联想融资方式

A. 联想失败融资案例 后来怎么处理了

在国内银行与融资贷款除了关系以外,中小企业是最不屑的一部分,因为一般没有担保专,没有资产,没有信用,没有很好属的市场订单,没有很好的管理系统,都是减少银行及所谓银主贷款给中小企业的原因,熟人借贷,变成无奈的选择.

B. 联想集团是不是偏好股权融资

这个跟企业内部做出决定时的财务状态有关

说白了就是看他手上有没有钱

C. 求联想集团融资简介

建议到重点高校图书馆数据库搜索下。

D. 较常用的筹资方式是什么

日本企业家中田修说：“有钱谁都会创业，关键在于没有钱怎么创业。”

俗话说“巧妇难为无米之炊”，又有“三军未动，粮草先行”。这说明创业需要创业资金，没有创业资金，一切的创业活动都无从谈起。

在创业过程中，从租办公室、办证照、买设备、购原材料到支付员工工资都需要钱，离开钱将一事无成。所以，资金是企业的血液，存在于创业的全过程，要创业必须有足够的资金。

如果资金不足，那么有两种方式可以选择：一是从小本生意做起，等积累了一定的资金后再做大；二是从银行或亲朋好友处借贷，或者用入股的形式吸纳资金。而靠第一种方式积累资金的速度将会很慢，所以大多数的创业者在创业之初都是靠筹措资金起家。那么，怎样筹措创业资金呢？

一般而言，可以通过这样几种方式去筹措创业资金：

个人积累，适合小本创业

个人积累是创业者立业之本，创业者在创业之前将自己的工资及其家庭收入积累起来，由少积多。创业者原始积累非常重要，为了创业必须节俭、积存尽可能多的创业本金，在创业中要尽量缩减各项开支，相对增加创业资金。

但这种方法比较慢，且需要创业者养成良好的储蓄习惯。这种方法适合于小本创业。

家族成员共同筹资

这是目前在筹措资金时运用得比较多的方法。

向亲友借贷

在自己的亲戚朋友处借贷，通过这种方法筹措资金也比较常见。

向银行借贷

借贷可以信用为代价，由少到多，逐步扩大贷款数额，贷款采用抵押担保贷款的形式，以取得银行信任后进行贷款。

向银行借贷需要一定的抵押，但也切实可行。向银行贷款，遇到的最大障碍是担保，无法提供担保，就无法贷到款。

通过集资

即从开始创业就搞股份制，但一定要选好合作伙伴。集资分为内部职工集资和外部客户集资。内部职工集资可增强职工责任感，人人都有风险和压力，激励大家实干；外部客户集资主要是让客户提前预支货款或服务费，以后用所供产品及服务相抵。

有效筹资的妙方

在创业前，如果当你拿出全部积蓄还不够、亲友没有多余的钱借给你，向银行贷款又没有抵押物品的时候，你怎么办呢？办法总比困难多，天无绝人之路，只要开动脑筋，善于学习，广开思路，你就会找到许多巧妙而非常有效的筹资方法，实现自己创业的梦想。

良好的信用为创业提供各种便利

良好的信用和经营信誉是创业者的无价之宝，凭着它，可以有效地说服别人为你的创业提供各种方便条件。

1924年，唐拉德·希尔顿打算建造第一家挂“希尔顿”牌子的饭店。他买了一处地皮，但动工不久却遇上了资金困难，于是他想到了自己的信用。在这之前，希尔顿在经营中非常注重信用，他的信用已被人们广为传颂。

希尔顿先请地皮卖主的法律顾问在主人面前宣传自己讲信用、善经营的情况，然后上门约见了地皮卖主劳德米克。希尔顿详细叙述了自己建造一座豪华饭店的前景，引起了对方的共鸣。希尔顿看到对方已经认同了自己的信用，于是提出自己在财力上的困难，想将买地皮改为租地皮，租期99年，分期付款。

劳德米克认为这也是一个好办法，自己既可保留土地的所有权，又可在希尔顿不能按期付款时收回土地，同时也收回饭店。劳德米克相信了希尔顿的信用和能力，于是他答应了下来，希尔顿旅馆因此建立起来，发展到后来举世闻名。

加盟连锁经营

俗话说，“背靠大树好乘凉”。有许多大公司为了扩大市场份额，正纷纷选择连锁经营的方式来扩充自己，为了有效而快速地扩大连锁经营的覆盖面，他们广泛吸收个体业主加盟经营。为此，他们常常会推出一系列优惠待遇给加盟者，这些优惠待遇或是免收费用，或是赠送设备等，虽然不是直接的资金扶持，但对缺乏资金的创业者来说，等于获得了一笔难得的资金。吴先生收入不高，一直想开个小店赚钱补贴养家。经过一段时间的观察，他发现鼓楼区菜场边有一家卤味店生意非常红火，便打算开家卤味店。但是，要开一家自做自卖的卤味店不仅投资大，还要顾及采购、加工、销售等方方面面，况且自己又不懂卤味熟食的制作技术。

后来通过朋友的介绍，吴先生以加盟的方式在北桥农贸市场内开了一家“不老鸡”的连锁店。因为加盟连锁经营，实行的是货物配给制度，吴先生为此不仅省下了添置制作卤味的五万多元设备费用，又省下了数千元的成本周转资金，公司考虑到他家庭困难，还免去了他近万元的加盟费用。

实际上，吴先生等于获得了6万多元的资金扶持，他自己只花了大约18000元左右就开起了一家别人要投资7．8万元才能开起来的卤味店。

目前，很多银行也积极参与特许经营，为创业者提供贷款，这种助业贷款可以达到一举三得的效果：银行的信贷资金可以获得比较安全的投放渠道；借款人通过银行贷款可以达到投资创业的目的；企业达到了销售自己产品的目的。

不久前，上海工商银行与柯达公司联合推出的助业贷款就受到了欢迎。个人投资9．9万元，柯达就可以帮助其建一个彩扩店。最重要的是，这9．9万元的投资可以通过申请工商银行的助业贷款获得。

中国银行也与柯达（中国）公司和立邦（中国）公司合作，在全国范围内为想要开办柯达快速彩色冲印店或立邦漆经销店的投资者提供贷款。在此种情况下，只要得到柯达公司、立邦公司认可，借款人无须提供任何担保即可获得贷款，用于购买有关设备。

而浦东发展银行的个人创业贷款是支持联华便利的“投资7万元，做个小老板”特许加盟方案。

变现接手的亏损企业

在经营活动中，经常会出现一些亏损企业，创业者可以将这些亏损企业接手过来，然后作为抵押物向银行贷款变现而获得创业资金。当然，这种筹资方法风险比较大，获得创业资金的代价是要承担一大笔债务。宋凯做了几年外贸皮鞋生意，积累了一定的业务渠道，便打算自己办一家鞋厂。他仔细算了算，办个中等规模的鞋厂需要100万元的设备和周转资金，外加一处不小于200平方朱米厂房。

宋凯通过朋友在近郊某镇物色了一家负债累累、濒临倒闭的板箱厂，并以“零转让”的形式接手了这家工厂，也就是该镇以资债相抵的办法，将工厂所有的动产不动产以及工厂的债务全部一起转让给宋凯。

厂房的问题解决了，但是100万元的资金从哪里来呢？宋凯到银行去贷款，负责信贷的人要他提供担保，可是上哪儿去找担保人呢？正在宋凯焦急万分时，他的一位朋友一语提醒了他：板箱厂的资产就是抵押物。

就这样，宋凯不花一分钱就解决了资金和厂房的问题。当然，他因此也背上了较重的债务，这就要靠他通过今后的努力来慢慢地偿还了。

寻找风险投资

如今有很多大公司、大集团甚至个人手中都掌握了大量的闲置资金，他们也十分希望能找到一个可靠的投资对象。因此，假如有好的项目，不妨寻找风险投资。

如何寻找风险投资呢？创业者可以通过亲朋好友介绍，也可以委托专门的风险投资公司代理，还可以适当做点儿寻资广告或张庆华是某粮油食品商店的职工，近年来商店连年亏损，上级公司决定将该商店拍卖。张庆华认为商店地理位置十分理想，之所以亏损主要是因为经营管理不当，只要对商店的品种结构作一番调整，再加强商店的内部管理，完全可以盈利。

但是，要将商店拍到手，起码得有60万元以上的资金，凭自己的实力显然无法企及。于是，张庆华想到了昔日的同学仇英。仇英如今已是某集团公司的董事，向他借几十万元应该不成问题。仇英了解了张庆华的来意后说，动用集团的资金必须经过董事会的讨论，而外借资金一般是很难通过董事会的。假如以合资的方式参与合作竞拍倒是可以的。一个月后，张庆华在该集团100万元风险投资的支持下，一举拍得了粮油食品商店，实现了自己当老板的愿望。

在上网发布寻资信息。

当然，投资者也可以直接与风险投资公司联系。但要说服他们，不能只用脑子里的几点想法和对方空谈，而必须拿出实实在在的证据来证明“我的项目是有可行性的，是有市场前景的。”最切实的做法是，和对方谈之前事先准备好书面的项目介绍和计划书。在和对方谈的过程中，还可以强调自己的工作经验、社会关系网等优势。

先替别人搞营销再去创业

没有资金创业，可以先替别人搞营销，待积累了一定的资金和经验后再去创业。

柳传志是一个创业的传奇式人物，他领导联想由11个人20万元资金的小公司，用14年时间成长为中国最大的计算机公司。

联想一开始没有资金，也只能替人家卖机器。1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港元。因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。

接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。柳传志开始时就一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。但是，通过做贸易，不仅使柳传志积累了创业资金，而且还学会了做生意、搞营销，最终成就了“霸业”。

“滚雪球”式筹资

“滚雪球”就是用很少的钱贷到更多的钱的一种筹资方法。1986年，陈金义向亲朋借了一万元办蜂蜜加工厂时资金远远不够，他靠自己的两条腿跑市场，找蜂源，终于积累到3万元。然后，他用这3万元作抵押，从银行贷到6万元。再将这笔款到另外一家银行作抵押，贷到了12万元。

就用这种滚雪球的方式，陈金义凑够了资金，办起了蜂蜜口服液加工厂，最终成了50强中国富豪之一。

到免费场所创业

创业离不开理想的场所，而创业之初的很大一笔投资就是用来支付房租的。因此，只要你能转换一下想法，想办法获得一处免费的创业场所，那就相当于得到了一笔可观的创业资金。农大园艺系毕业的小钱在一家专业不对口的公司里干得不开心，所以他很想辞职开一家自己的花店。开花店最大的投资就是店面房租，大约需要2万多元，但是，工作还不到一年的小钱哪来这2万多元呢？

2000年10月份，他在报纸上看到南京一家花鸟市场的招商广告，广告上承诺第一批进场设摊者均可享受免收半年租金的优惠。这真是天大的喜讯！小钱毫不犹豫地申请了一个摊位，像模像样地办起了一家观赏植物批零兼营店。由于他的不少同学在花卉生产单位工作，因此资源充足，质量上乘，生意红火。

争取创业免担保贷款

一般人总认为，要向银行贷款必须自己提供担保或者抵押，其实情况并非都是如此。现在有的银行为了拓展信贷业务，充分考虑了创业者寻找担保的实际困难，纷纷主动寻找担保方，为有意创业的人提供免担保贷款。黄志大学毕业后回到上海，一直没有找到称心的工作，他看到自己居住的小区内有一家小型超市生意非常红火，黄志心想：不如开个超市，自己给自己干。但是一打听，办个小超市投资起码得6到7万元，只好作罢。

2000年8月份，上海浦东发展银行与联华便利签约，推出面向创业者的“投资7万元，做个小老板”的特许免担保贷款业务，由于联华便利作为合作方为创业者提供了集体担保，浦发银行可向通过资格审查的申请者提供7万元的创业贷款。

黄志获悉后立即递交了申请。两个月后，他顺利地从浦发银行领到了贷款，在控江路上如愿以偿地开起了自己的小超市。

争取政府政策性扶持

作为调节产业导向的有效手段，各地政府部门每年都会拿出一些扶持资金，例如近年来杭州市提出建设“天堂硅谷”，把发展高科技作为重点工程来抓，与之相配套的措施是杭州市及各区县均建立了“孵化基地”，为有发展前途的高科技人才提供免费的创业园地，并拨出数目相当可观的扶持资金。

假如你是高科技人才，不妨争取这样的政策性扶持，一旦成功，资金问题就会迎刃而解。李教授任教于无锡某工业大学计算机系，但他并不甘于只做学问，还希望办个软件公司，发挥自己另一方面的才能。但由于工资微薄，没有资金创业。

1997年，他得知杭州市将创办高科技企业孵化基地，对通过资格审查的企业提供免3年租金的办公场所，并给予一定的创业扶持资金。这无疑是一个难得的创业机会，李教授立即带领几个成绩优秀的学生创办了一家软件公司，不仅成功地进驻了位于杭州文三路黄金地段的百余平方米的办公场所，而且还得到了10万元的扶持资金，正好用来作为创业资金。

——引自延边人民出版社《人人都能成功》

E. 联想并购NEC采用了什么样的融资方式与支付手段

不是采复用直接出多少钱，买制多少股权或者接受定向增发注入多少资金等直接并购方式，而是采用了与NEC联合成立控股公司，再把NEC的PC事业置入其中的方式而实际加以并购的。采用这种方式，给足了NEC的面子，降低了并购的难度，同时又为联想集团整合在日本的PC事业铺平了道路。
我们说这次联想集团的老练，就是老练在这个地方。如果直接以多少代价来获取多少股权的方式，作为日本最大的PC公司的面子可能放不下，而且，也会像当年并购IBM的PC事业时一样造成客户的流失。在联想集团和NEC双方宣布合资建立控股公司的记者招待会上，NEC就小心翼翼地否认了把PC资产卖给联想集团的说法，而且在合资的控股公司之下NEC的电脑品牌也将保留。这种保全面子的做法既不影响到联想集团对NEC的PC事业的控制，而且也确实不会影响到NECPC公司原来的具体营销。

F. 联想兼并IBM的PC业务属于什么类型的兼并，其可能的动机是什么

2004年12月8日，联想集团（0992.HK）在北京宣布并购IBM的全球PC业务，这标志着联想向国际化迈出了实质性的一步。完成并购交易后，联想PC业务的规模将跃升为全球第三。联想并购是中国IT企业海外收购金额最大的案例，国内外媒体都表示了极大的关注。英国《卫报》发表文章认为联想收购IBM的PC业务将开启中国的新经济时代，标志着中国公司真正开始了全球化并购。Stein Roe投资咨询公司的投资商查克·琼斯（Chuck Jones）表示，如果联想希望在世界舞台上扮演重要角色，收购IBM的PC部门就是实现这种目的的有效方式，否则联想至少还得为此付出十年的努力。而持怀疑态度的声音也不绝入耳，认为联想并购针对有美国精神象征的IBM，不得不面对政治、文化、管理及资金等现实问题。毫无疑问，这起并购凝聚了大量的商业智慧，并购者背后究竟蕴涵着什么样的利益诉求？并购对相关利益方会产生怎样的经济后果？又能给中国企业带来何种启示呢？

不同动因促成并购

衡量并购的得失必须了解并购的缘起，我们从联想和IBM的战略背景出发，剖析其是否具有逻辑清晰、判断合理的交易动因。

并购成为联想国际化路径的首选

从2001年到2004年，国际化已成为联想越来越亟需解决的课题。从联想的主要财务指标可以看出（图1），联想在经历了1997年到2001年的高增长阶段后，2001年是明显的拐点，此后各项财务指标的增长势头都明显平缓。对于急欲国际化的联想而言，渐进地通过自有资金扩大规模的方式尽管稳健，但略显缓慢，无法缩短超越竞争对手的时间。不仅如此，2004年3月，联想正式成为奥运会第11个加入的全球合作伙伴（TOP），在支付6500万美元现金及等价物的条件下，能够以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销，为此，联想必须具备足够广泛的营销网络，才能充分享受自己的权利。但是，如果联想为了充分利用奥运营销资源而组建自身的营销网络和人才储备库，将耗费大量的资源和资金，也未必能赢得时间。因此，并购已成为联想国际化路径的首选。

联想控股的总裁柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)曾表示，联想集团收购IMB PC的主要目的是看重其强大的研发能力和先进的管理技术。但我们认为，联想海外并购的根源在于战略利益的驱动，无论从地缘的角度，还是从产品同质化的角度看，联想与IBM PC之间都存在着很强的互补性（表1、表2）；除了业绩亏损外，IMB的PC业务能够弥补联想所匮乏的竞争力要素，包括获得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，并购后联想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展国际业务。对联想而言，“与大象一起跳舞”虽然并不轻松，但除此之外，似乎并无更好的选择。

财务结构暗示联想管理层存在并购冲动

美国学者麦克·詹森和威廉·麦克林（Jensen & Meckling）的研究发现，在负债较大的资本结构下，公司管理层具有强烈的动机去从事那些尽管成功机会甚微，但一旦成功则获利颇丰的投资，因为一旦成功，管理层将获得大部分的收益，而如果投资失败，则由债权人承担大部分费用。他们提出的企业代理成本理论认为，与股东相比，管理层更关心企业的规模问题，因为一般来说，规模高速扩张的企业，管理层升迁的机会更多，大企业管理层的声誉、社会地位及所获得的各种货币、非货币收入也较中小企业高。

由于股东不能完全监督和控制管理层的并购行为，管理层有可能牺牲股东利益去追求并购。尽管管理层持股、薪酬计划或其他激励机制能起到一定约束作用，但这些努力一般不足以使股东与管理层的目标达到完全一致。

从联想的情况看，1999-2003财年间其资产负债率大体保持稳定，但2004财年资产负债率达到46%，较2003财年的38%明显上升；而截至2005年3月31日，联想高管持股比例仅为0.58%。在负债率较大的资本结构下，联想的高管可能有强烈的动机去并购IBM的PC业务。虽然历史上PC行业的并购结果表明成功机会甚微，但一旦成功，联想的高管将获得大部分的利益。

麦克·詹森还发现，企业拥有闲置资金时，管理层倾向于将多余的资金投资于能够扩大企业规模的非盈利项目，而不喜欢将这些资金用于支付股利或回购债券，这实质上是以牺牲股东利益为代价来增加自己的利益。从联想的情况看，联想集团的现金流量充裕，2005年达到了30.19亿港元，较2004年增长13.9%，但联想摊薄后的每股盈利仅增加了7%，派发的每股股息仅增加了4%。从这一角度看，联想并购可能同样与高管的倾向性存在很强的相关关系。

联想的并购行为确实进一步提升了管理层在业界的影响力。2005年12月《中国企业家》杂志公布“2005年度中国企业领袖”25人名单，联想控股总裁柳传志因帮助联想集团并购IBM的PC业务而排名第一位，成为年度“最具影响力企业领袖”；同月美国《财富》杂志评出的“2005年最具影响力的25位商业领袖”中，杨元庆排名21位，入选的原因同样是其全球扩张计划。联想并购行为带来的部分经济结果与麦克·詹森的解释有惊人的相似之处。

PC业务拖累业绩使IBM无法容忍

任何并购交易的达成都是双方博弈的结果。IBM出售全球PC业务的动因，与其近年向服务软件业务转型的战略密切相关。IBM现任CEO萨姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）在解释IBM出售全球PC业务的动机时称，最主要的原因是IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远，而联想集团却在PC市场占据优势。我们认为，这只是问题的一个方面，而根本原因在于PC业务对IBM的整体贡献率已经降到无法容忍的地步。

财务数据表明，IBM近些年来业绩稳定，但增速缓慢，关键业务的边际利润出现下降趋势；尽管2003年其软件业务获得了高达86.5%的边际利润，但仍然无法阻止总体边际利润下降1.1%；随着Microsoft、Intel、惠普等跨国巨头的竞争，IBM面临着市场份额被蚕食的危险，尤其是IBM引为自豪的全球服务领域也出现了边际利润下降的趋势，从2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。这说明IBM已经缺乏“成长即是美”的活力，需要优化利润结构。

进一步对比IBM 1994年和2004年的分类业务可以发现，2004年服务业务收入的金额和占比都有明显的上升；尽管软件业务收入占总收入比例维持在15%-18%之间，但其对公司毛利贡献却始终高达33%以上；而PC业务收入虽然占总收入的12%，但包括PC在内的硬件业务利润仅占总利润的0.7%。2001年-2004年上半年期间，IBM的PC业务营收达341亿美元，但累计亏损9.65亿美元。著名市场研究咨询公司Gartner在几年前就预测IBM会在2007年前退出PC市场，理由是IBM的PC业务在表现最好的年度占其全部利润也不到1%，而该业务的盈利及增长趋势难以超越居于领先地位的戴尔。由于投资者对IBM的经营业绩不满意，2004年IBM股价跌幅达6.3%，而同期美国标准普尔指数上涨9.1%。

协议内容IBM略占上风

筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请了高盛公司作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想集团和IBM的销售收入和品牌认知度相差悬殊，因而这起收购也被媒体称为“蛇吞象”。但杨元庆认为联想的并购是有备而来，联想进行战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM PC业务是联想实施国际化的重要标志，而不是起点。

双方为本次交易能够顺利通过美国政府审查做了充分准备。IBM曾邀请了包括前国家安全顾问斯考克罗夫特（Brent Scowcroft）在内的政要出面游说政府部门，还说服美国政府放弃了阻止北卡罗纳州罗利三角科技园的研发人才转入联想的要求，这保证了并购中最宝贵人力资源资产顺利移交给联想；而联想方面也积极配合美国政府部门调查，并做出了让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单，联想员工不能进入除IBM PC部门外的任何IBM办公楼等。虽然美国外国投资委员会（CFIUS）延长了对该项并购的审查时间，但审查最终于2005年3月9日通过。

交易结构

2004年12月8日，杨元庆正式宣布双方已于12月7日签署最终协议，协议主要内容是（图2）：

一、代价支付。联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购代价包括6.5亿美元现金、6亿美元联想集团股票及承担IBM PC的5亿美元债务。首次交割将于2005年4月30日实施，此前联想须于2004年12月8日向IBM支付25,000,000美元现金作为商誉保证金。商誉保证金和应计利息252,493美元由IBM保管，交割时用于抵扣联想应付IBM的现金代价。根据协议，首次交割时联想须向IBM支付现金624,747,507美元（经扣除商誉保证金和应计利息），并按每股2.675港元的发行价向IBM配发821,234,569股股份及21,636,459股无投票权股份。这样，首次交割完成后，IBM占联想已发行股份总额（包括股份及无投票权股份）约18.9%，占联想投票权总额约9.9%。

二、品牌管理。品牌管理为期5年，分成三个阶段。第一阶段（2004年12月-2006年5月），联想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑，目的是避免原有客户流失到戴尔或惠普；第二阶段（2006年5月-2008年3月），IBM与联想合作开发新的品牌；第三阶段（2008年4月-2009年12月），联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签形式注明其在该品牌中的贡献。

三、业务整合。这是整个交易中最为复杂、最核心、最棘手的内容。IBM的全球PC业务全部交给联想管理，包括IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司即长城国际（不含其X系列生产线）以及位于日本大和和美国罗利的研发中心。此外，IBM与联想签定了若干附属协议。IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务，包括财务与会计支持服务、市场推广和销售支持服务、采购服务、开发服务、人力资源服务、房地产设施服务和IT服务，预计总费用不超过7.05亿美元；IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年期服务，预计总费用不超过4.36亿美元；联想委托IBM进行五年期维修和质保服务，预计总费用不超过11.65亿美元；IBM向联想提供五年期市场支持服务，预计总费用不超过8.66亿美元；联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年，预计总费用26.03亿美元。

四、人事安排。杨元庆担任并购后的新联想的董事局主席，IBM原负责PC业务的沃德（Stephen M. Ward）出任新联想的CEO；同时，IBM原PC业务下的约1万名员工成为新联想的员工（其中1/4在美国，中国区约占40%）。

资金安排

由于收购总代价高达17.5亿美元（约136.5亿港元），而联想2004财年末的净资产还不到45亿港元，考虑到自身的财务和融资风险问题，联想希望避免完全以现金支付并购费用。IBM则希望维持PC业务的影响力并分享可能带来的利润，也有意持有联想股票。最终IBM持股联想18.9%，接近收购项目股权的交易上限（超过20%实质上是合资形式，需要股东大会表决）。

根据柳传志当时的说法，联想集团的现金储备仅约4亿美元，而需要支付的现金就有6.5亿美元，资金缺口巨大。为避免出现资金风险问题，联想主要通过银行借款解决资金的问题，与银行达成了过渡性贷款协议。2005年4月26日，联想与若干银行签定6亿美元的定期的抵押贷款协议，该定期贷款由联想集团及若干附属公司无条件做出担保，贷款利率较3个月伦敦银行同业往来贷款利率高出0.825%，于5年内分期偿还。贷款银团牵头行主要包括工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，其他参与银行则包括中国内地、中国香港、亚洲和欧美等地的16家银行。这样，如果将联想自有资金、此次融资和联想此前货款汇总，联想可动用资金共约为13.5亿美元。由于并购后新联想的运营收入将急剧扩大，而过渡服务费等费用不需一次性支付，联想即使在支付IBM收购款6.5亿美元现金后，仍将手握7亿美元现金。

IBM的PC年营业收入达到95.66亿美元，加上联想并购前的年营业收入，合计将达125.37亿美元，这样大的规模对联想的营运资金提出了很大的挑战。但是，并购后IBM持有18.9%的股份而成为联想战略投资者，这会在一定程度上缓解联想维持业务面临的压力，因为与IBM战略结盟可提高联想的融资信用等级。

出价合理性有待观察

联想的出价是否合理呢？我们有必要先分析一下标的资产的详细情况。根据并购协议，IBM体系内的PC业务未经审核的账面净资产为-9.76亿美元，包括总资产15.34亿美元，总负债25.09亿美元。而IBM本次出售的PC资产按美国公认会计准则编制的未经审核账面净资产为-6.8亿美元，这是因为出售资产扣除了服务器交叉业务、与LG的合作项目及长城国际的股权等项目。财报显示，IBM PC业务2003年亏损高达2.58亿美元，而且在收购前两三年间业绩乏善可陈。对此，联想的财务顾问高盛公司认为主要原因是质保费用的支出影响了PC业务的盈利能力，具体来说，由于IBM此前生产和出售的一部分PC产品安装了有问题的元器件，直接影响了IBM PC业务2003年和2004年上半年的业绩。因此，联想和IBM的交易协议规定，如果今后在若干PC产品中再发现此类元器件问题，IBM将承担一切质保开支。但是否此举就可以防止并购后该业务继续大幅亏损，目前还难以判断。

需要指出的是，此次并购给联想账面带来巨额商誉。因为收购总代价为99.25亿港元（包括已付现金50.68亿港元，直接交易费用5.21亿港元和发行股票公允市值43.35亿港元），而所购入净资产的公允市值仅2943万美元（包括可识别无形资产48.68亿港元，股权报酬计划13.73万港元，有形资产1623万港元，和已承担负债49.92亿港元），二者之间巨大的差额构成了98.95亿港元商誉。根据新的香港会计准则规定，联想所购入的无确定使用期限的无形资产将不必进行摊销，但部分购入的无形资产及股权报酬计划将按其估计使用年限进行摊销。因为联想购入的无形资产初步估计使用年限在3-5年之间，因此短期内将对联想利润指标构成较大负担。

IBM将PC业务卖给联想后，可以更好地集中精力从事高端信息服务市场。因为大量研究表明，计算机建筑群的核心并非PC，而是网络及其需要的关键要件。PC业务对规模庞大的IBM来说，基本等同于“瘦狗”业务。另一方面，仅仅通过并购协议，我们无法推测IBM是否确实进行了战略调整而彻底退出PC业务领域。在合作之初，IBM还将继续销售其PC，同时X系列并未包括在并购标的之内；在未来PC市场景气的情况下，IBM完全可以在5年期满之后终止与联想的合作并收回IBM的品牌使用权，重操旧业，与此同时IBM仍持有19%的联想股份，仍可以享受联想和PC的成长利益，可谓狡兔三窟。此外，在首次交割后数年内，IBM将持续与联想进行过渡服务、策略性融资和资产处置服务等关联交易，获取巨额收入，而联想向IBM出售作为内部使用的PC，边际利润是双方协定的，非常有限。

并购为联想带来的直接效益有限

提高了管理成本

并购后，联想首先对高管的组织分工重新进行了调整，以符合国际化的要求。首席技术官贺志强主要负责北京、日本大和和美国罗利的研发中心，高级副总裁、首席运营官弗兰·奥沙立文（Fran.O'Sullivan）负责全球产品，高级副总裁、首席运营官刘军（原联想中国区首席运营官）领导全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。

由外部人担任并购后公司的要职，能够为联想国际化发展带来新知识和新技能，降低内部人合谋和逆道德风险的概率，但他们的薪酬不菲。并购后，联想吸收了原IBM团队的许多成员进入高管层，如首席营销官德普克·阿德瓦尼（Deepak.Advani）、负责全球销售业务的拉维·马尔瓦哈（Ravi.Marwaha）、与刘军任联席首席运营官的弗兰·奥沙立文、负责业务开发的副总裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve.V.Petracca)和负责人力资源的高级副总裁威廉·马特森(William.Matson)等。2005年，联想又从外部引入了四名高层：曾在收购过程中扮演重要角色的麦肯锡咨询公司合伙人吴亦兵任首席战略官；从战略投资者德州太平洋集团处引入首席集成整合官凯文·伯恩斯（Kevin.Burns）；首席信息官史蒂夫·班德罗扎克（Steven.J.Bandrowczak）来自于敦豪国际速递；仁科前首席法律顾问詹姆斯·肖内西（James.P.Shaughnessy）空降成为高级副总裁兼首席法律顾问。

根据联想2005-2006财报，多位董事在该财年都获得大幅加薪，其中杨元庆的薪酬由上一财年的424万港元增至该财年的2175万港元，增幅逾4倍；联想首席财务官马雪征的薪酬由上一财年的301万港元增至该财年的961万港元。联想前5名最高薪人士的酬金也由上一财年的580万港元增至该财年的2853万港元；而整体董事及最高薪人士的酬金，更由上一财年的1270万港元增至该财年的1.75亿港元，激增12.8倍。此外，联想的非执行董事及独立非执行董事的人数由上一财年的4名增至10名，而薪酬则由每名平均约200万港元增至约400万港元。

大量并购案例表明，在大规模的企业兼并交易中，CEO是最大的获益者。联想并购后的CEO沃德亦不例外，其酬金为联想之冠。2005年12月20日，联想宣布更换CEO，公告显示，沃德在任8个月的酬金达到1.12亿港元，而沃德辞职后，联想从戴尔高薪挖过来的新任CEO阿梅里奥工作约3个月，薪酬已达到1883万港元。

被迫引进新股东，控制战略方向

并购对联想股权结构产生了很大影响。并购IBM之前，国有股东联想控股持有联想集团57%的股份，公众持股43%。2005年4月30日，联想与IBM首次交割完成后，联想控股持有46%，公众持有35%，IBM持有19%。

2005年3月30日，联想又引入三家私人股权投资公司德州太平洋集团（TPG）、泛大西洋集团（GA）和新桥集团（NCL）共计3.5亿美元的战略投资。2005年5月18日，联想按每股发行价1000港元向三家公司发行了2,730,000股非上市A类累计可换股优先股；并发行了可用作认购237,417,474股联想股份的认股权证。可换股优先股共可转换为1,001,834,862股股份，占联想已发行股本总额的13.4%及扩大后已发行股本约10.24%；认股权证共占联想已发行股本总额的3.18%及扩大后已发行股本约2.63%。如果三家战略投资者持有的优先股全部转化成普通股，联想控股的股权将降低至42.2%，公众将降低至33.2%，IBM将降低至13.4%（图3）。

通过本次发行，联想获得资金净额为3.47亿美元，其中约1.5亿美元用以从IBM购回无投票权股份，余下2亿美元将用作新联想的日常运营。2005年5月1日，联想与IBM签定协议，按每股2.725港元回购IBM持有的435,717,757股无投票权股份，代价为152,331,909美元。2005年5月17日，IBM将110,635,946股无投票权股份转换为同等数目普通股股份。

三家投资者拥有的优先股在转股前每年将获得4.5%固定累计现金股息，按季支付，而不是按股份享受分红。杨元庆曾解释说，这表明联想对自己太有信心了，因为联想股价现在处于低位，联想不希望在这时出售股份，协议转换股价较当前股价溢价16.7%就是最好的证明。公开资料显示，三家投资公司实力雄厚，在高科技领域有很多成功的并购案例，尽管它们很难对联想整合IBM PC业务提供技术上的帮助，其总计3.5亿美元投资所对应的投票权也不足以影响联想的重大决策，但对联想而言，首先，它们将多方面为新联想提供资源，推动联想实施整合。三家投资机构进入后，联想董事会再次作出调整，三家投资者各派一名董事进驻联想。据内部人士透露，三家公司派驻的董事与联想的中国高管在压缩成本等重要的问题上意见一致，不支持原IBM PC高管所坚持的高投入高产出政策。也就是说，联想通过引进战略投资者强化了对公司战略方向的控制。其次，从股权比例看，如果三家投资者不准备长期投资联想，也不会对联想的股权结构产生太大影响。最后，引进战略投资者的资金可能还有另外一层考虑，即联想管理层已经做好了最充分、最坏的打算：即使IBM的PC业务营业额急速下降，联想也有足够的资金，不会出现现金流断裂。

竞争对手大多受惠

毫无疑问，联想并购IBM的PC业务及IBM退出PC业务会对戴尔、惠普等竞争对手产生重大影响。戴尔是全球最大PC制造厂商，也是联想最主要的竞争对手，2004年电脑销量达到3100万台，占全球市场份额17.9%，占美国市场份额33.1%，由于不提供大型、专业服务器和整体服务，戴尔丧失了许多赢得PC大客户的机会，IBM退出PC业务则强化了戴尔在亚洲及其他市场的地位。据媒体报道，戴尔亚太主管认为戴尔在中国的市场份额已恢复增长势头，预计2006年中国市场占戴尔全球销量可超过10%，2006年亚洲业务增幅将大大高于全球整体水平。惠普是全球第二大PC制造和销售商，也是IBM最大的竞争对手，业务范围包括PC机及咨询服务等广泛领域，近年盈利状况一般。IBM出售PC业务后整体优势将有所弱化，同样可能会改善惠普在市场上的生存状态。

从中国市场来看，2005年第三季度，戴尔的市场份额居第三位，前两位的联想集团和方正集团分别占34.5%和12.7%，惠普第四，占7.5%。联想并购后，中国国内市场出现了电脑价格大战，惠普连续推出十几款家用电脑，最低价格首次跌破4000元；此前，方正、华硕等笔记本电脑价格已经有了大幅下调。联想如果整合成功，势必冲击现有的市场和价格体系，而各大厂商降价正是为了从立足未稳的联想手中抢夺客户。但Gartner的分析师Leslie Fiering认为，除了戴尔，没有其他厂商能持续保持盈利。

由于PC制造商力量分散，占有80%市场份额的芯片制造商英特尔和软件制造商微软具备对PC产业极强的谈判能力，而IBM的退出会弱化英特尔和微软这一能力。联想并购IBM PC后，由于规模的扩大更加具备采购优势，会进一步改善与英特尔及AMD的商业合作关系，同时也会加快PC产业链利益格局的重新分配和调整，有利于进一步优化PC产业结构。

对IBM而言，出售PC的亏损包袱有利于轻装上阵。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟（Henry chow）曾表示，虽然2005财报显示IBM的利润在下滑，但在卖掉PC业务后，IBM核心业务利润呈上升趋势。公告并购的复牌日2004年12月9日，IBM股票在纽交所报收于96.65美元，较开盘价上涨0.55美元，涨幅为0.57%，成交量5,310,700股，而IBM的关联企业长城电脑股价迅速跌停。联想并购IBM PC后，IBM持有80%股份的长城国际的生产、销售系统将转入联想旗下，由于前景不明，国内投资者深感担忧。

我们以并购交易公布日2004年12月8日为基准日，以基准日前后20天为考察时间窗口，则IBM股票相对于标准普尔指数的累计超额收益率为11.18%。而如果以基准日至基准日后4日为考察窗口，联想股票相对于恒生指数的累计超额收益率为-11.70%。并购交易双方的累计超额收益率表明，在这起重大并购交易的资本市场较量中，联想暂时处于下风。

联想未能逃离“赢家诅咒” 资本市场不看好并购

历史上大量并购案例的结果表明，能够最终赢得交易的通常是出价最高者，但赢家却往往笑不到最后，这似乎成了并购企业的“赢家诅咒”。联想和IBM之间的并购交易能否逃出整合失败的宿命，目前给以定论似乎为时过早，但资本市场显然对此并不看好。

从联想股价走势图可以直观地发现，自2004年1月开始，联想的股票收益率就明显落后于恒生指数的收益率，而在2004年12月8日宣布并购IBM PC业务后，联想的股价出现了大幅下跌。2004年12月9日，联想股票报收于2.575港元，较上一交易日下跌3.74%，这主要是因为投资者看淡联想的并购交易前景，也担心联想迫于资金的压力，会采取寻求发行新股募集资金等冒进的融资手段。2004年12月8日到2005年1月31日期间，联想的股票跌幅达21.5%，而同行业可比公司方正电子（0418.HK）的同期跌幅为12.11%，恒生指数的同期跌幅为2.14%。从超额收益率指标看，联想在2004年12月8日-2004年12月14日期间的超额收益率均值为-0.39%，累计超额收益率为-11.7%。因此，我们基本可以判断，投资者对联想“蛇吞象”的前景并不乐观，投下了反对票（图4）。

盈利能力下降，财务风险加大

从联想首次交割到现在，时间仍较短，财务指标未必能完全反映出并购产生的效应。但从各种财务指标目前显示的变化趋势看，并购对联想产生了负面影响。

杜邦分析指标显示，并购后，联想净资产收益率出现了明显的下降趋势（图5），下降的最主要原因是销售净利润率降幅很大，2005-2006财年第三季度较2004-2005财年第一季度降幅达77.55%。影响销售净利润的主要指标包括销售费用、管理费用和财务费用，这些费用都出现了不同程度的大幅增长。

联想董事会曾在股东通函中对新联想的业务前景进行过描述，认为此次并购可以进一步打造联想品牌、更好地致力于创新、加强销售力度和进一步降低成本。我们根据董事会描述的前景，用四个维度对联想财务状况进行考察，即盈利能力、现金产生能力、偿债能力（稳健性）及营运能力（表3）。分析结果表明，目前为止，联想并没有表现出并购后的正协同效应，盈利能力和偿债能力的明显弱化给联想进一步发展带来了资金压力，进而形成了财务风险隐患。

首先，从盈利能力来看，目前为止并购并没有产生出预期的协同效应。总资产收益率和主营业务利润率环比持续下降，尤其是主营业务利润率，2005-2006财年第三季度较2004-2005财年第一季度

G. 以联想为例谈筹资方式的比较与选择

选择合理的融资方式，使各种资金来源和资本配比保持合理的比例，既是企业提升核心竞争力，提高经营绩效的必要条件，也是企业财务战略管理的核心。文章通过分析不同融资方式的优缺点，探讨研究中小企业、上市公司对融资方式的选择。

H. 对联想并购ibmpc融资方式的评价

联想收购IBM PC的的背景及带来的组织变革

背景

PC产业的缔造者出售PC业务，也许有人专会不理解。其实，从属上世纪九十年代开始，IBM就成行了战略转型，为集团客户提供IT服务业务成了IBM新的利润
增长点。鉴于戴尔、惠普在商用台式机和笔记本电脑上积极的价格策略已经严重影响到了IBM个人电脑的销售。2002年，IBM公司将硬盘业务卖给了日立公
司，将PC制造业务卖给了Sanmina-SCI公司，个人电脑逐渐退出IBM的生产领域。目
前IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。放弃低利润的硬件业务，走出无利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。