供应商合作伙伴风险

⑴ 供应商合作伙伴关系与传统关系的区别

供应链及其问题
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。
供应链一体化营销管理的内容
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：
直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系
首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。
异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化
大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产线
以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。
信息化库存使供应链成为库房
供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。
让供应链上的所有企业一齐为顾客服务
传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。
通过现代信息技术提高顾客价值
现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。

⑵ 请问在企业选择供应商中,会有哪些风险

1 交货能力的风险，能否正常生产并及时交货。
2 货物质量控制的风险。
3 技术支持的风险，货物销售给你后，能否提供技术支持。
4 售后服务的风险，产品有品质问题时的响应时间与服务能力。

⑶ 供应商合作伙伴关系包含的含义

战略合作伙伴关系
辞海说：战略是“对战争全局的筹划与指导。是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素确定的。战略解决的主要问题是：对战争的发生、发展及其特点、规律的分析与判断，战略方针、任务、方向和作战形式的确定，武装力量的建设和使用，武器装备和军需物资的生产，战略资源的开发、储备和利用，国防工程设施，战略后方建设，战争动员，以及照顾战争全局各方面、各阶段之间的关系等。或泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
从上述定义中，我们注意到，战略运用的前提实际上是存在敌我双方，或敌我友三方，而战略合作伙伴关系则是我、友双方共同对敌的结盟关系
全面合作伙伴关系
合作伙伴关系：在某些领域有互求关系而建立的合作关系；
全面合作伙伴关系：因为信任将在各个感兴趣的领域都能展开合作的国家关系；
全面战略合作关系：政治高度互信，领导人之间私交大多较深，基本上快类似于联盟的关系，如中俄关系，中澳关系，中新（西兰）关系

⑷ 供应商合作伙伴关系能为企业带来哪些好处

1、可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；

2、可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；

3、提高原材料、零部件的质量；

4、可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；

5、可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；

6、可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

(4)供应商合作伙伴风险扩展阅读

供应商合作伙伴关系的建立、评价、维护通常需要以下过程：

1、供应商合作伙伴关系的建立途径：

与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。

2、建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：

（1）首先采购部门要在对供应市场调研基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。

（2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。

（3）通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

（4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

⑸ 一个企业供应商过多，对企业产生什么风险

一家企业供应商过多，说明企业对每一家供应商的采购量有限，则小批采购与大批采购在价格和供货及时性方面会有差异，企业的风险在于采购成本降不下来，同时供货与生产使用需求无法更好配合可能影响生产与销售。
同时，因为企业与供应商的关系不紧密，所以供应商的变动也可能频繁，供应商的变动会体现在供货质量的波动上，从而对企业生产管理和产品质量控制提出挑战。

⑹ 供应商合作伙伴关系的供应商合作伙伴关系

具体来讲，包含以下含义： 1）发展长期的、信赖的合作关系。
2）这种专关系由明确或口头的合属约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。
3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。
4）双方相互信任、共担风险，共享信息。
5）共同开发，创造。
6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。

⑺ 如何与供应商建立战略合作伙伴关系

随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。

一、制造商与供应商的关系现状

供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。

可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。

二、战略合作伙伴间的合作博弈分析

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。

谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。

同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。

现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。

根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－ X＜800

⑻ 如何与供应商建立合作伙伴关系可以从哪几方面出发

供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。

1.选择供应商的原则和步骤
在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
2.选择供应商的流程及标准
采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

此外，与供应商关系管理的建立，还涉及到广泛的基础信息，例如：

供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等；
有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；
供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；
潜在的供应品种，能力等；
审核、评估的、改进的记录；
重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录；
双方合作的项目，未来的发展计划；
双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）；
供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等；
对状态趋势的预测；等等。

与供应商建立合作伙伴关系,可以考虑两点：
一是让供应商早期参与新产品研发；
二是扶持与培育当地供应商。
让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一。这样做，不仅能有效地缩短新产品上市的时间、降低研发成本、提高产品质量，更能卓有成效地提高企业的市场竞争力。而扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础。

⑼ 供应链合作关系与传统供应商关系的区别

一、两者的意义不同：

1、供应链合作关系的意义：

（1）减小不确定因素，降低库存：所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。

（2）快速响应市场：集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。

（3）加强企业的核心竞争力：以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。

（4）用户满意度增加：产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。

2、传统供应商关系的意义：

（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。

（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。

（3）提高原材料、零部件的质量。

（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度。

（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。

（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

二、两者的概述不同：

1、供应链合作关系的概述：供应链合作关系是供应链各企业之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的合作关系。

2、传统供应商关系的概述：供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

三、两者的特点不同：

1、供应链合作关系的特点：能改善和提高供应链企业的财务状况、质量、产量、用户满意度和业绩等。其发展使得供应链管理从以产品、物流为核心转向以集成、合作为核心。

2、传统供应商关系的特点：供需双方的关系未能很好地协调，竞争多于合作，造成了更多的时间浪费在解决日常问题和供应商频繁选择上，未能达成双赢的目的。

⑽ 建立供应链合作伙伴关系可能存在哪些风险

1、信息不对称的风险
2、信任风险
3、协同风险