华泽集团经销商

① 华泽集团的吴向东

吴向东先生，湖南醴陵人，华泽集团董事长兼华致酒行连锁管理股份有限公司董事长；第十二届全国人大代表，湖南省工商联（总商会）副主席，中国青年企业家协会常务理事；中国酒业领军人物。吴向东先生于1997年创立金六福品牌，2005年创立华致酒行连锁管理股份有限公司，2006年成立华泽集团。他还是中国百强企业新华联集团的第二大股东。2012年，吴向东先生当选十二届全国人大代表。
吴向东先生是一位非常有生活气息的企业家，他热爱中国传统文化，心系慈善，热心公益。

② 白酒区域性品牌必须解决哪些问题

转载八部文章提供参考：
区域性品牌必须正视两个课题
当前，区域性品牌必须正视两个课题。一是如何构建区域壁垒？区域性品牌如何面对强（八部营销策划公司）大的全国性品牌和区域强势品牌的外部挤压？以河南皇沟酒业为例，其在河南商丘永城县级市场上，年销售收入已经超过8000万元。当地一位企业老板说：“不喝皇沟酒，对不起高全友（皇沟董事长）。”
而山东的乾隆杯酒业，其在潍坊昌邑县级市场销售已经突破9000万元。皇沟酒业和乾隆杯酒业都是在白酒包围圈里建立了自己的根据地市场，做到了“我的地盘我做主”。对于区域白酒品牌来说，精耕细作、耐得住寂寞，把最简单、最容易的事做好，小县城也能做出大市场。
二是区域性品牌如何获得持续性增长的“动力引擎”，实现从区域性品牌向全国性品牌的过渡。例如安徽宣酒特贡、临水酒业异军突起的经典案例。
根据北京方德咨询近十年区域品牌研究与实战咨询总结，提出了区域品牌（县级区域、地级区域、省级区域品牌）基于渠道与组织优化，以实现持续性增长的9F策略路径：区域为王的战略路线、产业链优化整合、资本整合、产品横向与纵向结构化体系、品牌物化激活、不对称营销、金蜘蛛网格化工程、营销流程再造、标准化体系打造等。并配合案例阐述，希望对区域品牌快速增长有所帮助。
三、构建清晰的区域品牌发展路线图
对于区域性品牌来说，构建清晰的品牌发展路线图是企业首要的经营战略。“区域为王”和“两翼扩张”是战略发展之道，与此相匹配的低成本聚焦战略路线和（八部营销策划公司）差异化竞争战略是路径选择。与企业战略发展对称的是防御型战略和进攻型战略。对于区域性品牌来说，营销模式无定式，清晰的战略规划为基础，合理的资源配置做保障。
对于销售模式的选择问题，则需要充分考虑区域品牌不同的发展阶段。充分调动商业资源，采取贴牌、包销等模式，以商家控价为主导的营销模式，对于资源薄弱的区域品牌来说，是最优的低成本王者之道；而厂商控价一体化模式转型，采取的是结构化多产品群狼战术，是区域强势品牌的不二战略选择。而巧借资本，实现区域品牌的华丽转身，则是最完美的战略性选择。
陕西太白酒的成长与发展，就是区域品牌从小到大、由弱到强的完美典范。
案例链接：河北古顺酿酒股份有限公司三年时间实现从零到亿元的品牌突围之道。
2009年，破产5年之久的古顺酿酒被民营企业家赵德祥全资收购，引进北京方德咨询机构，实现古顺企业重塑。在对古顺企业和品牌进行了深入的调研之后，北京方德咨询提出了古顺酿酒崛起的战略路线图：第一，品牌战略地图由地方文化品牌到“顺文化”第一酒的消费形态定位战略升级：即由邢台政商务第一酒，到邢台第一酒，再到中国“顺文化”第一酒；第二，市场战略规划图由邢台市第一酒到大邢台第一酒，再到大河北全面布局；三年内，聚焦资源于大邢台，实现区域市场占有率达到50%。渠道模式地图由商家控价模式到厂家控价模式的转型，厂商价值链一体化共建共赢市场。
四、1+1+1产业链重组整合
从根本上来看，白酒（八部营销策划公司）产业价值链即基于白酒产业特征的四维价值链：上游供应商价值、白酒企业价值链、下游分销渠道商价值链以及终极消费者价值链。整个产业价值链是一个有机整体，不可或缺。
随着市场对基酒资源需求的不断增加，下游厂家对供应商的依赖性就会越强，对上游基酒资源的控制成为竞争成败的核心要素；而分销渠道与上游厂家以及下游消费者的关系同样如此。如何把握行业价值链的核心竞争要素，并将其放大打造成企业的核心竞争力，将决定下一轮区域品牌是否崛起。
白酒行业经历了“产品资源竞争”阶段、“渠道资源竞争”阶段、“终端资源竞争”阶段、“资本资源竞争”阶段以及“上游基酒资源竞争”阶段。从一定程度上反应了产业价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1战略重组”，而非全面要素一把抓而获得市场赢利。

“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，对区域品牌尤其是尚待复苏的中小白酒品牌提出三个具体要求。
一是白酒企业能够对不同竞争阶段、不同区域市场的核心要素有着清晰的了解；对于河南、河北、山东、安徽等相对封闭的市场来说，锁定特定区域市场做深做透是一个很好的战略性选择；而对于江浙等开放型市场来说，撒网式捕鱼则是企业获得飞速发展的必然性选择；
二是对企业的核心具备要素要有清晰的判断，是产品开发能力还是渠道控制能力，是（八部营销策划公司）社会资源整合能力还是资本资源整合能力，企业只有清楚知道自己所拥有的核心资源能力，才能够对自身资源进行有效整合；
三是实行“1+1+1战略重组”盈利模式是对企业复苏的一个重要挑战，它在一定程度上是对传统营销模式的颠覆，因此需要企业高层站在企业发展的角度看待变革问题，并积极推动企业战略性重组。洋河能够迅速崛起，在一定程度上是企业高层能够统一共识并积极推动变革的结果；沙河王倒下却很好地说明了企业变革对决策层统一意识的要求。
案例链接：重新掌控主动权，改变“为他人作嫁衣”的销售模式——河北青竹酿酒有限责任公司产品结构升级，厂商共建市场实现双赢的模式。
背景：失去终端掌控力的厂家。青竹酒业是一家拥有两个中国驰名商标的白酒企业，这在国内并不多见。但是，长期的裸价销售模式，导致企业盈利状况很弱，几乎没有控制市场的能力，被经销商牵着鼻子走。
因此我们决定从内部改革入手，逐步提升青竹酒业的市场竞争力。
据此，我们制定了“向厂商合作的良性模式发展，从打造本埠样板市场开始突围”的策略，同时我们提出了三个策略方向，帮助青竹酒业先稳固徐水市场，再逐步占据保定市场，最终发展成为河北市场五、区域强势品牌：
一是由经销商裸价模式到厂家控价的经销模式转型，强化厂商共同做市场；
二是由粗放型的市场布局到战略型市场布局，实现1+4战略市场布局模式；
三是成立经销商+项目组+咨询公司三维一体的联合体，协助各区域样板市场的打造。
成效：2009年～2011年3年的持续性合作，由试点到全面推广，从经销商裸价销售模式（八部营销策划公司）到厂家控价代理模式的成功转型；青竹酒业的经营业绩、品牌形象均得到了大幅度提升，综合利润率提高了55%。
六、区域品牌进入资本整合
中国白酒第三轮资本浪潮的主题是区域品牌资本整合。对于区域性品牌来说，正充满着对金融资本的渴望之梦。可以判断，未来几年内，中国区域品牌将迎来一股资本整合热潮，随着川酒、苏酒以及徽酒资本整合的完成，鲁酒、豫酒和东北酒将会进入资本整合期。正如一位白酒企业掌门人所说，未来十年，资本改变中国酒业。
2011年，中国白酒进入调整期，其显著特征是白酒的品牌格局、竞争层级以及竞争特性都发生了很大改变：中国白酒是一二线白酒的正面竞争，是强者之间的竞争游戏；资源战与品牌战是主题，企业间拼的是资本，拼的是实力。
由于受到一线白酒企业和区域中小品牌的双向挤压，营销费用越来越大，竞争门槛越来越高，区域品牌白酒企业对资金的需要与日俱增， 资本企业带来的是资金流与先进的管理理念。但企业担心资本会改变所有权与经营组织结构，甚至会改变企业发展战略，所以资本与白酒的成功整合，关键是经营理念与价值观的重新整合，以顺应新形势下的市场竞争。对于区域品牌来（八部营销策划公司）说，有几种资本路径可以选择。
路径1：寻求资本支持，打造区域市场优势。陕西太白酒业有限责任公司借助华泽集团资本整合，实现企业管理与品牌优化。而借助区域内资本支持，则是最好的区域品牌做大做强的资本整合之路；
路径2：同业资本联合，可以有效地规避区域类同业竞争问题，实现做大做强的战略目标。这一点对于鲁酒、豫酒等区域品牌集中区域来说，不外乎是一种共荣发展的有效捷径。如山东花冠整合御思香，景芝整合板桥酒业等。

路径3：多元化参股。名酒品牌的成功往往是多年的积累和精耕细作后的产物，而能够一跃成为一线名酒的几乎是凤毛麟角。目前也有不少区域品牌已经积聚了大量的资金，如果本身不具备成为名酒的品牌，可以在这个时候进行资本多元化分配，投资到上下游相关多元化产业，比如参股银行、能源材料等，也可以对产业链比如上游的高粱、小麦，下游的包装材料等进行延伸。多元化的发展，可以从整体上将企业基础做大，然后反哺主业。
七、横向产品结构与纵向产品结构战略要相匹配
区域酒类品牌普遍面临一个问题：产品结构化体系缺失。具体体现在：产品线混乱，缺乏战略主导产品，或战略主导产品低端化、老化严重，渠道商与终端商积极性严重不足，企业不愿意也没有能力推广中高端产品，使得企业发展后劲不足。
我们通过对近6（八部营销策划公司）0家区域品牌进行咨询服务后总结得出，区域品牌要想获得持续性发展，需要构建清晰的产品结构体系，实现横向产品结构体系与纵向产品结构体系的战略匹配，方能实现区域品牌的长远发展。
横向产品结构体系主要是实现企业老产品的合理升级问题；纵向产品结构体系主要是实现品类细分化市场，采取多产品群狼战术，有效阻击竞争对手，构建产品壁垒。低档畅销老产品承担着快速回笼资金的重担，企业不能轻易放弃老产品。但同时企业也面临着一系列问题，一方面渠道与终端利润摊薄；另一方面产品面临老化，消费者消费信心不足，这就需要企业针对老产品进行战略升级。
老产品战略升级核心策略为“提价”与“横向多元化”。老产品必须通过提价来满足区域与终端对产品利润的需求，否则老产品必然死于渠道抵制。而提价的核心在于老产品的升级，或产品品质升级，或产品防伪升级，或产品包装升级。老产品战略升级采取“横向多元化”，是保证老产品活化最关（八部营销策划公司）键的策略，主要通过两个层面横向多元化发展，一是渠道优化，或采取老产品总经销模式，或削减、优化中间渠道环节，采取直分销模式，保证渠道间的良性发展；二是老产品细分多元化，采取分产品代理模式，或推出喜庆版，或推出商务版，满足渠道间产品的稳定性。本文以陕西省太白酒业有限责任公司针对“普太白酒”的战略升级，与正一品文王贡酒和高炉家酒的困惑为例，针对老产品升级问题进行详细分析。
案例链接：陕西太白“普太白酒”如何进行“升级换代”？
面对普通太白酒出现品牌老化的情况，公司决定对其进行品牌升级，每瓶产品的零售价格提高到10元，较原来老太白酒提高了2元，外包装每件由20瓶改为12瓶。
首先是瓶型的升级，新酒瓶比老酒瓶高大，原来的酒瓶里盛装的是500ml的酒，现在每瓶多了50ml，改为550ml了。
其次是口感和品质也有所提升，酒体更加丰满，口味有所变化，并在酿造技术上做了改进。新普通太白酒仍为兼香型。样品酒研制出来后，公司数次提供给专家、消费者及经销商进行品评，针对他们提出的意见进行改进。经过近一年时间的反复调制，新普通太白酒的口味、口感更醇、更香、更绵，更适合大众消费者。
在瓶盖工艺的设计上，新普通太白酒采用的是拧断式瓶盖。以前的瓶盖不易开启，还容易划伤消费者的手。改进后的瓶盖一拧即开，方便饮用，同时也在细节方面体现了公司的人性化设计。
增加了防伪功能，防止假冒伪劣酒在市场上流通。新普通太白酒在标签、瓶盖上都新增了（八部营销策划公司）防伪标识，瓶盖顶上印有彩色图案，工艺复杂，成本大，不易仿冒。同时在瓶身上增加了“过度饮酒有害健康”的警示语，以提醒消费者“适量饮酒，健康饮酒”。
升级后的老产品很快得到了市场的认可，上市后仅一个月，新增加了70多家经销商。同时，新普通太白酒很受消费者的喜爱，经销商销货的积极性更高了。
据陕西延安一经销商透露，新普通太白酒从2007年4月面市以来，市场反响很好，卖得相当不错。要求经销新普通太白酒的经销商越来越多，仅关中地区的新经销商就达到了70多家。
对于区域品牌来说，实现纵向产品结构体系是企业持续性发展的关键策略。差异化细分品牌切割，主攻黄金价格带。针对安徽市场，30元～200元中高端价格带是古井贡酒、口子窖、迎驾等区域强势品牌的主导价格带，200元～500元价格带是郎酒、洋河蓝色经典等二名酒主导价格带；10元～30元中低端价格带是区域品牌主导价格带，30元～200元中高端价格带与200元～500元次高端价格带，是区域品牌主攻的黄金价格带。区域品牌的地域文化基因以及产品支撑能够推动中高端与次高端价格带的快速培育，关键是营销系统与营销战术的打造。迎驾贡酒产品线结构化战略突围，其构建了迎驾糟坊、百年迎驾、迎驾星级（金星银星）、生态年份酒清晰的产品架构，使得企业获得持续竞争优势。
案例链接：安徽文王贡：产品创新，再现老品牌新春天；专家级文王贡：开启徽酒商务型低度、时尚、高价值时代
背景：徽酒的抱负与文王的困惑。徽酒的魅力源于它有一颗永远“不安分”的心。当前，以古井、口子窖、迎驾为代表的徽酒品牌已经不满足于仅在省（八部营销策划公司）内拥有高份额的市场占有率，开始加速全国化进程的步伐。而以文王贡、高炉家、种子为代表的省内强势品牌，正不断对中档价位市场进一步细分，以实现全省通卖。
谈及文王贡酒，它是徽酒中低端白酒品牌中当之无愧的王者，它曾经在安徽创造出无数的佳绩。然而在新一轮的增长潮中，文王贡并没有跟上徽酒发展的节奏，被其他优秀的徽酒品牌甩开了距离。这一发展之惑，直接促成了其与我们的战略合作。
沟通：新定位，分商务用酒的一杯羹。随着我们对安徽市场调研的展开，发现安徽政商务白酒消费容量增长强劲，将面临一次新的白酒消费升级。第三产业的迅速发展为安徽带来了商务用酒的新潮流。因此，我们认为文王贡酒必须抓住此次契机，在竞品都在诉求年份和历史的形势下，迅速占领商务用酒的领袖地位，实现从原来“老百姓的酒”向“商务白酒”的角色转变。因此，随之而来的是与之相匹配的新营销模式的构建。笔者认为：“中高端产品的上量需要厂家控价前提下的新厂商合作模式，而不是传统的分销模式，因此，新营销模式的构建是文王贡酒新品牌形象打造的保障，我们将致力于为文王贡酒导入专业的新产品品牌办事处，为文王的发展插上助推器。”
决策：实施品牌产品化，引导安徽“低度、高价值”白酒消费新潮流，营销需要想象力。研究成功企业的发展路径，我们总能发现，在不同的发展阶段，其一招一式都大有规律可循。在巩固期沉着稳健，在突破期则大开大阖，动静之间将进攻的节奏与艺术展现得淋漓尽致。
鉴于此，八部营销认为，当前文王在欲破而未破的当口，须以大胆的手法来提升其品牌形象与档次，其中，品牌产品化的实施是核心点。因此，在文王意欲推出中高端产品“专家级”文王贡的情况下，我们全程参与其中，开始了品牌产品化的倾力打造。
打造方向一：低度。消费理念的悄然转变，白酒消费新生代的消费特性，国家之于白酒行业相关限制政策（八部营销策划公司）的出台等因素，正在引导着传统白酒走向低度化。在度数方面，徽酒与川酒、豫酒一样，普遍度数偏高，主流品牌的度数均以高度为主。我们结合白酒度数的潮流所向，以及当地消费者对白酒度数偏好变化方向的前瞻性判断，力主“专家级”文王贡酒向低度、优质发展，抢占安徽低度商务白酒第一品牌的位置。
打造方向二：高价值。低度白酒如何与优质白酒划上等号，是一个很大的行业课题。而在这一问题上，笔者认为，文王贡酒在这方面是极具优势的。文王董事长刘素敏是安徽省内唯一一位酿造专业科班出身的企业领导人，在她的领导下，文王的酿造工艺处于领先水平。
在具体的品牌塑造上，我们从四个方面，将“专家级”文王贡酒的“优质、高价值”的核心诉求点清晰地表达了出来。将“专家品牌”作为品质的核心诉求，品牌诉求实现100%聚焦；见证数字力量，品牌诉求数字化。将品牌（八部营销策划公司）领先的技术优势具像展现；目标消费群升级，“专家”形象高端化、时尚化，给品牌附加以无可比拟的无形价值；媒介传播内容的一致性、持续化。围绕“领先品质”的诉求，广告内容保持前后一致，持续传播，提升品牌影响力。
成效：有着正确的策略指导，又有科学的组织、资源配衬，专家级文王贡酒上市仅一个多月，便完成了3000余万元的销量，当前销量佳绩正在持续……一个“低度、高价值”的徽酒商务新时代已经开启。

③ 经销商如何在寻找新的产品道路中发展得更好

当然，过得下去不代表过得好、过得舒坦，每年新上市那么多食品，不可能都会成功，碰上失利的新品，经销商一年的投入和付出就会打了水漂，来年还得继续寻找新品的道路并重新投入和付出。 进入互联网时代以来，世界的变化实在太快，前一阵子还在为偷菜伤透脑筋，后一个钟点又开始了围脖秀；隔壁的阿三前两年还在为了生意东奔西走，两年时间再见到他已经就是某某新近崛起的著名品牌代理商，日子滋润着呢。所以，食品行业的经销商也应该有危机意识，要让自己发展得更好、更快一些，不要沦为这个快速变化的时代弃儿，而应该成为弄潮儿。 一、 树立目标 笔者认识的一个做奶粉的经销商，以前也是夫妻档、兄弟档，代理了某国际著名奶粉品牌后赚得第一桶金，但生意一直起色不大，每年赚到的钱变化不大，虽然生意规模有所扩大，但利润增加不多。后来他将夫妻档改组成公司化运作，新引入几个国内的奶粉品牌，组建了专门的业务队伍运作，同时，随着运作的进一步深入，对公司每年的发展都确定了明确的目标，这两年又向奶粉专营店和超市店中店发展，目前已经成长为其所在地最大的奶粉经销商。如果他当初不确定目标改组档口，因其代理的国际奶粉品牌畅销，尽管现在可能也是一个比较有钱的老板，但要发展到现在这个规模恐怕很难。 思想有多远，您就能走多远。目标的制定既要符合企业的长远目标，也要兼顾眼前的发展，因此，经销商的目标制定也是一样的，有愿景，有三五年规划，也有一年的短期目标，毕竟长期的目标是构建在短期目标不断实现的基础上。 二、组建团队 这种要求其实已经不能算是要求了，但为什么还要单独列出来呢？笔者今年新接手了广东市场的管理，我们在广东市场也有好几个经销商，但没有哪一个经销商有自己独立的业务团队，经销商的团队全部由公司派驻和管理，经销商仅仅是一个打款和送货的机器，也因为这样，几年时间合作下来，经销商不但没有做大，许多还越做越小，大有退出经销商行列的趋势，至少与我们的合作可能很难维持下去；而公司在广东市场这几年也是只见播种，没有收获，连续几年出现了巨额亏损，生意很难继续下去。可以说这是一个双输的局面，经销商错失了这几年行业快速发展的大好机会，没有把自己快速做大，厂家失去了市场，花费巨资却没有构建出一块属于自己的根据地市场。 我通过与公司当地的业务员和管理层沟通得到的答复是广东这边的经销商都是这样的，都没有自己的业务团队，完全依靠厂家做市场，经销商扮演的角色就是打款、仓储、送货。如果是这样，厂家难道不能自己租一个仓库买一台送货车干就可以了，何必去招商呢，何必还要把这个经销价差给到一个只会打款的经销商？难道公司连这些本钱都没有？因此，我强制性收编了公司的业务队伍，把人员调往公司其它更需要业务员的地方，要求经销商组建业务队伍配合公司的市场开拓，虽然目前遇到的阻力较大，但我觉得未来还是更有希望，至少不会让公司再继续亏损下去，如果公司不能在广东支撑下去，就算我们支持再大，也是昙花一现而已，对经销商来说也是如此，我们都撤了，他在我们这里还怎么赚钱呢？换一个品牌经销说说容易，但要做起来何其艰难。 所以，组建好属于经销商自己的业务团队才能让经销商的网络稳定，生意持续，而不仅仅是多花几个钱，增加运营成本那么简单。 三、善待网络商 经销商能够在当地做大做强，口碑非常重要，也应该有一批长期跟着自己跑的铁杆粉丝分销商。食品经销商完全依赖经销商一己之力卖货是不可能做大的，分销体系的构建相当重要，经销商把这些分销商服务好了，自己的生意才有长期的保障。 经销商在当地的生存是长期的，不可能像某些厂家那样，这个市场做砸了换一个市场或品牌另起炉灶即可，所以经销商选择合作厂家或品牌就要考虑善后工作，一旦运作失利也不能给市场留下后遗症，更不能因此损害自己下游客户的利益，因为厂家可以跑路，但经销商是跑不掉的，只要您还要在这个市场混饭吃，下游分销商就有可能找上您。 举一个最简单的例子，食品行业因为自身的行业特性，其产品都是有保质期的，因为分销商在销售过程中不可能全部售完，在销售遇阻（尤其是新品上市），碰上过了保质期也没卖完的产品，分销商的第一要求就是换货或者退货。如果厂家看到退换货过多不愿意调换，甚至有些厂家市场没起来已经跑了路，这个时候的经销商务必担起这个责任，这是经销商必须要考虑的问题，否则您再做别的品牌或产品，下游分销商就不可能会支持您，这个时候您一个人去卖？ 善待网络商就是在给自己留后路，在为自己未来的持续发展买单、做铺垫。 四、选准产品经销组合 做单一品牌做大的食品经销商有，但很少，况且单一品牌做大后资金压力、利润压力特别大。当然，厂家对经销商也有要求，不可能让经销商搞同业经销，尤其是同时经销竞争对手的品牌，越是大品牌对此要求越是严格。 但经销商也要发展啊，投资都讲究不能把鸡蛋同时放在一个篮子里，更何况是产品经销呢？这个时候经销商可适当选择一些二线品牌、甚至不知名品牌做补充经销，丰富自己的产品线和利润点，因为对于那些大品牌来说，只要自己的经销商不去经销那些与自己有直接冲突的品牌和产品一般也不会下格杀令，但对经销商来说这些产品获得的利润有可能比自己经销商的主力品牌还要高。 另外一个，就是经销商可以选择一些网络重叠的非食品类产品代理，这样的话即可保证网络的快速覆盖和业务团队的整合运用，也让经销商有可能成就新品类的经销冠军，做成当地的双料冠军，这样的经销商现在也是越来越多，俗称跨界合作或经销，是一个时髦玩意。 五、掌控终端 现在的终端已经不仅仅是酒店那么简单，目前的终端已经涵盖酒店、商超、团购甚至核心消费者。经销商要想在当地发展顺利，做大做强就要想方设法构建好属于自己的终端网络，就是说要让一部分核心生意，尤其是直接面对消费者的生意牢牢把控在自己手上，这部分终端构建好后不管是下游网络商还是厂家与您翻脸都不能动摇您生意的根基，这个事情做成了，经销商的基石才算真正打牢。 白酒行业的茅台、五粮液推出的专卖店，大单位定制酒，华泽集团推出的华致酒行，食品行业的贝婴美推出的生活馆等都是将终端牢牢掌控在自己手上。前面提及的奶粉经销商自建奶粉专卖店和在超市中构建奶粉店中店等也是掌控终端的典型手段。经销商在当地要想做强就必须跨出这一关键步骤，前期可以尝试、逐步推进，步子可以慢一点，但您不走，两三年后您就只能看到新一代经销商的崛起，您又要落伍时代潮流了。 经销商的发展有讲不完的话题，唠不完的嗑。其实，任何事情均只要拨开迷雾即可见阳光，没有那么神秘。在飞机没有上天之前，谁都不知道云层后面藏着什么，其实，就算现在下着漂泊大雨，云层后面一样是艳阳高照。所以，经销商的发展同样如此，没有高深的理论，更没有许多专家故作神秘的玄机。

④ 华泽集团和五粮液集团到底是什么关系，为什么华泽集团下有五粮液酒，而五粮液集团又有金六福

五粮液专业咨询为你服务：原来大家都晓得金六福是五粮液品牌，但现在五粮液已经卖出了金六福这个品牌，也就是现在有两种金六福。一种是五粮液的金六福 一种别五粮液以外的金六福（华泽集体金六福）。 其实 没什么好稀奇的 五粮液比较好的产品都会找一个比较好的公司 当全国总经销 负责此产品的销售。比如 华致酒行 代理的 五粮液年份酒 联合酒业 代理的 48°五粮液 等等。

⑤ 华泽集团（金六福）怎么样

没问题,我是金六福的经销商,接触过他们的业务员,挺好的,据说薪资福利都没问题