中央厨房融资

㈠ 营改增后餐饮业税率为什么有的5%有的3

一般纳税人（年销售额500万元以上或经税务机关批准）适用税率为6%，小规模纳税人采用简易计税方法，征收率为3%。

餐饮住宿服务一般纳税人（年销售额500万元以上或经税务机关批准）适用税率为6%，小规模纳税人采用简易计税方法，征收率为3%。而现行生活服务业的营业税税率为3%~20%（如娱乐休闲业适用5%~20%税率），餐饮住宿的税率一般为5%。

业内人士认为“营改增”将倒逼餐饮企业建中央厨房。中央厨房在降低人工成本、提升菜品质量和标准方面有诸多好处。在营业税征收阶段，中央厨房的加工和配送让‘加工一道菜’重复纳税。营改增之后，因进销明显，各门店使用中央厨房的供货可实现抵扣。

营改增的新规还将倒逼餐饮企业选择正规的食材进购渠道，“能够得到的可抵扣发票越多，增值税纳税额越少。营改增之后，倒逼餐馆选择通过能开具增值税发票的正规供应商处购进粮油、调料、烟酒、饮料、原材料等。

(1)中央厨房融资扩展阅读：

1、一家餐饮连锁企业负责人则表示，据他了解，营改增后，政策允许的相关发票，才可实现抵扣。他以后筛选进货商主要有两个方向：

（1）一般纳税人或能开具发票的农户直接收购农产品；

（2）一般纳税人需开具货品的增值税专用发票。按照规定，购进免税农产品可以按照买价和规定的扣除率计算进项税额，扣除率为13%。

2、来自中国饭店协会的数据显示，虽然2015年餐饮业有整体回暖的迹象，但受限于物价、租金、人工等成本的上涨压力，一些餐饮品牌仍面临转型或缩减店面的窘境。

㈡ 创业型企业怎样才能获得融资

对于创业型企业来说，由于整个项目仍然处于初级阶段，应该优先整理项目的商业模式，必要时撰写商业计划书，保证在与资方的沟通过程中，思路清晰，能够有效表达商业模式的优势以及潜力。

㈢ 吉林市水泥加气块厂有几家

1、吉林砌块砖生产厂家

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㈣ 为什么百度外卖彻底掉了队

网络外卖，是由网络打造的专业外卖服务平台，覆盖众多优质外卖商家，提供方便快捷的网络外卖订餐服务。2015年7月28日，网络在Q2财报分析师会上宣布将对网络外卖项目进行独立发展和开放融资。这意味着，网络外卖成为网络发力O2O领域的先锋队。

一位外卖平台高管表示，网络外卖在白领市场具备先发优势，最高时白领的市场份额能到33%，略超另外两家。“2015年三季度的时候，我们还认为它很有可能会冲到40%。” 但在他们的监测中，现在这一数字只在7%左右。

与市场失守相伴随的是网络外卖在集团内部的边缘化。2⽉月24日的分析师会议，李彦宏承认，公司确实降低了糯米和网络外卖的消费补贴和营销费用。几个月前在接受《财经》采访时，他的表述更为直白：“如果真的做不过（美团、饿了么），就不做，该做的决断也要做。”，这与2015年年中豪掷200亿扶持O2O的态度已经截然相反。

网络外卖是网络近⼏几年来少有的明星项目。它有着成功的开局，有着跻身行业第一的希望， 但却在短时间里痛失好局，最终以掉队和边缘化收场。 之所以选在网络外卖结局被行业盖棺定论的时候，复盘它三年的发展轨迹，试图得出它由盛转衰的答案。这个故事就像是一面棱镜，创业者们尤其是在大公司内部的创业者或多或少都能从它身上看到自己的影子。

一

网络外卖的开局，踩上了集团转型的关键点。

2014年网络喊出“连接人与服务”的战略口号，这家全球最大的中文搜索引擎，由于在移动互联网时代起步太晚，正陷入转型的焦虑中。O2O似乎是解决问题的一剂良药。

彼时，O2O概念备受资本和媒体吹捧，它与网络部分业务也确实十分契合。线上支付线下消费的模式有助于推广网络钱包，商户信息能够与移动地图互补。于是在那一时期，网络接触 了很多O2O项目，最为著名的是分两次共计2.7亿美元全资收购团购糯米网。

收购外部团队然后内部孵化，是网络在做O2O上惯用的路子，原本外卖也打算沿袭这一思路，不过却生了“意外”。

网络外卖的早期成员告诉AI财经社，开始网络想收购一家外卖创业公司，但尽职调查结果不如人意。这反而让LBS事业部⾥里的一个小团队看到希望，当时这个团队在做的事情是将第三方外卖平台接⼊入到地图中，集团的态度使他们意识到独立出来做外卖的可能性。为了在公司里争取资源和话语权，团队说服轮岗至网络LBS事业部、曾任网络全国渠道总监的巩振兵加入。一场内部创业就此开始。

2014年5月，巩振兵在LBS事业部内，牵头成立了创新业务发展部（网络外卖前身），他从之前做网络凤巢和网络糯⽶米的团队中选出来一些人充实外卖团队。包括后来网络外卖渠道负责人陈锦晖、直营负责人陈⻘青、产品负责人王莆中（已离职，现为美团外卖总经理），还拉来原拉手网副总裁、网络LBS副总经理宋黎明（已离职）等。

这些人或有着过硬的业绩表现，或是为网络长年征战打拼出来的老人，重新聚在一起，有一 个未曾宣之于外的共同目标——做到行业第一，未来和爱奇艺一样独立上市。

这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。在开始的一年里团队做了两件事：一是，攻占白领市场。二是，与第三方劳务公司合作，为网络外卖建立专门的配送队伍，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”。

“那个时候饿了么和美团在高校打得不可开交，根本没有精力顾及白领市场，于是我们就从这个空白切入。但当时的一个情况是，外卖订单靠商家自己配送，所以平台上的餐厅主要就两类，一类是如肯德基、麦当劳自有成熟配送体系，另一类是苍蝇小馆，50%的订单都依赖外卖平台。为了吸引高品质商家，我们自己做配送，三家里面我们是第一家这么做的。”上述早期员工如此解释。

相对于学生，白领的特点是消费能力强、客单高。根据艾瑞、易观等第三方数据机构的数据显示，白领的市场份额能占到整个外卖市场中的六成，远高于校园的三成。由于切入点正确， 再加上集团资金和流量的支持，网络外卖的订单量飞速提升：2015年三季度，网络外卖在北京的专送订单数是美团外卖的10倍，美团外卖总裁王慧文在接受36氪记者采访时说，这个时候将网络外卖当做美团最大的竞争对手。

网络外卖一时风光无二。对内的一次会议上，李彦宏当着诸多高管的面直接夸赞巩振兵， “网络现在之所以落后腾讯、阿里这么多就是因为缺乏像巩振兵这样的干部。”，对外更为⼈人 所知的是，网络外卖在2015年下半年正式拆分独立，李彦宏高调表示要拿200个亿支持O2O的发展。

这时的网络外卖就像⼀一辆加足了油的战⻋车，所有人都相信，外卖会成为网络新的增长引擎。 在欢呼和喧嚣声中，网络外卖迎来了辉煌的顶点。

二

然而增长的故事到这里戛然而止。巩振兵在可见的成功面前，做出两个错误的战略判断，这直接打乱了网络外卖的良好开局。

2015年底到2016年年初，外卖行业接连出现巨额融资。2015年8月，饿了么宣布完成F轮系列融资总计6.3亿美元，三个月后又和阿里巴巴集团签署投资框架性协议，阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。2016年1月，合并后的美团-⼤大众点评宣布完成超33亿美元的融资，背后出现腾讯的身影，估值一举超过150亿美元。

拿到钱后的两家发动了冬日战役，一方面他们密集地招募地推人员，抢夺独家店铺，甚至不惜发生械斗；另一方面在用户端发起新一轮的补贴。两家期望依靠资本的加持快速取胜，饿了么CEO张旭豪甚至喊出“一个月定战局”。

网络外卖没有紧跟这场战役，它的市场份额依靠惯性仍呈现上升态势，于是巩振兵放松警惕把很大⼀一部分人力、财力放在搭建外卖生态链上。

2015年10月，网络外卖投资成立了甄选食品公司来做中央厨房，注册了包括巩大夜宵、17 饭、有家下午茶、顶味源等在内的多个餐饮商标。前网络外卖高管张敏（化名）看着标有 “巩大”字样的饭盒摆在面前时，颇为惊愕与哭笑不得，“这是内部对巩振兵的⼀一种称呼，却被做成了外卖品牌。”他认为这完全是瞎搞，也不排除是员⼯工在投其所好。

除了中央厨房外，网络外卖又陆续上马了生鲜、食材供给、商超、众包、电商平台质选生活等项目。“当时开了n多条线，能想到的都要做。”

当竞争对手调集兵力集中猛攻时，网络外卖却把精力分散出去。回想当时的情形，张敏认为巩

振兵在战略上的迷茫是之后网络外卖败退的主因，“我觉得他没有想清楚要做什么。”

业务线扩张之外，接下来巩振兵还做了另一个决定，春节给骑⼿手放假，帮助他们买票回家。

春节时期是外卖行业的巨大低谷，用户返乡，餐厅停业，外卖需求骤减。到底要不要在春节留住骑⼿手成了一个问题，毕竟如果要在春节期间保持原来的运力，就必须给骑手节假日期间的高额工资补贴，这是一笔不太划算的买卖。

美团外卖采用了相反的做法，他们保留了一部分骑⼿手在平台上继续配送，并且在节后加速和加大了对骑手的招聘：只要骑⼿手在这个期间入职，就会有一些奖金，如果能够介绍认识的人 一起过来，还会再给一笔奖金。这使得美团在正月十五前恢复运力，而过完年回来的网络外卖在很长时间都招不到骑手。

2016年3月，巩振兵开始为他的这两次战略失误付出代价。春节后，此前高歌猛进的网络外卖第一次出现了增长停滞的局面，甚⾄至略有下降，僵持数月，未见好转。

三

试错是创业公司的常态，甚至硅谷创业圈有一条金科玉律叫“快速试错”，当创业公司发现自己的方向错误后，要立刻放弃，调整战略。可惜臃肿的人员和复杂的组织架构让网络外卖的反应分外缓慢。

到2016年上半年，刚成立满两年的网络外卖人数已经到4000多人（包括临时工），比一年前翻了4倍。张敏经历了网络外卖招人最疯狂的阶段，“集团对人数有管控，有一些进不来的，用临时工在外⾯面挂着，而且随便招，之前挣六七千块钱，来这里要一万八。人力给还到一万五，好，成交。”

越来越多的人催生了越来越复杂的管理架构。李伟（化名）是2016年入职网络外卖的中层员工，负责一个新业务部⻔门。按照之前的工作习惯，他会先花一个礼拜熟悉企业的组织架构、人事关系，但在网络外卖他用了一个月才搞清楚。

“汇报职级非常混乱，直接干不了活。”

起初网络外卖架构是，CEO巩振兵下有产品VP、渠道VP、直营VP、物流VP，各VP下有各自部门。后来业务越来越多，又出现了大客户部门、各生态链团队、运营团队、开放平台， 以及GR、PR、财务等职能部门。“部门多了后的特点是，A总是扒拉A的人和A的事儿，B也一样。于是碰到两个部门要协调，搞不动了”。在这种情况下，网络外卖在两个部门之间设置了交叉岗。

这样的设置有助于两个部门的协调，但也直接导致，“我向我的上司汇报一件事，但他受其他部门制约，做不了主，我就得再跟其他人汇报，俩人意⻅见不一致，我就搁在那了。”

不仅部门之间的牵制影响了执行效率，高管间的频繁变动也让中层员工无所适从。

陈锦晖和陈⻘青，都是副总裁，前者管代理城市，后者管直营城市。在下半年的一次调整中， 网络外卖的一改之前代理、直营两种分类模式，而是按照地域分为了一区、二区和三区，均向陈⻘青汇报，名为副总裁的陈锦晖在这次调整中成了第三区总监，其权力被大幅削减。

陈锦晖是网络外卖的初创成员，是内部公认的干将。在到网络外卖之前，他在网络渠道部做了巩振兵7年助理，与巩振兵的关系不可谓不铁。有接近陈锦晖的人士表示，陈锦晖与巩振兵关系之所以疏远，最主要的一个原因就是陈锦晖不服陈⻘青，但巩振兵却十分重用她。到2017年2⽉月份，陈锦晖开始休假，5月份正式宣布离职。他在朋友圈写道：“2014.4.4-2017.5.4，1126个日夜，苦过痛过，哭过笑过，激动过徘徊过，冲动过徘徊过，一切的一切都在身体和脑海里留下深深地痕迹，无愧无悔无憾。”

除陈锦晖外，据北京商报报道，网络外卖原物流负责人朱勇也在今年春节前后因内部架构调整离职。而更早的时候，网络外卖早期产品负责人（现美团外卖总经理）王莆中、副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、原网络外卖产品总监刘灿等在2015年到2016年这两年里相继离职。

四

集团的耐性是有限的。

2016年6⽉月，李彦宏在接受《财经》杂志采访时被问到：“会不会考虑放弃（外卖）？”，他回答说：“如果真的做不过，就不做，该做的决断也要做。”直⾔言对现在的成绩并不满意，因为“现在的市场地位还不是第一。”

这种不满最直接的反映是集团降低了对外卖的投入。当时的一个背景是，网络外卖的补贴率高居不下，一度接近20%，即100块的交易额⾥里，十八九块都是网络外卖掏的腰包。集团看到如此高的补贴率，却迟迟不见市场份额增长，便要求网络外卖减少补贴。

7月份，网络外卖第一次大力度降低补贴。用户反馈直接，“光7月一个月，网络外卖的市场份额就得掉了4个百分点”，上述外卖平台高管如此说道。

网络集团的强势干预，成为网络外卖2016年下半年迅速没落的又一原因。虽然网络外卖早已从集团独立出来，并且引入外部投资，但集团对它仍然有很强的把控，外卖的管理层并无话语权。网络外卖的走势，不得不遵从于网络集团的战略走势。而在2016年，经历魏则西事件、舆论一边倒的指责、股价下跌、市值缩水，网络开始重新考虑自己的定位。

2016年10月，李彦宏首提网络要转型为一家人工智能公司。他在多个场合公开表示，人工智能将成为网络未来增长的新引擎，涵盖所有产品和服务。媒体们解读，与人工智能关系不大的网络外卖正式在内部遭到放弃。

集团减少供⾎血使网络外卖陷入到资本短缺的境地，这时候它所有的举措似乎都是围绕着“钱” 展开。

网络外卖⾸首席战略官韦迪整个下半年都在香港、美国为融资奔波，11月份传来好消息，有投资机构表达了投资意向。为了向投资者展示出更好的成绩单，韦迪所带领的战略部在去年11 月20日到今年1月21日的这两个月时间里制定了新的打法——不顾流水，将盈利提升。具体来说：在商户层面，多收取5%的佣金，在用户层面，提高配送费。

腾讯科技在5月8日的一篇报道里写道：这样的做法在短期内确实提高了盈利，北京某区域的收入到12月底时翻了将近七倍。但负面效应也很快显现，由于佣金提高，一些商家开始把网络外卖的订单转到美团或是饿了么上去，有的商户甚⾄至直接在网络外卖的店铺描述里标注 “网络外卖配送费过高”，劝导用户从美团外卖等其他平台上下单。

网络外卖的市场份额一路下跌，直到北京的市场份额下跌了10%以上，内部才叫停了这一策略。除此之外，裁员、直营转代理等缩减成本的举措都在内部实行着。

新年过后，中层员工李伟选择了离了职，原因是”感觉看不到希望”。

结语

网络外卖今日的境遇，与战略错误有关，与团队混乱有关，亦与集团的强势干预有关。但也如一位离职的高管所说：“创业失败是个大概率事件，这太正常了。”

现在网络外卖在做的事情是在系统上与顺丰打通，发展同城配送。网络外卖在国贸商圈的配送已经全部包给了顺丰。之后两家进行资本上的联动更是大概率事件，据AI财经社此前的报道，双方将按照5:5的出资⽐比例，共同出资通过设立合资公司来运营。

不过一切都未到最后确定阶段，网络外卖的未来还存在变数。

㈤ 如何用互联网思维卖馒头

基本都是在调侃。来回答一点实际的。恰好最近正在筹备一个餐饮项目，打算卖的是包子，不过和馒头差不多。下面是简约版商业计划书，欢迎各路天使私信投资，前三名送小笼包包年胡塞券一张（每月在全国各门店可免费领取一笼6个，共12次）《小笼女小笼包——风华绝代的小笼包商业计划书》简单综述本项目立足湖北武汉，致力于用互联网思维颠覆早点行业，以小笼包这一单品为突破口，通过对单品的不断改良和创新，利用早点行业高到变态的产品忠诚度，不断积聚粉丝，通过社群营销打造独一无二的包粉（丝）文化。在小笼包单品获得优势后，还将继续发布互联网思维改造过的热干面、面窝、豆皮等。品牌总部定位品牌运营商，通过自建中央厨房，外包物流车队和全国加盟的形式，在严控产品口味的同时，尽可能实现轻资产扩张。预计天使轮到位后三个月内开设第一家直营门店，半年内开设至少三家直营店，并同时进行全国代理和加盟商征集。A轮融资将用于自建中央厨房和增加配送中心，B轮融资进一步搭建ERP管理和营销系统，C轮融资后可视情况自建物流车队。不出意外，一年内，门店数量将达到500家，两年达到2000家，三年内主板上市指日可待。核心产品包子是有限改进型产品，口味在研发阶段就能基本达到客户需求，此后基本无需在产品研发上投入更多费用。将小笼包作为主打产品，其作用主要为引流，带动发糕、豆浆等高毛利产品的销售。正因为产品改进空间有限，我们则需要在营销上下功夫。品牌定位品牌名称：小笼女 小笼包品牌口号：风华绝代的小笼包品牌形象：利用卡通形象打造出一个易于传播的逗比女汉子形象（可直接借鉴陈妍希小龙女造型）产品定价：为保证产品利润空间，定价略高于市场定价。目前市场价5块钱7个一笼，我们卖5块钱6个一笼，关注微信号，再送1个。既完成了吸粉，又让品牌生而高端。核心思路要规模，要上市，要规模，要上市，要规模，要上市（重要的事情说三遍）执行思路新品发布：必须召开新品发布会，从小笼包开始，从面、水、馅、揉、蒸、三个维度，五个层面，对小笼女的包子进行全面呈现，从一开始还没有门店的时候，就向市场呈现出一个完全不同的早点品牌。这么有新闻点的事件必定会吸引媒体的跟踪报道（不报道就花钱），通过不断的微博和软文造势，通过美化过的图片挑逗未来消费者的味蕾，所有宣传全部集中到下午3-4点这种最容易饿的时间段，做到真真正正的饥饿营销。门店部分：门店选址必须在人流量最大的地方，门店的主要的作用除了卖货，更要吸粉，每天安排店员12小时站在门口发放传单，推荐路人关注微信号。可用包子代金券或者便宜又可爱的做成小猪小牛的小馒头小包子作为引诱。市场部分：由于产品改进空间有限不是重点，味道还行，能饱肚子就行，那么体现差异化的地方主要就依靠市场营销。市场部主要负责维护打造包粉文化，而最简单的方法就是利用微信公众号，公众号没有其他目的，就是负责逗客户笑，比如每天早上60秒语音讲个笑话，死磕自己，娱乐粉丝。比如让讲讲生活中糗事，选出精彩的群发给大家，吸引大家UGC（初期没人互动也可以去糗百上抄段子说是粉丝发的），粉丝参与的越多，对品牌就越有感情，客户看到微信号开心了，看到小笼女的包子自然也会开心，最终网络上粉丝文化将带来线下的口碑传播，销量肯定是不用愁，以后不管是卖包子还是热干面，粉丝不管3721肯定都会买账。这才是纯正的O2O、粉丝文化。除此之外，市场部还必须不断策划各式事件营销，比如犀利哥开特斯拉送包子、陈妍希状告小笼包侵权、创始团队内斗分裂诸如此类。虽然只有一家店，我作为创始人也会积极主动地花钱奔赴各大创业论坛，公开发表演说，我会用PPT给广大创业狗描绘我是如何利用互联网思维（预计）在三年内将一个包子店做上市的，我还将召开新闻发布会，宣布年底拿出20%的利润为所有门店的白案工程师配备24k纯金擀面杖一根。线下花钱邀请各大媒体出通稿，线上承包各大段子手8:20集中吐槽，之后当然还要在知乎自问自答一篇《如何看待小笼女给员工发纯金擀面杖》，这些手段将大大提高小笼女的品牌曝光度，为下一轮风投进场和吸引加盟商打下坚实的基础。