开授权书的风险

① 签署授权委托书，需要注意哪些事项

1
委托人和受托人的基本信息
一般包括委托人、受托人的姓名、性别、工作职务、身份证号码、联系地址、联系电话等。基本信息尽量完备和详细方便第三人核对相关信息以及相关事项的通知。
在实务中，这些基本信息不一定要全部表述，但身份证号码和联系电话不可或缺。授权委托书是由委托人签署，出具给第三人表明受托人有代理权，所以在授权委托书中不仅要有受托人的基本信息，也得有委托人的基本信息。
2
委托事项
委托事项简单说就是委托人到底委托受托人与第三人干什么。委托事项一定要表达清楚，希望受托人干什么就在授权委托书中一项一项列清楚，这样才能预期受托人行为的范围，以便达到控制自己的风险。如果委托事项不明确，基于保护第三人对于法律文书的信赖，授权委托书会被认定为授权不明，从而由委托人和受托人对第三人承担连带责任。
3
委托权限
让受托人干什么事已经在委托事项中表达清楚了，下面就需要说明受托人可以在多大权限内干这件事，这就是委托权限。受托人的代理权限可以分为：
A、一次委托，即代理人只能就受托的某一项事务办理民事法律行为;
B、特别委托，即代理人受托在一定时期内连续反复办理同一类性质的民事法律行为;
C、长期委托，即代理人受托在一定时期内办理有关某类事务或某一种标的物多种民事法律行为。
不管是哪一类委托都要把委托权限表达清楚，受托人有什么权限就一项一项列清楚，避免在列举委托权限后面加上“等”这样的字样，这会带来授权不明的法律风险。
4
委托期限
对委托人来说，如果没有委托期限，就不可预期受托人不当行为带来的风险。明确委托期限对各方都非常重要。
委托期限尽量表达明确，这能才有可预期性，也方便操作。委托期限一般有两种表达方式：
1.知道委托事项完成时间的，委托期限可以表述成“委托期限自某年某月某日至某年某月某日。”
2.不知道委托事项完成时间的，委托期限可以表述成“委托期限自委托人签署授权委托书之日起至受托人完成委托事项之日止。”
5
委托人的落款签名及落款日期
授权委托书主文无论以什么形式出现，不管是打印稿还是手写的，只有落款处是委托人本人签收的才生效，所以要确保落款处委托人的签章有效。
同样，落款处委托人的签署日期看似是小事，但随便签或不签的行为都是风险所在。
6
避免出具空白的授权委托书
有些委托人为了图方便会对受托人出具一些空白的授权委托书，再由受托人根据需要自行填写，这样做其实风险很大。这样就避开了委托人事先对第三人资信的审查，甚至有可能出现受托人和第三人恶意串通损害委托人利益的情形。

② 在公司授权的委托书下，签上合作单位的责任承诺书，有法律风险吗

除非你签订合同都盖的有公章，这样才能是属于公司行为，与个人无关。如果没有公章，将来出问题了，公司如果说不知情，你就说不清了。

③ 我老板让我替他去招标，那么我就是授权委托人，如果没有授权委托书，招标会上我签字会承担什么样的风险。

如果是替招标的话，招标会上作为招标人代表出席是不需要授权委托书的，签字只是表示有招标人代表到场，不会承担任何风险；

如果是替老板去投标，没有授权委托书，招标人和招标代理单位是不认可你的授权委托人身份的；你签字没有任何效力；

出具授权委托书的时候一般是要附身份证复印件的，至少要提供身份证编号的，你多虑了。

(3)开授权书的风险扩展阅读：

招标的基本要求

《招标投标法》第十七条规定，招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。投标邀请书应当载明本法第十六条第二款规定的事项。

邀请招标是招标人以投标邀请书邀请接待室的法人或者其他组织参加投标的一种招标方式。这种招标方式与公开招标方式的不同之处，在于它允许招标人向有限数目的特定的法人或其他组织（供应商或承包）发出投标邀请书，而不必发布招标公告。

因此，邀请招标可以节约招标投标费用提高效率。按照国内外的通常做法，采用邀请招标方式的前提条件，是对市场供给情况比较了解，对供应商或承包情况比较了解。

在此基础上，还要考虑招标项目的具体情况：一是招标项目的技术新而且复杂或专业性很强，只能从有限范围的供应商或承包商中选择；二是招标项目本身的价值低，招标人只能通过限制投标人数来达到节约和提高效率的目的。因此，邀请招标是允许采用的，而且在实际中有其较大的适用性。

但是，在邀请招标中，招标人有可能故意邀请一些不符合条件的法人或其他组织作为其内定中标人的陪衬，搞假招标。

为了防止这种现象的发生，应当对邀请招标的对象所具备的条件作出限定，即：向其发出投标邀请书的法人或其他组织应不少于3家。

而且该法人或其他组织资信良好，具备承担招标项目的能力。前者是对邀请投标范围的最低限度的要求，以保证适当程度的竞争性。

后者是对投标人资格和能力的要求，招标人对此还可以进行资格审查，以确定投标人是否达到这方面的要求。为了保证邀请招标适当程度的竞争性，除潜在招标人有限外，招标人应邀请尽量多的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，以确保有效的竞争。

④ 关于避免授权委托书风险

首先必须以你公司的名义授权，其次，必须约定授权范围，不管如何约定，因此授权发生的纠纷，你们公司都要承担责任的，所以风险的肯定存在，并且还比较大！

⑤ 授权证书的法律责任

1、产品的什么权利，最好是写的具体明确点，要不然被授权人会滥用权利，而且有可能发生纠纷会造成你这个授权公司的连带责任；
2、建议在授权书中声明是否可以允许对方转授权，建议是不允许转授权的，这样风险会小一点。

3、如果被授权发生纠纷，你可以追究他们的责任。

⑥ 求助，投标授权委托书怎么写，才能避免风险

招标文件中会给出授权委托书的详细格式
只要按照格式正常填写即可
不要对格式进行修改
建议被授权的委托人是企业本单位的职工 这样可以避免风险

⑦ 如何控制授权中的风险

一面是制度，一面是能力 企业里的人总有一个误区，特别是处于各个层级上的中层经理，他们往往认为，什么时候公司把授权的制度建规范了，授权的问题就解决了。比如原来是老总审批的，现在改一改，由我们来审批，就算授权了。 制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权是两个层面上的东西，一个是制度层面的，一个是能力层面上的，没有能力相匹配的授权，问题还是解决不了。 一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合同权限等，这些都可以通过制度来保障，但除了制度层面外，还有个能力的问题。 如何让下属在更加有效工作的同时，又能够控制授权当中的风险？我们可以把授权分成四种类型：必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不该授权的工作。这几个类型的划分，都不是在制度层面上做的划分，而是管理过程当中必须要这么做的。该授不授，是“失职”
必须授权的工作。有一次在企业里说到这个问题的时候，有个员工意见就很大，说他的经理经常什么事都不放心，什么事都觉得他自己干最踏实，效果最好。比方客户打来一个咨询电话，自己正在说的时候，他的经理就一把抢过电话呜里哇啦说了一通，完了放下电话还呜里哇啦把他数落一通。 这种现象在企业里很多，对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作，就必须授权下属去做，否则就是经理的“失职”。 企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。能力不匹配现象
应该授权的工作。本来应该下属干的，但是由于过去某种历史原因，没有让下属干，结果都是经理干的，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。 招聘的时候，我们往往对应职者都有要求，但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。比如，人力资源部有个主管职位，这其中有一项职责是组织公司的面试，但是，如果应聘来的这个主管是从国有企业流动来的话，他就不会组织面试，因为国有企业都是接受的应届毕业生，而且他也没有拟定招聘广告的经验。 这就是我们常说的，职责和能力不匹配。怎么办呢？通常情况下企业里的工作压力是很大的，下属干不了的时候，只好经理先干，把这事完成了再说。 比如说，大客户的销售建议书应该销售代表写吧，但是很多人都不具备这个能力，不是由上级代劳，就是交给本部门里能力强点的人写，结果时间长了，有能力的人，经理就会交给他越来越多的任务，没能力的人还越来越不敢交给他活了，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。 一般的员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司以后，一段时间内，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。 我做过300多份的中层经理的调查问卷，大多数人认为，自己替下属干了活，下属不但不知道，甚至还不领情，认为这是经理应当做的。比如，你说：小李，你把这事处理一下！小李说：我手头的事还没做完，你看能不能安排给其他人？或者说：这不是小王一直在做的吗，怎么又成了我的事了？ 但是按照职位说明书来，这就是他的事，但是可能由于以前他不具备这个能力，一直没敢让他来做，结果他就不承认这是自己的职责了，久而久之就推三阻四，形成了尴尬的局面。问题的关键就在于，下属不知道自己在职责和能力上的不匹配。怎么解决这个问题呢？这里介绍一个小技巧。职位对话
当员工人职的时候，我们就把职位说明书先拿出来，让对方看一下，并表示过几天再交换一下意见，看看他对职位说明书的理解如何。三天后可以就他的职责和他的能力匹配问题进行一次正式的谈话。 1、 先问他对现在的岗位职责清楚了没有？ 下属要是说清楚了，那好，你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的，不管他是拿着岗位职位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。 2、 跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了。 比如负责……事，协助……事，他可能就会问，协助是个什么意思？问了之后，我们跟他确认，协助是什么意思，执行又是什么意思。 3、既然都清楚了，请他说说这些职责他是否能全部执行。 他要说差不多，我们就和他确认哪个是差不多的，哪个是差得多的。有的人可能会说，前面几条都没问题，但是第六条组织面试，我以前在国企没做过。让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距，这实际上就是通过沟通，帮他找到自己的缺口。 4、如果他的能力和职责不匹配，没关系！告诉他：你现在做不了，我来替你做。 说白了就是，这个职位的工资是你拿的，但是，有一部分活，是我这个经理替你干的，这活你得赶紧学会了，自己领回去，别老再让别人替你做事。 5、让他确认什么时候才能具备履行这个职责的能力，3个月还是半年？ 下属领不去这个活，往往就是在这个环节没有眼他确认而造成的。如果前面确认了，那么到时候，他能力具备了，再给他授权，还有问题吗？授权不授责
可以授权的工作。这类工作说白了就是可授可不授的。有时候授权就是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。在这一类型里，我特别想谈的是创新的问题。 很多公司都谈创新，但很多公司都是口号。创新的最大特点是什么？就是风险和收益不对称一一风险大收益小。创新就是做十件事，可能要失败七八件。如果你没有在授权方面做出安排，谁敢创新？ 如果你想让你的下属创新的话，你就要授权不授责。很多会做领导的人就是这么授权的。干好了，你的，干砸了，我的！只有把承担的权力和责任分开，下属才敢干，降低了风险，他才可能全力以赴。标准不能授权
第一个，评选标准用的是群众标准而不是组织标准。让群众评，就是把标准授权了。每个人都有自己的标准，有的人觉得要人品好，有的人觉得要能力强。我们评的是组织的先进，但评选标准往往用的是群众标准、个人标准，最后这个“先进”成了各种势力、各种人际关系平衡的一个结果。 第二个，应该采用事先标准而不是事后标准。事先是一把尺子，结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准。比如提拔干部，先列出条件来，学历要求、性别要求、年龄要求、在本单位工作年限要求等等，大家一看，一筛选，人选就差不多出来了，避免了很多的扯皮现象。

⑧ 制造书授权书给客户有风险吗

做样品就给授权书？你公司是做出口，没听过做样品就给授权书！

⑨ 有的授权书要手持身份证拍照，有风险吗

可以在照片上注明“仅用于某某用途，复印无效”来规避风险。

⑩ 签授权委托书会出现什么风险吗！有没有相关人士帮帮我急！！

签署的授权委托书具体内容如何？存在隐患的话建议及早解除授权委托