代理商激励机制
⑴ 如何通过微商代理商订货返利系统 激励代理商积极性
明确团队收益
明确达到数量奖励
明确达到数量晋升机制
明确达到级别打折机制
明确不需压货只需要分享在分享机制
一个微商专用系统少不了！
⑵ 中间商的激励政策（制度）是什么
中间商激励也叫渠道激励
渠道激励内容
对总代理、总经销进行促销激励
①年销售目标奖励 厂家事先设定一个销售目标，如果客户在规定的时间内达到了这个目标，则按事先的约定给予奖励。为兼顾不同客户的经销能力，可分设不同等级的销售目标，其奖励额度也逐渐递增，使中间商向更高销售目标冲刺。 比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，在年底结算货款的基础上，厂家给予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不给予奖励。 除了这种扣率形式的奖励外，现在各厂家还提供丰富多彩的其它奖励品种。仍以啤酒客户为例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允许在6—9月份的4个月内，向完成规定销量者提供2个新、马、泰旅游名额；“贝克”啤酒则提供赴德国考察的机会；“百威”啤酒的奖励为美国旅游考察……这些出国考察既对国营经销商的经营管理人员具有吸引力，又使私营经销商老板得到开拓事业的学习机会，在某一时期内，比纯金钱利益的奖励更受中间商的欢迎。 此外，为批发商们提供实用工具的奖励，如货车、电脑、管理软件、人员培训等，则是一个帮助其提高竞争力的更具价值的支持。 ②阶段性促销奖励 为了提高某一段时间内的销量或特定目标，厂家也会开展阶段性的促销奖励。如“在销售淡季期间为刺激批发商进货，给予一定的优惠奖励；或在销售旺季来临之前采取这种促销，以得到最大的市场份额。
对二级批发商进行促销激励
有实力的厂家除了对一级批发商设计了促销奖励外，还对二级批发商进行短期的阶段性促销，以加速产品的流通和分销能力。 如“百威” 啤酒公司在上海市场曾对其二级批发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的速度铺到了终端售点。当然，这样做也将渠道的竞争力度抬高了。 为避免阶段性促销可能带来的混乱，应尽量将奖励考核依据立足于“实际销货量”，在活动开始时前对各批发商的库存量进行盘点，再加上活动期间的进货量，最终减去活动结束时留存的库存量，以此计算出该客户活动期间的实际销量。如，某一啤酒批发商活动前盘点存货为100箱，活动期间进货300箱，活动结束后盘点留存50箱，则他在活动期间实际销售了350箱。但有时该法并不能解决客户“转移”商品的行为，他们可能会以低价将产品抛售到未开展促销的市场上——窜货，这将直接导致价格混乱，厂家必须重视这个日趋严重的问题。
对终端售点进行促销激励
除了要鼓励批发商的经销积极性，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。如提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助等等。 为了吸引消费者的注意，还应借助于售点服务人员、营业员的主动推荐和推销，以达成并扩大消费者的购买数量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日开展了针对酒店服务人员的促销奖励活动，只要服务人员向消费者推荐售卖了“虎”牌啤酒后，可凭收集的瓶盖向虎牌公司兑换奖品。如12个瓶盖可换价值5元的超市购物券一张，“瓶盖愈多，收获愈丰富”。用啤酒瓶盖换礼品的方法并非“虎”牌啤酒的首创，只不过，“虎”牌啤酒提供的礼品是变相等于现金的购物券，这倒是颇受酒店服务人员欢迎的。而且，本例中的兑换率并不低，一个瓶盖相当于0.42元的价值（当时，竞争品牌多为0.25—0.30元/个瓶盖）。对酒店服务小姐进行兑换瓶盖的奖励活动举行之后，众多厂家竞相仿效。目前，“瓶盖换物”已成为各啤酒厂家常年的销售补贴项目。但是，类似的奖励活动，其最大的弊端是：促销一停，销售即降。 另外，有计划地把促销产品直接分配到各个零售店，一方面可将货源直接落实到终端售点，另一方面可以认为造成有限数量的促销气氛，也不失为一个策略性的措施。如“荷兰乳牛”曾经推出超值礼品装的的产品，不但价格优惠，而且内含礼品，并且声明数量有限、按配额供应：A级店，可进货8箱；B级店，可进货4箱；C级店，可进货2箱；D级店，可进货一箱。上例中，“荷兰乳牛”人为地制造了促销装产品供货比较紧张的气氛，奇货可居的心理将驱使零售商重视厂家举行的推广活动。而且，通过销售人员将促销、铺货数量直接落实到各零售店，不但使厂家促销运作直接得以贯彻，还能有效地掌控促销投入和产出的效果，这将比通过批发商推广更为有利。
配合开展对消费者的促销活动
如果不做针对消费者的促销，厂家在渠道投入力度再大恐怕也难有成效，渠道成员会要求厂家多做广告，甚至以广告的投放量作为标准来衡量是否经销你的产品。这实际上给新品牌的市场导入带来了很大的困难。 不少大型零售商场对缺乏知名度的品牌并不欢迎，即使肯付进场费也也未必同意进货。工商之间交易谈判耗时冗长，甚至会打乱厂家原定的上市计划，使其处于极为被动的局面。 事实上，除非厂家的竞争对手不是很强大，而且自己有足够的营销费用能摆脱中间商开展直销，否则厂家的针对消费者的促销活动仍需要得到渠道成员的配合。
渠道激励三大法宝
1、目标激励。这是一种最基本的激励形式。厂家每年都会给分销渠道成员制定（或协商制定）一个年度目标，包括销量目标、费用目标、市场占有目标等，完成目标之分销商将会获得相应的利益、地位以及渠道权力。所以，目标对于分销商来说，既是一种巨大的挑战，也是一种内在动力。在目标的制定方面，企业往往存在“失当”的问题，大多表现为目标过高的倾向，而过高或过低的渠道目标都不能达到有效激励的效果，过低了轻而易举，过高了遥不可及。因此，要制定科学合理的渠道目标，必须考虑目标的明确性、可衡量性、挑战性、激励性以及可实现性特征。 2、渠道奖励。这是制造商对分销商最为直接的激励方式。渠道奖励包括物质奖励和精神奖励两方面。其中物质奖励主要体现为价格优惠、渠道费用支持、年终返利、渠道促销等，实际上就是“Money”，这是渠道激励的基础手段和根本内容。而精神激励的作用也不可低估，因为经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础，渠道成员同样有较高的精神需求。精神激励包括评优评奖、培训、旅游、“助销”、决策参与等，重在满足分销商成长的需要和精神的需求。 3、工作设计。这是比较高级的激励模式。工作设计的原义是指把合适的人放到合适的位置，使他们开心，使他们能够发挥自己的才能。这一思想用在渠道领域，则是指厂家合理划分渠道成员之经营区域（或渠道领域），授予独家（或特约）经营权，合理分配经营产品之品类，恰当树立和定位各渠道成员的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴关系，实现共进双赢。
⑶ 公司如何保证代理商的利益
代 理斯 力泰 牌 熟 三 七 粉公司 有 严格的 市场区 域保 护
⑷ 三级分销奖金奖励制度
（三级分销升级来版）
一、代理商源奖项分配
1、销售提成奖：
2、管理津贴
第一代会员收入的20%；第二代会员收入得10%；第三代会员收入得5%；
3、市场拓展奖励
⑴ 形成县级代理商资格后，再成功培养县级代理商，每培养一个奖励1500元。
⑵ 形成市级代理商资格后，再成功培养市级代理商，每培养一个奖励3000元。
⑶ 形成省级代理商资格后，再成功培养省级代理商，每培养一个奖励1万元。
4、服务费（店面补贴）：
按当月销售业绩的4% 提取店面服务费（县级、市级、省级代理享受）。
二、重复消费
⑴ 代理商每次收入都有10%自动进入重复消费。
⑵ 会员（代理商）二次消费按本人级别享受折扣优惠并累积业绩。
三、零售消费产品不享受分销提成奖励
注册会员零售消费任何产品均享受八折优惠，推荐人按该销售额的10%提成并计业绩。
四、订购产品及奖金结算办法
1、订购产品：进入微商城网上订购或直接到公司规定的体验中心现场订购；
2、订货款支付：微信钱包、银行转账（只有到公司订购时可现金直接结算）
3、奖金结算：秒结周发，订单确认，系统生成你应得的奖金金额。 每周周二之前提现申请，周三发放奖金；
4、个人所得税:5%，提现手续5%。
⑸ 丰信移动对代理商的奖励机制好吗
还不错，丰信移动将代理商、员工与投资方打造成三位一体的“丰信利益共同体”。合作伙伴、员工和企业一起，共同奋斗、共同发展、共同分享，将效益回报给广大用户。如果我的回答能够对您有帮助的话，请采纳
⑹ 厂家的激励制度是否能对经销商产生控制功能
经销商只做单一来源货物，就受到厂家的控制，否则受控制的难道就很大了
⑺ 新开发的经销商最适合什么样的激励方式
最适合的还是把他的激励的机制和他的业务量直接挂钩，这样才可以刺激他，提高销售量
⑻ 公司总部草拟市场营销管理的激励机制（包括区域经理，销售员工、代理商、分销商）主要重那些方面入手！
首先分析几个问题：
1、分销商手里的资源是什么？你们的产品能否给他带来足够的利润空间？他做到什么程度可以有更丰厚的回报？他愿不愿意和你们公司的产品一起成长？你们在营销过程中能够持续的给他带来哪些支持？
2、代理商的实力如何？他在某些时候可以替代你们的区域经理完成整个市场的布局，那么你们如何来和他谈合作？如何保证他手里有足够的弹药来帮你们打市场？他的市场眼光是不是和你们的产品策略相同？
3、销售员工的个人成长阶段（马斯洛）要了解清楚，他们工作要做到充分的细分化，按照你的问题，你们公司的产品应该有很完善的销售网络，那么销售员工的工作就要做的非常具体，在这个过程中，你们如何去考核？考核后的加薪、提成、晋升机会又有多少？
4、区域经理，这个职位可以用竞争机制来考核了，一般有管理能力的区域经理，手里会有客户资源（含终端和渠道），会安排好销售员工完成他们的工作，会协调好代理商之间的关系，会把公共资源合理的分配到代理商手里，配合代理商完成产品的宣传、展示、最终销售等，因此这个职位是很有可能自己拉人单干的职位，对于这个职位你要考虑如何留住优秀的，更替不是很给力的。为销售员工预留晋升机会。
你分析一下这些问题，然后从各个角色所处的位置，他们的需求方面，公司目前的整体状况（产品、实力、下步方向等）去拟定激励机制，会相对比较人性化和合理化，希望对你有帮助。