代理商模式下的服务管控

① 如何管理四种类型的代理商

最关键的是告诉他：起步可以与国际同步是个机会，有很多国外的代理商在获得华纳的支持后都发展得很快很稳健，甚至在国外有些代理商拿到华纳的代理权都可以去银行申请贷款。因为华纳就是一个国际级的很难得的品牌。你应该抓住这个机会，我们到时可以找老板去跟您当地政府或银行说说证明一下都没问题。这样，代理商在心理上已经被征服了一大半，剩下的就是如何对其灌输企业的管理理念，让代理商们认同你的管理模式及市场操作手法。 最后一种代理商：没落型的代理商 现状分析因为自身管理或过于迷信煽情或广告型的品牌，随着代理的品牌商大起大落的一群人。 心态分析似乎看破红尘，但是兴趣未减，只是心有余悸。他们会说：“我们很多种方式都知道，你能说说你有什么不同的地方？” 营销策略作为厂家，此时我们应该针对代理商对广告疯狂迷信的心态，做无情的打击。因为这类代理商，曾经成功于广告，同时也失败于过分相信广告的效果。拿中合公司来说，我们先入为主，抓住其兴趣浓厚但多疑的心态：首先你可能被假国外公司骗过，或者是被广告的许诺骗过，但是我们国外公司做生意的方式不同：第一如果不认同公司的品牌及经营策略的客户我们只交朋友不合作；第二，不懂管理及终端运作的客户再有钱也不合作；第三，如果思路敏捷、财力不足的客户我们有可能会支持他做事业。这一招叫欲擒故纵，你既刺到了他的痛处，又让他觉得你们的企业在选择代理商方面很有原则，是个善于管理的企业。而这种类型的企业，他的弱点就是迷信广告煽情、不善管理。如果能合作的话，一定可以取长补短，让自己东山再起! 当然，这四种代理商我们都可以从电话中发现蛛丝马迹。比如：口气重的人很有可能是成熟型代理商（但是他在拿起电话给我们打的时候，我们已经赢了，毕竟他会感兴趣寻求新的品牌），口气试探性的就有可能是新入行或成长型的代理商（因为品牌大他们心理没数，所以会说我想问一下……）。 代理商们向来仗着自己的销售网络，对厂家们指手划脚，提出各种各样的“政策”；而厂家也因为市场是自己的软肋，只能对经销商们的各种“无理要求”忍气吞声。长期以来，厂家都处于一种被动的地位。厂家的产品就正好比是自家的女儿，而代理商就是他们要找的婆家，找对了婆家还好，“女儿”的日子好过，自己也舒服；“女儿”要是嫁错了郎那就惨了，随时都有被“休”的可能。不过这样的时代已经过去了，经销商暴利历史已经结束，转而进入微利时代。只有厂家和商家在产品和通路上达成共识，同心协力做好产品，做好网络，做好终端，才能最终实现厂商双赢！ 从厂家一方来讲，绝对要主动出击，了解不同类型的代理商的套路，除了你的产品够吸引力外，最主要的还是要抓住代理商的心态，掌握了他所想的，也就掌握了代理商的必杀技，正所谓上策者攻心，上兵者伐谋！ 作者简介： 吴海明：国内知名品牌营销专家，中合品牌管理机构董事总经理，广州纵达咨询有限公司董事长。中国企业形象策划设计委员会资深委员、《中国广告》杂志2003年理事、《广告大观》2003年理事。现被特聘为香港生产力促进局的营销讲师。著有《出卖广告人》、《品牌特攻》、《卖场登陆》等专业著作。 中合品牌：国内少数专业化妆品营销策划咨询公司，

② ERP代理商如何掌控正确销售模式

一、控制项目比正面工作更重要 销售的整个过程分为商机的获取、商机的跟进与最后落实商务的条款；在商机的跟进过程中，代理商也好、厂商也罢在正面工作上无非也就是这几招：调研、调研报告、方案、方案讲解、产品演示、典型客户参观、参观公司等。但现在不像是2000年的时候，2000年的时候，大部份软件公司对ERP并说不明白，如果针对于ERP公司能从正面上能说服客户，能论述明白ERP能给企业带来什么样的价值，从正面上就能征服客户，那时的竞争完全是产品与管理理念层面的竞争，所以并不存大多的竞争，只要你能说明白，能让客户有了感觉就可以了，所以那时候的销售也比较容易；但ERP在中国经历了这么多年的发展，大部份以财务软件厂商为代表的ERP公司也都能整明白了ERP是什么，企业怎么来搞ERP，所以现在的市场上很多的公司都能把ERP讲明白，让客户感觉到都差不多。 即然在这种情况下，我们应该从另外的一个角度上下功夫，从控制项目上下功夫，找见项目的负责人、项目的决策人、项目的使用者，在整个项目中能找支持我们的人，成为我们的内线，在第一时间把企业与竞争对手的信息第一时间反馈给我们。应该这块的工作，代理商是强项，现在需要我们做的是正确引导代理商的思维，引导他需要做哪些人的工作，具体怎么样搞定人，代理商都是我们的前辈，他们会有很多的方法。 我记得前几天和一个做硬件的朋友聊天，他是做IBM集成解决方案的，竞争非常激烈，出现了一个客户，同时有46家公司竞标，28家IBM的，18家HP的，竞争已经到如此程度，在这种状态下他们如何搞，首先，28家IBM的先联合起来把HP的打掉，然后他们28家再相互竞争，而他们28家都是IBM的方案，方案一模一样，没有相应的差异性，而IBM会在开标前的几个小时内告诉你，说这个单我支持你。 所以说，现在硬件的竞争是非常的残酷的，而ERP软件又何偿不是呢？有可能有的朋友会说，不是的厂商不同的解决方案，会通过产品体现出相应的差异性，代理商会通过专业的形象、专业的团队来打动客户，但现在ERP已经在中国发展了这么多年，整下来让客户感觉都差不多。 我有个朋友，以前做深圳的一个品牌——歌利来，前几年他签单很容易，通过他专业的形象签单很容易，而现在，他的人员更专业，而签单没有那样容易了？为什么，现在能整明白ERP的人多了，公司也多了，即然在这种情况下，我们就应该转换思维，首先要学会控制项目，然后再努力做正面的工作。控制项目，所有的公司都在做，这就取决于被你搞定的人有没有份量、是否真心的帮你。 二、销售过程 现在针对于地县级市场上，大部份需求ERP的公司都是高速成长的企业，而且是民营企业；大部份高速成长的民营企业大部份都没有独立的企业信息化部门或CIO这个角色，也没有明确的项目推进计划表，也没有明确的我什么时间选型、什么时间上线，而且针对于选型ERP而言大部份是企业的老板亲自在负责，或者交给他下面的核心人员去选型，最后由其来敲板。 如果老板没有找到ERP的感觉他是不会轻易的下决心来操作的，因为在他的感觉中，ERP不错，但ERP的失败率这么高，他是有些担心的，所以做为厂商的人员，一定要通过有效的沟通，让企业的老板有“感觉”。在整个ERP的销售过程中，可以分为以下几步：成功的初访、控制项目是销售中的重中之重、有效的高层沟通、商务洽谈四个部份。 三、成功的初访 成功的初访主要是需要了解以下几个问题，企业的背景、企业内部的组织结构、企业项目的负责人、决策人、使用者、参与者，企业现在产品的销售形式、企业现在在行业中的地位、销售额、在行业中的SWOT分析，主要摸清企业常见的六个问题，包括物料占用、生产排产、企业内控、成本核算、品质管理、销售服务等一系列问题。 四、时机的选择，抢单比养单更重要 ERP的销售过程就像长跑，在前期的时候我们只要跟下，别让在前几轮的过程中把你PASS掉，到最后冲刺的时候同时发力；比如，你今天去做了一个调研，客户感觉可以，但是他的感觉好的周期也就是二、三天，再比如说今天做了一个产品演示，感觉不错，但周期也就是二、三天，或者有些代理商感觉实在搞不下来，又去参观客户、参观总部等一系列的行为，但这些动作怎么做才最好呢？我认为动作要快，而且要连贯，不要把周期拖的太久，因为做为代理商而言，有些时候整的并不是非常专业，有可能在客户面前表现不出非常的专业性，如果这样，让竞争对友抓住了时机，你会非常被动。一般建议出了一个A单，从成交到签单周期也就半个月，在半个月的时间内把你的优点全部展现给客户，客户一个好、二个好、三个好最后感觉才是好；比如经常听代理商说这样的问题，这个单子XX公司已经跟了一年多，如果听到这个情况，对您来说应该是好事情，在一年之中把他应该用的招都应该用的差不多了，而且在跟了一年多也已经报漏了很多弱点；又听到另外一个说法，XX公司是新杀进来的，这时我认为你应该警惕。所以我把销售的过程分为二种，一种是抢单，一种是养单，所以抢单更重要，建议朋友们不防可以试一试。 五、与企业高层常见沟通的套路 如果企业的管理者对ERP存在疑虑的时候应该从企业发展与管理的角度上去沟通，让他认可我们的管理思想。经过走访这么多中小企业客户，感觉企业管理者常见的烦恼为三个层面：策略层面、业务层面、操作层面；策略层面是企业发展中的瓶颈、超越竞争的方法，所以针对于这个问题我们的沟通的切入点是ERP是为你企业的竞争服务的，选择ERP要与你的竞争策略相关；业务层面包括对账、物料管控、接单、品质、成本等一系列问题；针对这些问题，根据我们初访了解的情况，从反向思维的方式与企业的高层去沟通；确认问题、问题的表像、分析问题的跟源、ERP层面的执行方案，针对于传统的制造业，只要解决企业中的一或二个问题就能给企业带来意想不到的惊喜。

③ 代理的模式有几种

一、代理商模式按数量分可分为三类：

1.独家代理，

2.少头博弈代理（2-3家），

3.多头博弈代理（3家以上）。

选择独家专代理或是非独家代理，是中国企业首先要思考的。

二、按销售商对代理商的渗透程度可分为两类：

渗透类代理，独立代理（非独家代理）。

三、按代理商的级数可分为：单级代理商体制，多属级代理商体制。

④ 代理商的商业模式

代理商的商业模式有以下几种：

1、制造商→总代理→经销商→消费者

2、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者

3、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

代理商代企业打理生意，是厂家给予商家佣金额度的一种经营行为。所代理货物的所有权属于厂家，而不是商家。因为商家不是售卖自己的产品，而是代企业转手卖出去。

代理商赚取企业代理佣金。代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。

(4)代理商模式下的服务管控扩展阅读

代理商不一定是独立机构；不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）；赚取佣金（提成）；经营活动受供货商指导和限制；供货权力较大。

代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。

代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

代理制和经销制也能互相渗透，各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。

⑤ 成为代理商需注意事项代理商的权限和经销商有什么不同!

成为代理商需注意事项:知识产权(商标,专利)的保护和授权使用.这是最重要的.
权利义务(主要是责任)的分担.
争议解决办法.
以上几点,注意尽量不要用模糊的字眼和说法
如果是有个有发展的企业,他不会对你有许多限制.而且在一些合同条款上协商余地也比较大. 代理商的权限:看你的等级来的 他有1级2级3级代理商 不同代理商权限也不同和经销商有什么不同；经销商与代理商都是渠道的中间商

经销商
★独立的经营机构
★拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务）
★获得经营利润
★多品种经营
★经营活动过程不受或很少受供货商限制
★与供货商责权对等

代理商
★不一定是独立机构
★不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）
★赚取佣金（提成）
★经营活动受供货商指导和限制
★供货权力较大

从制造商到零售终端的渠道途径
1、制造商→经销商→消费者
2、制造商→总代理→经销商→消费者
3、制造商→总代理→一级代理→经销商→消费者
4、制造商→总代理→一级代理→二级代理→…→经销商→分经销商→消费者

代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。

在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。

代理制和经销制也能互相渗透，各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言，其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。

⑥ 代理的模式有几种

二就是给销售样品 代销 三 总代 如果你们产品有优势 有专利 实力雄厚的话 应该有人会跟你谈的 代理商各种模式的特点 1、代理商模式按数量分可分为三类：一、独家代理，二、少头博弈代理（2-3家），三、多头博弈代理（3家以上）。选择独家代理或是非独家代理，是中国企业首先要思考的。 1-1、 独家代理，顾名思义，就是指在某一品牌产品在某一地区市场只由一个销售商进行代理销售。 这种模式的优点就是有利于绑定公司与销售商的关系，销售商对公司比较忠诚。同一品牌产品没有竞争，在产品利润满意的情况下无需公司监督独家代理商会自行努力运作。公司对独家代理商相对来说可花较少的人力物力管理。 缺点是因为缺少竞争，销售商会因为追求高利润而导致售价过高，从而使该与同类产品竞争损失价格竞争力，或者直接面对消费者失去价格竞争力。如果同类产品竞争过烈，独家代理商也可能会因利润过低而放弃某品牌产品销售，该产品从而丢失在此地区的市场。 这在中国市场是一种普遍采用的代理商模式。 1-2、少头博弈代理，是指某一品牌产品在某一地区市场由2-3家极少量的销售商代理销售。 优点是引入了竞争机制，销售商为了竞争不会给产品设置过高的利润，从而使该品牌产品极具价格竞争力，扩大了市场规模。在某一代理商放弃市场后，不至于丢失该地区市场。 缺点是，在竞争过激的情况下，如果控制不力很容易出现利润过低，所有代理商都有可能放弃推荐该品牌产品（解决此问题最好的方法是增加商品品种，形成某品种的独家代理和多品种的少头博弈代理的混合机制）。公司必须花相对大的精力去控制代理商。 这在中国市场是一种常见的代理模式。 1-3、多头博弈代理，是指某一品牌商品在某一地区市场由3家以上较多的销售商代理销售。 这里有一个很奇怪的现象：代理商增多，不一定会出现竞争加烈，常常是2-3家的代理商竞争最为激烈，也就是说多头博弈相对于少头博弈的竞争程度是相对缓和。这种现象可用哲学原理来解释：事物多是循环发展。虽然多头博弈代理和独家代理的本质不同，但表象却有很多相同。多头博弈代理兼具独家代理和少头博弈代理的优缺点。但目前由于多种原因，多头博弈代理在中国应用的相对较少。 2、按销售商对代理商的渗透程度可分为两类：一是渗透类代理，二是独立代理（非独家代理）。 2-1、渗透类代理，是指部分股份被公司持有的销售代理商。优点是公司和销售商是利益共同体，可利用股份直接影响或者是控制销售商的决策；缺点是占用公司资金，容易形成管理漏洞。 2-2、独立代理，是指与公司在资金等项目上保持独立的销售代理商。优点是不占用公司资金，不容易产生管理漏洞。缺点是公司对代理商的影响力非常小，利益的分歧容易导致分道扬镳。 3、 按代理商的级数可分为：一、单级代理商体制，二、多级代理商体制。 3-1、单级代理商体制，是指公司直接面对所有代理商，包括权限不同的大代理商和小代理商。优点是直接面对代理商，勾通无障碍，便于信息的反馈，市场反应很快，对代理商的控制力较强，中间环节少从而最终销售价格低。缺点是公司要具有很高的管理水平和实力，要耗费大量的人力物力建立销售体系。 3-2、多级代理商体制，是指公司不直接面对所有代理商，由大代理商开发和管理小代理商。优点是公司不用花费大量的人力物力建立全面的销售体系。缺点是容易造成大代理商坐大，往往会逼迫公司做出对公司不利的决策，信息勾通有障碍，市场反应会变慢，中间环节多导致最终销售价格偏高。

⑦ 经销商管理制度该怎么制定

谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度： 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度： 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、 建立“责权明细”的营销管理制度： 在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。 四、 建立“科学规范”的产品管理制度： 目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。 另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。 五、 建立“优势互补”的厂商合作制度： 今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。 很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。 六、 建立“不断冲电”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。 当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述