戴尔如何管理供应商

❶ 戴尔怎样采购

采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。青岛广告公司专家以为：“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。青岛策划公司专家以为：戴尔的考核要点如下：其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。◆瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。

❷ 戴尔公司的经营战略（详细）及其优缺点

戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。

戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题

1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力

2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场

3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。

4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑

5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。

❸ 为实现有效的库存管理，戴尔如何管理供应商

尊敬的用户您好：
以下方法供您参考：
1.重启电脑(如果电脑是关着的，内就开启电脑）

2.将系容统盘放入光驱

3.请您按F12选择从光驱启动（CD/DVD-ROM）

4.然后按任意键开始从光驱启动

5.如果是安装别的系统，那么就先填序列号（建议您使用正版系统安装）
然后选择安装在哪个 分区 ，以后只要连续下一步就可以了
如果是装vista或者Win7，就选择安装分区之后，直接下一步
该填你信息的地方填你的信息就可以了，安装系统和安装软件一样
都很简单的。

戴尔真诚为您服务

❹ 戴尔供应链管理的特点是什么

1、降低了企业之间的采购成本。

在整个供应链中，供应商可以顺利获得制造商的原材专料库存和采购信息属。这减少了采购人员的工作，使他们能够从事更高价值的工作，不仅降低了采购成本，也加强了对供应商对企业的管理。

2、节约企业之间的交易成本。

在供应链管理条件下，供应链将相互关联的企业联系在一起，大大降低了企业之间各环节的交易成本，缩短了交易周期。

3、减少企业库存。

库存过剩是企业盈利的瓶颈。然而，在供应链管理的条件下，实现了信息共享。供应商可以随时掌握库存，在缺货时及时补充库存，降低了企业的库存。

4、减少周期。

通过供应链的自动化和企业之间的不断密切沟通，可以大大提高企业对商品预测的准确性，这不仅有利于企业之间的相互利益，更重要的是可以提高客户的满意度。

5、企业的收入和利润增加。

供应链中的每个节点都是不断循环的，企业之间也履行着相关的契约，市场份额和收入不断增加。

❺ 戴尔怎样寻找供应商

您好
您可以复到我们的戴尔制的技术论坛里面去查询一下信息，这里的内容很全面。
http://support1.ap.dell.com/cn/zh/forum/thread.asp?fid=15&tid=286358

❻ 戴尔高端电脑的供应链管理运行机制是什么

了高端电脑也是组装的，带儿子的身材不咋地，不要买啊！

❼ 如何看待戴尔和供应商之间的关系

众所周之，Dell是通过网络直销，是没有所谓的分销商的，这些零售商家与的关系很微妙。

一方面，DELL是没有分销商的，他们这些人从一些渠道大量的批进产品，价格比网上要低很多，然后再稍高卖出，从中赚取差价。他们卖的东西要比DELL网上买的便宜很多，否则他们也不可能有生存的机会。这样做等于是与DELL分钱，这是DELL不愿看到的，但他们所销售的产品一般与DELL网站出来的商品质量上讲是完全相同的，只是有可能个别产品在质保的时间问题上会产生问题。

另一方面，他们也是DELL的主力消费者，他们在为自己挣钱的同时，也在帮DELL扩大市场，DELL也不太希望失去这些中间力量。DELL当然不喜欢他现在的“世界第二”“中国第三”的地位。
他们这么做并不违法，但DELL是不承认这些所谓的分销商的，是不允许他们使用自己的LOGO，商标等知识产权的。并且官方上讲也是不承认他们所销售的产品的，但事实上有经验的人都知道，DELL在实际操作起来是没有太死板，也可以灵活对待。

中国现在的国情是，消费者在购买一件商品时，一定要亲眼所见，亲手所摸到他要的商品。所以Dell的这种直销方式，在中国对很多人而言有些接受不了（要知道，在中国，Dell的网上个人零售量只占其总销售量的一半还不到）。事实上，即使是在国外，也不是所有的消费者都能认同这种直销方式。所以Dell在一些国家开了一些“体验店”，只让你来看商品，但并不卖，要买还是要到网上去。所以这些Dell“专卖”的市场还是有的，既能看，也能买，消费者当然认同了。

不过，在严酷的竞争面前，Dell在全球现在也开始和一些大的经销商合作（如：沃尔玛特、国美）销售Dell产品。

❽ 戴尔公司的供应链管理成功的关键是什么

戴尔公司的供应链管理成功的关键是其供应链管理始终以渠道流程优化为核心内实现策略。具体表现容在以下三个方面:
第一,直销原则。直销(DirectBusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。
第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。
第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。