供应商的确定

㈠ 供应商都有哪些分类特征

《零售商供应商公平交易管理办法》规定：供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。
供应商的特征：
应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。
一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商；
战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商；
大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。
供应商的分类：
供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分成若干个群体。供应商分类是供应商管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，企业才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。企业可以按照以下几种方法进行供应商分类。
1、按供应商的重要性分类
依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行分析，供应商可以分成四类。
(1)伙伴型供应商
如果本公司认为供应商有很强的产品开发能力，采购业务对本公司很重要，而且供应掣商也认为本公司的采购业务对于他们来说非常重要，那卿么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。
(2)优先型供应商
如果供应商认为本公司的采购基业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本公司却驾并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位，是摹本单位的“优先型供应商”。
(3)重点型供应商
如果供应商认为本公司的采购业务对于他们来说无关紧要，但该采购业务对于本公司却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进的“重点型供应商”。
(4)商业型供应商
对于那些对于供应商和本公司来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择和更换，那么这些采购业务相对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。
2、按80／20规则分类
供应商80／20规则分类法的基础是物品采购的80／20规则，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。
通常数量80％的采购物品(普通采购品)占采购物品20％的价值，而其余数量20％的物品(重点采购品)，则占有采购物品80％的价值。相应地，可以将供应商进行依据80／20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商，对于重点供应商应投入80％的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业的战略物品或需集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管等。而对于普通供应商则只需要投入20％的时间和精力跟进其交货。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备检、标准件等。
在按80／20规则进行供应商分类时，应注意几个问题：80／20规则分类的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着生产结构和产品线调整，需要重新进行分类；对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。
3、按供应商的规模和经营品种分类
按供应商的规模和经营品种分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标进行矩阵分析。
在这种分类法中，“专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领大市场。“行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场。“量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但其经营品种多，这类供应商财务状况不是很好，但其潜力可培养。“低产小规模”的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场。
4、按企业与供应商之间的关系分类
按企业与供应商之间的关系大致可以分为五类：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。
(1)短期目标型
这种类型的供应商主要特征是双方之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉。当交易完成后，双方关系也中止了。对于双方而言，只与业务人员和采购人员有关系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动。
(2)长期目标型
与供应商保持长期的关系是十分重要的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础之上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，也可对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前没有这种能力，采购上可以对供应商提供技术资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，有利于企业长远利益。
(3)渗透型
这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成自己公司的延伸，为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员参与对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在对方是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。
(4)联盟型
联盟型是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主企业”。
(5)纵向集成型
这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权仍属于自己。在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以及在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。

㈡ 供应商是什么意思

供应商是向企业复及其竞争制对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务等。

它们的情况如何会对企业的营销活动产生巨大的影响，如原材料价格变化、短缺等都会影响企业产品的价格和交货期，并会因而削弱企业与客户的长期合作与利益，因此，营销人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。供应商既是商务谈判中的对手更是合作伙伴。

(2)供应商的确定扩展阅读：

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。

随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。

选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。

㈢ 企业如何确定所需供应商的范围

选择供应商时需要考虑哪些因素

企业选择供应商，首先是对市场上供应商提供的产品进行选择。由于满足一定的产品功能要求的材料并不是惟一的，它有多种替代方案，因此，在众多方案的比较中，根据功能成本分析，一定可以取得一种既可以满足功能要求，又能达到费用较小的方案。
我们通过价值工程分析方法来选择材料，然后再对能够提供适合自己产品需要的材料的供应商进行选择，这样可以寻找到真正适合自己企业需要的供应商。同时可以避免采购的物资出现功能过剩，为不必要的功能支付额外的代价。当然，选择供应商还要考虑其他方面因素，如产品质量、供货能力、价格、交货时间、信誉、供应商实力、售后服务等因案。确保选择真正适合自己需要的供应商，建立相对稳定的供求关系，确保企业利益的最大化。
(1)产品质量
供应商提供的原材料质量及其相应的技术水平是采购方选择的重要因素。作为原材料供应商必须具有良好和稳定的货物生产过程和标准，并配置质量控制体系保证其连续性。
(2)供货能力（产量、运输）
供应能力，即潜在供应商的设备和生产能力、技术力量、管理与组织能力以及运行控制（比如，供货商持有的纺织品服装配额等）等。这些因素旨在考虑供应商提供所需物资的质量与数目的能力以及供应商能否持续、稳定地提供相关服务的能力。
(3)企业信誉及历来表现
信誉是供应商在执行业务时所表现的形象。包括货物本身、经营作风、管理水平、口碑等，应该选择一家满意的供应商，为保证完成采购任务打下扎实的基础。
(4)质量保证及赔偿政策
原材料产品在检验的时候，由于抽样不科学或者检验技术、方法有问题，往往难以发现问题。在生产过程中，如果发现原材料存在严重问题，往往就会退货和要求赔偿。此时，便要考虑对方的质量保证策略和赔偿政策。
(5)产品价格
原材料的价格会影响到最终产品的成本，是选择供应商的主要因素，但不是最重要的因素。综合来看，质量、可靠性以及相关的成本则更为重要。采购的目的之一是以适当的成本来获取满足，但价格不一定是越低越好。
(6)技术力量
原材料供应商的技术力量也是一个要考虑的因素，尤其是对于那些大中型的纺织服装生产企业来说。如果原材料供应商能够将产品技术更新、新技术开发应用好的话，采购方也会因此受益无穷。同时，对于那些愿意并且能够回应需求改变、接受设计改变的供应商，应予以重点考虑。
(7)财务状况
一般来说，原材料采购资金都比较大，而且并不是货到付款。如果供应商财务出现问题，很可能会要求提前付款或者停产。这样，对于长期采购是不利的。
(8)供应商的内部组织和管理
供应商内部组织和管理关系到日后供应商的服务质量。如果供应商内部组织机构设置混乱，将直接影响着采购的效率及其质量，甚至由于供应商部门之间的相互矛盾而影响到供应活动能否及时、高质量地完成。另外，供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质量的一个重要因素，否则在面临一些突发事件时，就无法取得优先处理的机会。
(9)供应商地理位置
地理位置是构成采购成本的直接因素。供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。除此之外，从供应链和零库存的角度考虑，在同等条件下，应尽力选择距离较近的供应商。
(10)售后服务
售后服务是采购工作的延续环节，是保证采购连续性的重要方面。一般的售后服务包括提供零部件、技术咨询、保养修理、技术讲座、培训等内容，如果售后服务只流于形式，那么被选择的供应商只能是短时间配合与协作，不能成为战略伙伴关系。

㈣ 如何确认供应商的资质

供复应商资质审核步制骤与方法：
首先由采购人和专家在评标时进行审查。
资质证明要合法。对一些必要的项目应该要求供应商提供资质证明原件，不能提供原件的应在所提供的复印件上加盖公章，加盖公章意味着资质证明提供单位对资质证明文件承担直接的法律责任。
审核项目要完整，要将供应商的注册资金、企业资质、业绩、规模、信誉、技术人员资历、资格、财务状况等全部作为审核的项目。
审核方法要到位。对供应商的资质证明文件进行查询，向发证机关核实供应商所提供资质证明的证书编号等是否属实，在提供多个资质证明文件时，要注意原件上的单位名称是否一致。
审核过程需监督。供应商的资质证明、产品认证证明文件在开标时应公示，由参加投标供应商代表互相检验监督。

㈤ 简述供应商选择时的一般要求

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

我国企业评价选择供应商时存在较多问题：企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。广义的选择供应商过程包括以下步骤： 1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。 2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。 3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。 4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。 5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。 6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。 7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

㈥ 采购中怎样选择和确定供应商

首先把所需采购的商品进行合理的分类，其次根据公司的实际生产或业务的需求建立供应商的漏斗标准，通过漏斗漏出合格的供应商，最后通过现场体系评审和竞标议价确定合适的供应商

㈦ 供应商选择的原则，有哪些

供应商选择的原则：质量，成本，交付与服务并重的原则。

在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。

其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

(7)供应商的确定扩展阅读

广义的选择供应商过程包括以下步骤：

1、分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。

2、建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。

3、建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。

4、建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5、供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。

6、评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。

7、实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

㈧ 第一轮招标后，怎么确定供应商

第一轮审核、评审后，应该进行谈判环节，对评审通过的企业发出谈判邀请函，要求在规定时间内提交谈判应答文件，然后现场陈述解决方案及解答谈判小组的质疑，再针对服务和一些商务条款进行谈判。完成后，谈判小组对结果进行评审，报批谈判和评审结果，再发出入选、未入选通知，签署有关合同即可。云中鹤在企业购项目中，可协助合作伙伴进行谈判及撰写相应材料、文件。

㈨ 怎么找供应商，与供应商如何谈

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:
一、选择优秀的供应商
1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。
2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。
3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。
4.交期的准确：保障公司出货期的准确。
5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。
所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
一个好的供应商应包括哪几大主体？
一个好的供应商，应该有以下几大主体：
1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。
2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。
3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。
4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。
6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
二、供应商调查
供应商的调查主要有以下内容：
1． 管理人员水平：
◆管理人员素质的高低。
◆管理人员工作经验是否丰富。
◆管理人员工作能力的高低。
2． 专业技术人员素质的高低。
◆其技术人员素质的高低。
◆技术人员的研发能力。
◆各种专业技术能力的高低。
3． 机器设备情况：
◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。
4． 材料供应状况：
◆其产品所用原材料的供应来源。
◆其材料的供应渠道是否畅通。
◆其原材料的品质是否稳定。
◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
5． 品质控制能力：
◆其品管组织是否健全。
◆品管人员素质的高低。
◆品管制度是否完善。
◆检验仪器是否精密及维护是否良好。
◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
◆操作方法及制程管制标准.
◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。
◆ 品质异常的追溯是否程序化。
◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
6． 财务及信用状况：
◆ 每月的产值、销售额。
◆ 来往的客户。
◆ 来往的银行。
◆ 经营的业绩及发展前景等。
7． 管理规范制度：
◆管理制度是否系统化、科学化。
◆工作指导规范是否完备。
◆执行的状况是否严格。
•供应商开发的步骤有哪些？
三、供应商开发的步骤主要有：
1． 物料分类：
◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。
◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。
2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在«厂商资料表»上。
3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。
4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5．调查评估：
◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。
◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
7． 送样或小批量试验：
◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
8． 供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
9． 追踪考核：
◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。
◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
10．供应商之筛选：
◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。
◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。
◆对于优秀之供应商，应加大采购量。
供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。