西格玛投资
『壹』 西格玛是如何计算的
在正态分布中σ代表标准差,μ代表均值。x=μ即为图像的对称轴
3σ原则为
数值分布在（μ-σ,μ+σ)中的概率为0.6827
数值分布在（μ-2σ,μ+2σ)中的概率为0.9545
数值分布在（μ-3σ,μ+3σ)中的概率为0.9973
可以认为，Y 的取值几乎全部集中在（μ-3σ,μ+3σ)区间内，超出这个范围的可能性仅占不到0.3%。
(1)西格玛投资扩展阅读：
将西格玛引入质量管理的，需要归功于摩托罗拉（Motorola）的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）(有些网站资料显示他是1987年才进入摩托罗拉的）。
根据迈克·哈利（Mikel J. Harry）的个人网页上的记载，比尔·史密斯早在1984年就已经在研究潜在缺陷与产品失效之间的关系，并于1985年发布了关于潜在缺陷、设计余量与产品失效之间关联的白皮书。
通过对对制造缺陷与产品失效关系的研究，比尔·史密斯得出了产品设计半个公差限范围内包含六倍标准差（6σ）才能从源头上确保产品不会发生缺陷的结论，并创造了“六西格玛”（Six Sigma）的概念来描述设计余量与产品质量的期望水准。
『贰』 集团公司为什么要把6西格玛管理项目看作是一项投资
企业为什么要把六西格玛看作是投资：
1、领导者投入
在全球竞争性环境下，大家都追逐利润，这促使企业首席执行官发动战略，以优化企业的核心业务流程。许多非常成功的首席执行官都采用六西格玛作为组织的优化战略，他们所在的企业有摩托罗拉、通用电气、卡特彼勒、索尼公司、联合信号公司、得州仪器、美国运通等。首席执行官的投入和随后在整个组织内对六西格玛的大量投资带来了巨额的财务回报。
那么何谓投入?我们应该比较一下投入和兴趣两个概念，它们并不是一回事。感兴趣的领导者会口头赞扬六西格玛，回答询问时表露出支持，并愿意受邀参加六西格玛会议。合理情况下，他们还会批准经费来支持六西格玛举措。这是投入吗?我不这么认为。我相信参与六西格玛实施的员工也不会这么认为。所以，何谓企业领导者的投入?
企业领导者投入时，不会说大白话，而是在行动中表现出来。兴趣可以在口头上表达，投入却要求企业领导者做到:
①积极地亲身参与举措。他们不是被动地等待邀请，而是主动地要求参与；他们积极地推动实施，而不是消极地等待别人要求；他们总是谈起六西格玛，因为它是一项主要的战略议题；
②参加培训以了解六西格玛，如何应用它，以及如何使用其语言。他们不让“不懂”阻碍自己去认识六西格玛；
③应用于自身的日常工作中。表明组织和流程中的所有人都要参与六西格玛持续改进，提升工作方式；
④让参与者对六西格玛改进工作负责。如何运用六西格玛?让领域内的哪些人参与?取得了何种改进?这些都要下一层级的领导人员负责。项目团队和团队领导者的参与程度和投入会加深，也会更早地实现项目进展，收获经营回报。
2、促使成功的其他因素
有些组织实施六西格玛很成功，收获最大，请让我同你分享它们的共同点。在摩托罗拉、联合信号和卡特彼勒等公司，你会看到如下特点:
①领导者投入；
②把六西格玛看作投资；
③培训最优秀的人并让他们领导团队；
④持续进行一流的训练和培养；
⑤把绩效评佑指标与客户的要求挂钩；
⑥鼓励并授权员工在工作中开展持续改进。
3、把六西格玛看作投资
在成功实施六西格玛的组织中，很显然，它们把该举措看作投资而不是成本。六西格玛不是成本，而是回报甚丰的投资。这是它跟其他举措的最大区别。别的举措失败而六西格玛能够成功，最大的原因可能也归结于此。在最初推行六西格玛时，通用电气公司的杰克?韦尔奇说:“不开展六西格玛损失才大。”
4、培训最优秀的人
在人们眼里，六西格玛不仅是一项企业增值战略，还是最有效的领导力开发方案。若真是这样，谁该接受培训呢?很简单，你必须训练最优秀的人，而不是能够抽出时间的人。实施六西格玛的核心人员必须是充满干劲的人，他们拥有推动实施、领导变革和解决问题的良好技能。他们的晋升空间大，在长时间内，将给组织带来巨大的价值。他们学到的技能可以在公司内部传播，并为培养未来的企业领导者打下坚实的基础。
『叁』 请问西格玛属于外汇交易软件吗
我用西格玛有一年多了，感觉从功能相比其它软件是非常优秀的，独有的6大系统，8大策略，就已经是很强大了，西格玛智能交易系统非常人性化，感觉是从投资者的角度出发的 你可以试试。
『肆』 企业为什么要把六西格玛管理咨询看作是投资
【1】领导者投入
在全球竞争性环境下，大家都追逐利润，这促使企业首席执行官发动战略，以优化企业的核心业务流程。许多非常成功的首席执行官都采用六西格玛作为组织的优化战略，他们所在的企业有摩托罗拉、通用电气、卡特彼勒、索尼公司、联合信号公司、得州仪器、美国运通等。首席执行官的投入和随后在整个组织内对六西格玛的大量投资带来了巨额的财务回报。
那么何谓投入?我们应该比较一下投入和兴趣两个概念，它们并不是一回事。感兴趣的领导者会口头赞扬六西格玛，回答询问时表露出支持，并愿意受邀参加六西格玛会议。合理情况下，他们还会批准经费来支持六西格玛举措。这是投入吗?我不这么认为。我相信参与六西格玛实施的员工也不会这么认为。所以，何谓企业领导者的投入?
企业领导者投入时，不会说大白话，而是在行动中表现出来。兴趣可以在口头上表达，投入却要求企业领导者做到:
①积极地亲身参与举措。他们不是被动地等待邀请，而是主动地要求参与；他们积极地推动实施，而不是消极地等待别人要求；他们总是谈起六西格玛，因为它是一项主要的战略议题；
②参加培训以了解六西格玛，如何应用它，以及如何使用其语言。他们不让“不懂”阻碍自己去认识六西格玛；
③应用于自身的日常工作中。表明组织和流程中的所有人都要参与六西格玛持续改进，提升工作方式；
④让参与者对六西格玛改进工作负责。如何运用六西格玛?让领域内的哪些人参与?取得了何种改进?这些都要下一层级的领导人员负责。项目团队和团队领导者的参与程度和投入会加深，也会更早地实现项目进展，收获经营回报。
【2】促使成功的其他因素
有些组织实施六西格玛很成功，收获最大，请让我同你分享它们的共同点。在摩托罗拉、联合信号和卡特彼勒等公司，你会看到如下特点:
①领导者投入；
②把六西格玛看作投资；
③培训最优秀的人并让他们领导团队；
④持续进行一流的训练和培养；
⑤把绩效评佑指标与客户的要求挂钩；
⑥鼓励并授权员工在工作中开展持续改进。
【3】把六西格玛看作投资
在成功实施六西格玛的组织中，很显然，它们把该举措看作投资而不是成本。六西格玛不是成本，而是回报甚丰的投资。这是它跟其他举措的最大区别。别的举措失败而六西格玛能够成功，最大的原因可能也归结于此。在最初推行六西格玛时，通用电气公司的杰克•韦尔奇说:“不开展六西格玛损失才大。”
【4】培训最优秀的人
在人们眼里，六西格玛不仅是一项企业增值战略，还是最有效的领导力开发方案。若真是这样，谁该接受培训呢?很简单，你必须训练最优秀的人，而不是能够抽出时间的人。实施六西格玛的核心人员必须是充满干劲的人，他们拥有推动实施、领导变革和解决问题的良好技能。他们的晋升空间大，在长时间内，将给组织带来巨大的价值。他们学到的技能可以在公司内部传播，并为培养未来的企业领导者打下坚实的基础。
『伍』 江苏公司为什么把精益六西格玛咨询看为一种投资
一、江苏公司把精益六西格玛管理咨询培训看为一种投资的原因总结如下：
【1】领导者投入
在全球竞争性环境下，大家都追逐利润，这促使企业首席执行官发动战略，以优化企业的核心业务流程。许多非常成功的首席执行官都采用六西格玛作为组织的优化战略，他们所在的企业有摩托罗拉、通用电气、卡特彼勒、索尼公司、联合信号公司、得州仪器、美国运通等。首席执行官的投入和随后在整个组织内对六西格玛的大量投资带来了巨额的财务回报。
那么何谓投入?我们应该比较一下投入和兴趣两个概念，它们并不是一回事。感兴趣的领导者会口头赞扬六西格玛，回答询问时表露出支持，并愿意受邀参加六西格玛会议。合理情况下，他们还会批准经费来支持六西格玛举措。这是投入吗?我不这么认为。我相信参与六西格玛实施的员工也不会这么认为。所以，何谓企业领导者的投入?
企业领导者投入时，不会说大白话，而是在行动中表现出来。兴趣可以在口头上表达，投入却要求企业领导者做到:
①积极地亲身参与举措。他们不是被动地等待邀请，而是主动地要求参与；他们积极地推动实施，而不是消极地等待别人要求；他们总是谈起六西格玛，因为它是一项主要的战略议题；
②参加培训以了解六西格玛，如何应用它，以及如何使用其语言。他们不让“不懂”阻碍自己去认识六西格玛；
③应用于自身的日常工作中。表明组织和流程中的所有人都要参与六西格玛持续改进，提升工作方式；
④让参与者对六西格玛改进工作负责。如何运用六西格玛?让领域内的哪些人参与?取得了何种改进?这些都要下一层级的领导人员负责。项目团队和团队领导者的参与程度和投入会加深，也会更早地实现项目进展，收获经营回报。
【2】促使成功的其他因素
有些组织实施六西格玛很成功，收获最大，请让我同你分享它们的共同点。在摩托罗拉、联合信号和卡特彼勒等公司，你会看到如下特点:
①领导者投入；
②把六西格玛看作投资；
③培训最优秀的人并让他们领导团队；
④持续进行一流的训练和培养；
⑤把绩效评佑指标与客户的要求挂钩；
⑥鼓励并授权员工在工作中开展持续改进。
【3】把六西格玛看作投资
在成功实施六西格玛的组织中，很显然，它们把该举措看作投资而不是成本。六西格玛不是成本，而是回报甚丰的投资。这是它跟其他举措的最大区别。别的举措失败而六西格玛能够成功，最大的原因可能也归结于此。在最初推行六西格玛时，通用电气公司的杰克•韦尔奇说:“不开展六西格玛损失才大。”
【4】培训最优秀的人
在人们眼里，六西格玛不仅是一项企业增值战略，还是最有效的领导力开发方案。若真是这样，谁该接受培训呢?很简单，你必须训练最优秀的人，而不是能够抽出时间的人。实施六西格玛的核心人员必须是充满干劲的人，他们拥有推动实施、领导变革和解决问题的良好技能。他们的晋升空间大，在长时间内，将给组织带来巨大的价值。他们学到的技能可以在公司内部传播，并为培养未来的企业领导者打下坚实的基础。
在当今世界上，我们经常发现某些最大型企业的管理者受训成为六西格玛黑带或者黑带大师。在许多成功实施该举措的组织中，要想晋升，必须接受六西格玛培训。
经常听到有人说:“如果他们接受培训后走了怎么办?”这些人害怕培养组织中最优秀的人掌握六西格玛技能。对此，答案是:“如果你不培训他们，而他们选择留下来，你该怎么办?”值得好好想一想。最好是问一下:“我怎么长期地留住他们，既为公司的利益打算，也兼顾其个人考虑?”
二、张驰咨询提供：六西格玛培训、精益六西格玛培训、DFSS六西格玛设计培训；
培训方式分为：公开课、内训、项目辅导咨询！