战略投资分析

A. 如何进行战略分析

企业在制定其发展战略之前，需要对外部经营环境和自身内部条件进行全面分析，以便制定出适合自身发展且能够指导企业运营管理的战略方向和目标。
一、外部环境分析： 1、企业宏观环境分析 主要包含对政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境的分析，即战略制定者非常熟悉的PEST分析，其中政治法律环境分析主要涉及到的因素有：政府政策、政府管制、国家政局、特种关税、进出口限制等；经济环境分析涉及到的有：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费模式、投资、通货膨胀、可支配收入、劳动生产率水平等；技术环境分析涉及到的有：技术总体水平、技术突破、产品生命周期、技术变更速度、技术发展趋势等；社会文化环境分析涉及到的有：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗、人口规模与分布等。 进行企业宏观环境分析，主要目的是为了认清外部宏观环境的形势，从而确定对企业经营管理有哪些方面的影响，并采取相应的措施来制定自身发展的策略。例如：国家宏观经济发展水平是否能保障企业的增长预期，企业是否需要改变现有的产品结构、市场布局策略是否需要调整、技术水平是否需要进一步提高以满足市场需求等等。 2、行业环境分析 行业环境分析包含行业周期分析、行业集中度分析、行业吸引力分析、行业结构分析及竞争对手分析等方面，其中行业周期分析是要确定企业所从事的行业是处于哪个发展阶段（引入期、增长期、成熟期、衰退期）？从而采取不同的发展策略来应对；行业集中度分析要确定行业发展的现状和趋势，行业市场是否已经被几个大的寡头所垄断，企业能否从中分得一份较大的市场份额，应采取何种竞争策略等；行业吸引力分析是为了确定行业发展是否有前景，一般来讲，具有吸引力的行业具有一些特点，高进入障碍、买方和卖方议价能力不强、替代品威胁小、企业间竞争不激烈、行业增长快，而不具有吸引力的行业则反之。而行业结构分析则是使用大家都非常熟悉的五种竞争力模型进行分析，即行业内现有竞争者、潜在进入者、卖方议价能力、买方议价能力、替代品威胁五种影响行业结构的因素，从而确定行业内的竞争态势和竞争平衡性。竞争对手的分析则需要比较详尽地对从事同类或类似产品的企业，从其战略目标、现行战略、经营能力、可能采取的策略等方面的分析，以便自身采取对策，保证在竞争中获胜。二、企业内部分析 1、企业资源分析 需要分析企业内外部的有形和无形的资源，有形资源包括财务资源、人力资源、物质资源、组织资源等，具体表现为厂房、设备、机器、员工、资金等；无形资源包括技术、创新能力、声誉等，具体表现为技术专利、信誉、品牌、外部合作等形式。 企业资源分析首先要分析现有资源，分析资源的利用情况、分析资源的应变能力，从而分析资源的平衡性，确定战略的适应性，保证充分利用企业的资源条件，并确保通过资源重新配置或增加资源的方式来保证战略的顺利实施。 2、企业能力分析 主要包含对企业产品的竞争能力、企业管理水平、生产运营能力等方面分析，企业产品竞争能力主要体现在产品市场占有率、市场覆盖率、产品收益水平、销售增长率、产品结构等方面；企业管理水平则体现运营管理效率、资源利用率、快速反应能力、信息处理能力、制度健全性等方面；生产运营能力则主要反应在企业的盈利能力、偿债能力、资金周转能力等方面，具体有很多财务性指标可以进行衡量。 企业内部分析，主要是为了确定企业自身的资源条件、运营能力、管理水平、产品竞争能力、技术创新能力等方面，从而为企业改进经营管理，提高自身运营能力，提高资源利用率，充分认识自身条件的优势和不足，为发展战略的制定确定基本的思路。三、SWOT分析 SWOT分析是结合外部环境和企业内部条件的基础上，综合考虑内外部因素确定企业自身的战略定位，以及要采取的竞争策略。通过外部经营环境的分析，确定企业经营面对的机会和威胁；通过企业内部条件分析，发掘企业的优势和劣势，从而确定企业在竞争中的地位，选定企业发展的方向和目标，并确定企业的资源配置和经营思路及采取的竞争策略，确保制订出的战略真正适合企业，并用于指导企业的经营管理和快速发展。 因此，战略分析需要多方面的考虑，涉及到国家宏观环境、行业竞争态势、企业自身能力等方方面面，需要从各个方面综合分析，从而确定企业的行业地位及竞争策略，是一个非常复杂而又规模庞大的工作，也是战略管理中最基础却又很重要的一个环节。

B. 投资战略方法

1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面： 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3.战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
希望能解决您的问题。

C. 战略投资和普通投资的区别

风险投资意味着“承受风险、以期得到应有的投资效益”。风险投资被定义为“由专业投资媒体承受风险，向有希望的公司或项目投入资本，并增加其投资资本的附加价值”。
风险投资是投资的一个组成部分，与商业银行相似之处在于风险投资家也像银行家一样，充当投资人(如贷款人)与企业家(或借款人)之间的媒介和渠道。但与商业银行贷款截然不同之处在于：银行家总是回避风险，而风险投资家则试图驾驭风险。银行在贷款前，总是向借贷者要求财产抵押；而风险投资家则是一旦看准了一个公司或项目有前途，他们就会投入资本，同时他们还会帮助他们所投资的公司经营管理。因此，对那些特别是处于起步阶段的小公司而言，接受风险投资，投资家们带给他们的不单纯是钱，还常常有更重要的诸如战略决策的制定、技术评估、市场分析、风险及回收的评估以及帮助招募管理人才等资源。
传统的风险投资对象主要是那些处于起动期或发展初期却快速成长的小型企业，并主要着眼于那些具有发展潜力的高科技产业。风险投资通常以部分参股的形式进行，它具有强烈的“承受风险”之特征，而作为高投资风险的回报则是得到中长期高收益的机会。

天使投资是风险投资的一种。风险投资在投入资金的同时更多地投入管理。风险投资一般投资额较大，而且是随着风险企业的发展逐步投入。风险投资对风险企业审查很严。天使投资投入资金金额一般较小，一次投入，不参与管理。对风险企业审查不太严格，更多地是基于投资人的主管判断或者甚至是喜好而决定。风险投资是大手笔，往往是几家机构的资金，而天使投资往往是一人掏钱，见好就收。风险投资是一种正规化、专业化、系统化的大商业行为，而天使投资则是一种个体或者小型商业行为。

他们的主要区别是：
1．天使投资者的投资额度有限，所以专注于初级种子阶段的创业公司。
2.风险投资家是职业投资者，他的投资需要有某个确定的投资回报率以使基金快速增值；而天使投资者本身也是创业者，他很可能是另一家成功创业公司的创始人。他不仅能为你带来资金，还能提供启动和发展一家公司的经验。

D. 分析政府投资的必要性和战略意义

答：
在任何社会中，社会总投资都是由政府投资和非政府投资两大部分构成的。 政府投资是指政府为了实现其职能，满足社会公共需要，实现经济和社会发展战略，投入资金用以转化为实物资产的行为和过程。

作用和意义：
政府投资是国家宏观经济调控的必要手段，在社会投资和资源配置中起重要宏观导向作用。政府投资可以弥补场失灵，协调全社会的重大投资比例关系，进而推动经济发展和结构优化。政府投资作用和意义一般表现在以下几个方面：
1.均衡社会投资，政府发挥宏观调控作用。在市场经济条件下，尽管政府投资量不占据主要地位，但对社会投资总量的均衡能起到调节作用。当社会投资量呈扩张势头、通货膨胀趋势严重时，政府投资主体通过减少投资量，缓解投资膨胀。当经济不景气、社会投资低迷时，政府投资主体采取增加投资量的途径，扩大社会需求，推动经济发展。
2.政府投资对调节投资结构、引导社会投资方向起着重要作用。国家在经济发展的不同时期需要制定不同的产业政策，确定产业发展次序，投资的基本方向是国家产业政策规定优先发展的产业，特别是国民经济薄弱环节，对社会效益大而经济效益并不显著的产业予以重点扶持，这有利于优化投资结构，协调投资比例关系。在市场经济条件下，政府已不是惟一的投资主体，即使是国家需要重点扶持的基础设施及其他重要产业也需要鼓励社会投资的介入，但政府投资起到了一种先导和示范作用，它通过运用直接投资和间接投资手段(如投资补贴、投资抵免、投资贷款贴息等)，引导全社会投资更多地投入国家鼓励发展的产业和领域。
3.为社会民间投资创造良好的投资环境。投资的环境好坏，很重要的一个方面是公用设施和社会基础设施完善与否。公用设施和社会基础设施及软环境建设，有相当部分是无法实现商品化经营或商品化程度很低，即不能实现投资经济活动投入产出的良性循环，因此这方面的投资是政府投资主体的义务和责任，是政府投资的一个重点。
4.支持地区内国家重点项目时建设。政府投资从资金、移民搬迁、劳动力供给等方面为重点项目的建设提供保障，承担区域内公益性项目投资，集中力量投资于基础项目和支柱产业的项目，同时通过各项政策和经济手段，推动资产的重组，进行存量调整。推进现代企业制度建设，使企业成为投资的基本主体。

E. 什么是战略投资

战略投资是指对企业未来产生长期影响的资本支出,具有规模大、周期长、基于企业发展的长期目标、分阶段等特征,影响着企业的前途和命运的投资。即对企业全局有重大影响的投资。

战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务，在战略咨询方面需要咨询公司有着多年的历史和经验，深厚的行业背景和知识积累，战略咨询是咨询公司根据企业的需求。运用战略管理理论、知识和自身的咨询经验，应用必要的技能和方法，在对企业内部拥有的资源和具备的能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训的咨询服务。

F. 说明公司的投资战略需要考虑哪些因素

一、就自身而言，企业首先必须明确自己的长远目标和近期目标分别是什么，有内了目标才能对容自己将要成为以及应该成为什么样的企业有清醒的认识，才会有一个比较明确的规划，这对制定战略十分重要。其次企业也要清楚自身的核心竞争优势是什么，这是企业可以利用并进一步发掘以在市场竞争中获取优势的能力和资源。当然企业也要对自身的所有各方面的综合能力有清醒的认识，如财务能力、技术能力、管理能力等等，所谓知己知彼，知己是首当其冲的。
二、企业所处的行业。行业发展动态如何、前景如何对企业制定战略十分关键。企业制定战略，必须沿循所处行业的发展大势，必须遵守行业规则，这样才能使自己取得更大的发展。企业要对行业内部的各个战略集团（竞争集团）进行分析，以明确自身在行业内部的定位，从而采取最适宜的发展方式，制定最适宜的战略。
三、外部环境对企业的发展影响极大，因此企业制定战略必须考虑环境因素。

G. 战略投资是什么意思

投资指复的是特定经济主体为了制在未来可预见的时期内获得收益或是资金增值，在一定时期内向一定领域的标的物投放足够数额的资金或实物的货币等价物的经济行为。合伙，就是两人或者两人以上的群体，发挥各自优势，一同去做一些可以给其带来经济利益的事情。投资可分为实物投资、资本投资和证券投资。前者是以货币投入企业，通过生产经营活动取得一定利润。后者是以货币购买企业发行的股票和公司债券，间接参与企业的利润分配。合伙， 是指自然人、法人和其他组织依照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的,由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议，为经营共同事业，共同出资、合伙经营、共享收益、共担分险的营利性组织.其包括普通合伙企业和有限合伙企业。简单来说，投资只是出钱，不参与公司的管理，从中获利，而合伙是共同出资，合伙经营，分享利益。

H. 中小企业投资战略的分析

中小企业必须树立正确的经营理念，发挥比较优势，向“专、精、特、新”方向发展。中小企业成长过程是量的成长和质的成长相结合的过程，企业做大不等于做强。中小企业应根据不同发展阶段的特点采取相应的经营策略，寻找适宜的成长途径。

我国中小企业在保持经济持续稳定增长、吸纳社会就业、完善市场结构、增强经济活力、进一步深化改革、实现科技创新与成果转化、服务社会、促进地区经济协调发展等方面发挥着十分重要的作用。进入21世纪，经济全球化趋势增强，科技革命迅猛发展，产业结构调整步伐加快，国际、国内竞争更加激烈。中小企业必须审时度势，面对国内外新形势，及时调整、采取适当的成长战略与措施才能求得生存与发展。 一、树立正确的经营理念与定位

现阶段我国中小企业成长发展所处的国内外背景：一是全球经济一体化，二是国内转型经济。面对全球经济一体化和知识经济进程的加快，一方面，国际上大企业、大集团控制全球经济的实力不断增强，广大中小企业由于自身的劣势，其生存与发展面临新的挑战；另一方面，产品的个性化、多样化和短周期化的趋势，给中小企业特别是中小型高科技企业提供了广阔的发展空间，这是中小企业所要面对的国际背景。中国从计划经济向市场经济的转型是双重转型：体制转型与经济结构调整转型。在体制转型中，中小企业由于其自身与市场经济联系密切的机制优势，市场应变能力强。同时由于商品供不应求，大多数中小企业生产的档次低、价格廉的商品不愁没有销路，东南沿海等地的中小企业很快就得到了迅速发展。因此可以说，改革开放初中小企业发展是机遇大于挑战。进入21世纪，“十五”计划纲要提出，我国已经进入必须通过结构调整才能促进经济发展的阶段，今后五年国家把结构调整作为经济发展的主线，着力调整产业结构、地区结构和城乡结构。同时，大多数产品的供求关系已由卖方市场转向买方市场，市场竞争越来越激烈。随着国有大中型企业通过改制、改组、改造后竞争能力的增强，产业结构的优化升级和科技创新、地区经济的协调发展和西部大开发，主要靠生产低档次、低技术、低价格产品起步与维持的中小企业的优势逐步消失，其发展将趋于困难。因此，在经济结构调整转型过程中，中小企业可能是挑战大于机遇。 因此，从外部环境来看，总体上中小企业的成长发展在很大程度上可以说是挑战略大于机遇。从本身条件来看，目前中小企业的劣势也略大于优势，其优势主要在于经营机制灵活、市场应变能力强、经营形式多样化；劣势主要是整体素质不高、竞争力弱。从总体上看，中小企业比大企业在数量上占优势，但从“ABC管理原则(80／20原则)”来看，中小企业显然是属于“次要的多数”，而大中型企业才是“关键的少数”。因为从单个小企业与大企业比较而言，显然大多数中小企业的人员素质、技术水平、管理水平较低，整体素质不高，加上生产规模和资本积累方面的劣势，使得中小企业的市场竞争力不强。根据SWOT综合分析来看，在国内外新形势的背景下，中小企业的生存与发展面临新的机遇和严峻挑战。

要求得生存与发展，中小企业在考虑成长战略时，其首要原则是树立正确的经营理念：扬长避短、发挥比较优势，向“专、精、特、新”方向发展。中小企业在进一步成长发展中，既不能简单地向大企业看齐，也不能重蹈以往简单模仿的覆辙。中小企业必须重新寻找自己的市场定位，而这个过程依然是一个重新认识自己的比较优势的过程。

中小企业其实质是指“不规模”企业：一是指尚处于向较大规模方向发展过程中的中小型企业，二是指那些不要求具有较大规模的企业(包括经济规模中性和规模不经济产业)。中小企业的作用主要有两点：一是中小企业充满活力和创新精神，二是中小企业可以吸纳社会劳动力，稳定社会，还可能提供社区服务。由此，中小企业的优势主要在于：(1)经营机制灵活、市场应变能力强、经营形式多样化。(2)中国幅员辽阔，市场空间很大，颇具层次，中小企业的战略定位可以在区域性和产品特色上下功夫。同时全球经济一体化和网络经济的发展，为中小企业进入国际市场特别是欠发达国家提供了便利，这是中小企业生存空间方面的优势。(3)劳动密集型和劳动力的廉价、便利的生活服务型、当地资源和农副产品综合利用加工型，依然是中小企业在资源占有方面的优势。(4)一般来说，在具有寡头竞争特征的部门中，大企业往往处于支配地位；相反，在集中度不高的所谓“零散”产业部门中，在一些规模效益不显著、市场竞争不激烈、广告作用不大和基本上无售后服务要求的行业中，中小企业是主要力量，大企业的优势不明显。而即使在那些规模经济效应明显的行业中，中小企业也是可以大有作为的，这是因为大企业从与其有分工协作关系的中小企业购买半成品比自己组织生产更加经济。

二、确定合理的成长目标与模式

1．中小企业的成长目标无疑应以追求经济效益为主，但各个成长阶段应有所不同

一般来说，中小企业前期目标以盈利和降低成本、尽快收回投资和现金流为主，而不应过分强调长期目标，如市场占有率等。后期目标则应同时兼顾短期目标与长期目标。

2．企业追求经济效益的模式应该是多样的

根据三种基本的企业成长理论：规模理论、成长经济理论和多元化经济理论，企业有三种最基本的成长行为：追求大规模生产、不断成长扩张和多元化经营。企业成长过程是量的成长和质的成长相结合的过程，两者密切相关，其中质的成长是最核心的问题。企业经营资源数量的单纯增加为量的成长，如销售额、利润额、人员的增加。经营资源的性质、结构和支配主体的革新为质的成长，包括技术和产品创新、事业结构创新、管理制度创新等。许多人观念上认为“大就是好”，中小企业不能成长为大企业就是失败的，这是一种片面的认识。统计资料和理论研究表明，传统的规模经济理论存在较大的局限性，一个企业强不一定总是变得更大，但必须总是变得更好，这个变得更好的过程就是企业不断质变和革新的过程。全球500强的实证研究资料也说明企业做大不等于做强。同时，在规模配置方面，有一种从较大企业向较小企业转化的趋势，而且存在着较多非规模经济的行业。因此，中小企业的成长目标并非只有成为大企业一条路。中小企业既可走以量的扩张、外延发展为主之路，也可走以质的提高、内涵扩张为主的道路。

3．极少部分中小企业可以把握机遇，不断扩张规模，逐步由小企业发展为大企业

世界上许多著名的大公司就是从一个个很小的企业发展起来的。

4．绝大部分中小企业走的是“小而专”、“小而特”、“小而新”的发展道路

它们针对社会经济需求多元化的特点，按照生产集约化与分散化并存的规律，在激烈的市场竞争中找到自己的生存空间，成长为行业或部门的小型“巨人”。其中为大企业或企业集团进行零部件配套是其重要的生产方式，还有一部分中小企业规模基本维持不变，通过提高技术含量和组织创新等手段，稳定市场占有率，保持较高的利润率。还可以通过中小企业之间的分工协作，发挥“群体”优势，形成“小而联”的企业组织结构。

三、针对各个成长阶段采取相应的策略措施 中小企业的成长发展可分为初创期、成长期、成熟期、衰退期或二次创业期四个阶段，在朝着成长发展努力的过程中，中小企业必须立足于自身灵活多变的优势，根据每个阶段的不同特点 (见表1)，采取相应的经营策略，才能取得成功。

初创期的主要策略是战略定位策略、经营业务经营方式定位策略、筹资策略、组织定位策略、选址定位策略等；成长期的主要策略是技术创新策略、营销开拓策略、成本领先策略等；成熟期的主要策略是根据不同的市场地位：市场补缺者、市场追随者或市场挑战者采取不同的竞争策略与发展策略；在衰退期，中小企业面临从成熟走向衰退的危机时刻，要么就此沉沦，要么经过变革而发展进入二次创业期，从而开创新一轮的生命历程。中小企业走出困境的策略主要是技术创新、产品创新、市场创新、组织创新、制度创新等。 四、选择适宜的成长途径

1．加快技术创新，提高产品竞争力

中小企业在进一步成长发展中应当尽可能地提高技术含量，但并非都要办成高科技企业，而是要用知识经济时代的技术去生产物质产品，先进技术与适用技术相结合，强化对传统产业的改造升级。在市场竞争中中小企业比大企业更具创新的紧迫感，在技术创新方面具有比大企业所没有的独特优势，并有较高的创新效率。据分析，小企业的人均创新数要比大企业高2—3倍，进入市场的速度也比大企业快30％左右。中小企业应依靠自身创新的优势，加速技术变革和新产品开发的速度，朝着“专、精、特、新”的“小巨人”方向发展。

中小企业技术进步和技术创新：一是要制度创新，建立和完善技术创新激励机制。鼓励以技术等无形资产投资入股，可将企业净资产增值部分按一定比例作为股份，奖励有特殊贡献者。承认企业管理者和科技人员的超额贡献，允许其知识及其创新产品与项目在企业资本中拥有相应的股权收益；二是要争取政策扶持，包括争取专门资助计划与创新发展基金、风险投资机制、贷款贴息、融资担保、特别赋税政策、从销售收入中提取创新基金与特别折旧办法、社会化服务体系等的支持；三是加强合作，建立多种形式的技术创新联盟；四是提高素质，培育管理者和技术人员的创新精神。

2．开展专业化营销

中小企业最有效的成长战略就是实行专业化营销，即在竞争定位、市场细分、营销策略与竞争策略等方面实行专业化。(1)竞争定位。大部分中小企业适合于市场补缺者的战略定位，即专心关注那些被大企业所忽视的细小市场，力求在这些小市场上通过专业化经营来占据有利的市场位置，获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存与发展。立足于拾遗补缺是符合中小企业特性的明智选择。成为市场补缺者的关键因素，一是找到一个或多个值得填补的细分市场，二是为之发展出有效的专业化策略。(2)市场细分。理想的细分市场应具有以下特征：有与中小企业实力相称的市场规模或购买力，可以从中盈利；被较大竞争者所忽视或放弃；企业具备占有该细分市场的资源和能力；企业能够依靠所建立起来的信誉对抗竞争者。(3)营销策略。中小企业市场补缺的主要营销策略是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化：产品类型专业化、顾客类型专业化、地理区域专业化、订货类型专业化、服务项目专业化、质量和价格专业化、分销渠道专业化。(4)竞争策略。在某个行业的经营活动中，存在着成本领先、产品差异化和市场集中化等三种一般性竞争策略，中小企业应主要选择市场集中化策略，而在某一细分市场中，还必须选择成本领先或产品差异企业策略。

3．利用电子商务和虚拟经营发展

电子商务为中小企业带来了先进的信息手段，为中小企业创造了与大企业相对平等的竞争机会。(1)有利于中小企业发挥产品优势。大批量生产的大企业在传统经济条件下，具有成本的优势。而电子商务为顾客提供了直接面对厂商订购个性化产品的途径，顾客可以在线描述自己对产品的要求，大规模生产模式转变为大规模定制(Mass Customization)。对企业而言，大规模生产的成本优势让位于大规模定制要求的产品差异化优势。中小企业可以更加及时地对顾客的要求作出反应，生产出个性化产品，满足顾客需求。(2)有利于中小企业营销。电子商务使中小企业的营销相对于传统营销具有降低促销成本、缩短营销链、节省单证费用、缩短交易时间、实现24小时的全球运作等优势。(3)有利于中小企业利用虚拟组织，增强企业竞争能力。

我国中小企业面对电子商务带来的发展条件与机遇，必须塑造全新的企业文化与经营理念，包括合作精神、不断学习精神、创新精神等；积极引入信息技术，利用电子商务进行市场研究、市场开拓、订货、促销沟通、售后服务等商务活动，大力发展网上直销；依托核心能力，实施虚拟经营。虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。企业仅保留其中最关键的功能，而把其它功能虚拟化——通过各种外力进行整合弥补。虚拟经营在实际操作中有以下几种方式：虚拟生产，即企业通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化；虚拟营销，即企业借用独立销售机构的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品；战略联盟，又称战略经营同盟，即几家企业为了实现某一战略目标而建立起来的合作性的利益共同体。不管采取何种方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，具有核心竞争力，如专利、品牌、营销渠道、研发或管理能力等。虚拟经营是在企业资源有限或不经济的条件下，为了取得竞争优势而利用外部资源，达到迅速扩大市场份额、快速成长目的而采取的一种经营方式。 4．加强战略联盟

方式有：(1)加入大企业或核心企业系列化生产体系，形成对大企业的专业化配套和专业化服务。如可借鉴日本的“承包制”模式，也可实行“卫星”模式，即以大企业为龙头，周围从事专业化生产的中小企业为其供应零部件、配件，或从事某一工序的加工，由龙头企业负责最终产品的组装、关键部件的生产、技术开发与市场营销。(2)加强中小企业之间的合作与联盟，发挥规模经济与群体优势。如可借鉴日本经验建立产品开发、生产加工、销售、采购、运输、培训、后勤服务及金融等方面的“策略联盟”、“事业协同组合”等协作联合方式，促进集约化发展。也可借鉴意大利的“无形大工厂”模式——中小企业群，即同一地区从事同一行业的中小企业通过分工协作形成一个有机整体、一个大工厂和大型企业。中小企业群的成员企业既保持中小企业的灵活性和积极性，同时又实现专业化生产，并获得规模经济效益；(3)向“专、精、特、新”方向发展，占领特定市场。

这些方面浙江发展中小企业的经验也值得借鉴。浙江经济发展的一个重要特点是，各具有特色的中小企业群落和与之配套的专业市场有机结合、共同成长。这种发展模式不但降低了销售费用、信息成本，而且激发了竞争机制、技术进步机制和制度创新机制。浙江经济由于“轻(工业)、小(企业)、集(体企业)、加(工业)、贸(易)”的特点，在发展过程中逐步形成了依托产业发展市场、依靠市场带动产业的专业化和多样化发展之路，出现了一大批一乡(村)一品、一县一业的区域特色经济，并逐步抱块成团，形成“块状经济”和中小企业群，涌现了一批龙头骨干企业——“小型巨人”企业。其中绍兴的轻纺面料、义乌的小商品、乐清的低压电器、温州市的皮鞋、永康的小五金、海宁的皮革服装等块状经济都已成为较大规模的专业化产销基地，产品远销国内外，在全国都有较高知名度。浙江发展中小企业群的基本特点可以归纳为“小、专、特、优”。“小”是行业、产品特点，即小行业；“专”是其主导产品突出，专业化程度高；“特”是产品有特色；“优”是指在专业化生产与产品特色等方面具有市场、技术的相对优势与较好的经济效益。“小商品大市场”、“不求产品种类比别人多、要求产品比别人特”，“不怕产品小、唯求技术含量高”等是其特点的形象表述。其核心是区域中的企业通过市场细分，积极在专业领域里寻找新的市场空间，“见缝插针”，实行集中性、专业化的产品生产与市场经营策略，在专业化和产品特色、技术与市场创新上做文章，把有限的市场做足做好，占据尽可能多的份额。这是支撑浙江中小企业经济持续发展的主流模式。 5．利用特许经营

特许经营是指拥有特许权的授予方授权特许接受从事其特定的生产或经营活动。特许经营实质上是一种企业“克隆”。特许经营不仅对特许接受方有利，对特许授予方也是有利的。一方面，特许授予方可以利用他人(特许接受方)的资金以及根据当地市场需求和市场环境的变化作出快速反应的优势，获得迅速的成长；另一方面，特许接受方可以借特许授予方的品牌、商誉、经营方式或管理技术优势，避免企业初创时的许多困难，规避市场风险，在短期内获得一定的市场份额和生产经营的发展能力。因此，特许经营是比较适合于中小企业发展的一种经营方式。特许经营的主要形式有：代销、代理、制造许可证、使用商标或特定名称、使用特定经营方式与管理模式等

I. 通俗的介绍一下风险投资和战略投资的区别

从投来资目的的角度看，风险投资源VC是在承受高风险的前提下期望中长期较高的收益；而战略性投资更多的是考虑投资对企业未来发展、行业地位的影响。

风投主要面对新兴行业的或是处于发展初期的具有较高潜能的企业，这些企业由于具有较高的风险，是传统投资者诸如银行不愿涉及的领域。而风投们愿意承担风险，也期待在今后有高回报。风投带来的不仅仅是资金，还有对企业决策制定、人才招募的协助。
战略投资指“与发行公司业务联系紧密且欲长期持有发行公司股票”，战略投资者致力于长期合作、谋求长远的合作关系和利益。