供应商备料协议

Ⅰ 采购工作有哪些注意事项

1、注意及时发布询价采购公告

在询价采购项目确定后，首先要在政府采购指定媒体上发布询价采购信息公告，扩大询价采购范围，为所有潜在供应商提供平等竞争商机，增加询价采购的公开性和信息发布的高透明化，避免仅由询价人推荐报价供应商带来的局限性和片面性。

2、注意成交商确定程序的合法性

确定询价成交供应商时，为避免供应商报价泄露，采购人一要采取邮寄或专人送达方式报送报价文件，不使用传真报价的形式；二要坚持询价小组成员共同拆启报价文件，必须在公证人员、用户代表、采购中心人员共同在场的情况下拆启全部报价文件。

3、注意采购合同签订的严肃性

在签订政府采购合同时，要严格遵循询价采购文件中提出的合同主要条款，杜绝随意改变条款现象的发生。监管部门、采购人要认真履行各自职责，时刻注意询价成交供应商执行所签订采购合同的情况，坚决遏制履行合同时的任何改变原合同条款的行为。

4、注意合同条款执行效果

询价文件要对采购物资的供货、安装、调试、验收、质量保证、售后服务和付款方式等相关要求进行明确，为供应商提供公平的知情权，使供应商合理制定报价。明确采购合同的主要条款，中标后顺利签订政府采购合同，以减少不必要的质疑投诉。

5、注意需求标准准确到位

询价文件中，一定要说明所采购物资在共性标准上的个性差异及特殊要求，确保采购的物资标准明确、规格统一和型号无误，更要利于最低价格的选择。坚持询价文件中的报价标准，严格最终中标、成交供应商的基数价在规定框架内选择。

Ⅱ 保证交货期的承诺书怎么写呢

供应商按质按量准时交货保证书
为了更好的服务于客户加强国际市场的竟争力达到双赢之目的我司要求供应商务必做到按质、按量、准时交货承诺给我司的品质和交期须说到做到。
为此对供应商交货要求如下
1、 所有供应商接到我公司订单时务必按交期备料生产按要求的交货期交货如果有交货排程的按交货排程的时间和数量交货同时签回订单
2、 如接到订单时交期达不成的需及时提出并书面回复可达成的交期经双方协商认可并签回订单按确认的时间及数量交货如没有签回视其默认订单交期
3、 供应商一经承诺的L/T时间、产能、交期务必依承诺按质、按量、准时交货如在生产过程中有任何问题必须提前两天提出并经采购部认可后可按新的交期及数量交货
4、 如果未按我公司的材质要求如塑胶、五金的原材料、图纸要求或品质要求交货的导致品质异常而引起的生产选别费用、停工待料工时、客户验退货重工、延期被迫造成的空运费、客户取消订单以及其它引起的连带损失均由供应商承担我司将统计所产生的损失金额以书面形式交供应商签回后交财务在当月货款中扣除
5、 如果未能按排程的时间和数量交货或未按订单交期及数量交货且没有事先提出其异常并经采购部接受者造成的停工待料工时、延期被造成的空运费及相关的其它损失均由供应商承担我司将统计所产生的损失金额以书面形式交供应商签回后交会计部在当月货款中扣除
6、 a. 停工待料工时的计算方法生产线条数X每条生产线的人数X停线时间 小时X每小时 时工价25元/小时扣款金额 b. 品质异常生产选别费用计算方法生产线条数X每生产线的人数X选别时间小时X每小时工价25元/小时扣款金额 c. 空运费按航空公司的挂牌价X出货数量扣款金额 d. 导致客人取消订单的订单数量X产品售价X 1.13退税13扣款金额. e. 品质异常引起客人验退重工的生产线条数X每条生产人数X重工时间小时X每小时 工价25元/小时另外加上重工时所产生废价值
金额扣款金额如因此引起的空运费或客户罚款需一并计入扣款金额
7、 以上即日起严格执行。

Ⅲ 如何对供应商产能进行评估

实地考察工厂的设备，人员及技术人员配备
弄清楚工厂是如何保障全部资源的协作的，协作效率如何

Ⅳ 怎样能更有效的让供应商按期交货

“事出必有因”、“无风不起浪，有烟必有火”，供应商的交期会延误总是有他的原因，采购人员在遇到交期延误的情况时，本能的反应总会责怪供应商说：“答应交的货怎么又晚了？”。无论原因为何，一般供应商总会站在卖方的立场，尽量的赔不是，不敢得罪买方，主要是不希望破坏彼此生意往来的关系。
如何确保供应商如期交货：
- 与供应商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体”关系，并视供应商为在外工厂的延伸。- 了解供应商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间。- 利用“概括订单Blanket Order”提供未来采购量的预测，方便供应商的备料。- 鼓励供应商缩短前置时间（Lead Time）及周期时间（Cycle Time），并更有效的管理库存。- 加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间的联系沟通。- 与供应商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能都有充分的了解。- 鼓励供应商从销售导向的做法转变为“支援客户需求导向的观念。- 鼓励供应商主动积极的进行“持续改善”的动作，而不是被动的等待客户的要求。- 改善“采购作业流程”，鼓励供应商使用EDI、Internet等共通的商业沟通语言和工具，让沟通变得更有效率。- 公平合理地与供应商“分担风险”，这有助于改善与供应商之间的关系。- 准备零件的“替代来源（Second source）”，以备不时之需。- 对于重要物料，应加强对供应商的出货控制与进度查察。- 对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤；对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励予以肯定。- 最后，以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标与供应商沟通改进，共同达成交货迅速、高度信赖、价格优势的最终目标。

Ⅳ 供应链管理中的协同计划是怎样实现的

CPFR为什么在实践中难以凑效？
- 浅论EMS与OEM之间的协作关系 －
程晓华
程晓华制造业库存控制技术研究室

CFPR –collaborative forecasting, planning and replenishment 是指协同预测、计划与补货，协同是指客户与供应商之间的紧密合作。

从概念上讲， CFPR是一个很好的东西，它讲究的是供应链上下游之间相互共享市场、产能、物料供应信息，共同确认需求与供应链的计划，以尽可能满足最终客户需求的前提下，减少整个供应链的库存，消除放大效应。然而实际上，我们发现这往往只是一个理想而已。
为什么呢？
1． 客户只关心他的需求、预测能否被满足，供应商的库存，乃至供应商的供应商的库存与他们“没有”关系；
2． 客户对供应商的交货灵活度不信任。

导致的现象是：
1． 客户对自己预测的准确性不负责任，预测随意性很大；
2． 供应商不相信客户的预测甚至是订单，而进行“二次猜测”- second guess，如同“狼来了”
3． 如果“狼－order真的来了”，供应商可能满足不了客户的需求
4． 供应商越是满足不了客户的需求，客户就越是会夸大预测
5． 供应商的二次猜测就会越不准确，及时交货、库存表现就会越差
6． 最终是“恶性循环” － 不信任，越来越不信任，分手、拉到 …

供应链放大效应关键来自于预测与缓冲库存的层层放大，之所以层层放大关键还是大家相互不信任，沟通困难。而要做到相互信任，必须在相互之间的协议上设立奖惩措施。我们做EMS（电子制造服务）的，如果完全按照客户的预测跑MRP就会变成客户的银行。这就是我们为什么要自己分析PLC（产品生命周期）的原因－预测 VS 实际出货的分析。譬如一段时间内，我们发现客户的实际订单远远小余他们的预测，我们会提出要求客户修改预测，但客户往往不搭理我们，原因是他希望自己的预测高于订单以获取所谓的FLEXIBILITY－交货灵活度，但这样就会导致我们、我们的供应商拥有大量的额外库存，造成巨大的资金压力。

那么应该如何解决这个问题呢？
1． 通过协议让客户感到“痛” － 由于客户预测差异而导致的额外库存，需要客户买单，譬如说协议规定的库存周转率是20，低于20次而产生的余外库位，客户应该承担库存持有成本；或者针对呆滞库存，库龄超过30天的，由客户买回或者付库存持有成本。因为库存行程的根本原因是预测不准确从而导致多买料或者由于少买产生短缺而产生呆滞。客户感到“痛”了，他们也就有可能“认真对待”他们的预测了，或者回过头来问你，“你说应该预测多少？”，这样就有可能促成CPFR的实施。
2． 以业绩数据说话 － 通过不断提高及时交货率来证明给客户看 - 尽管你的预测水平很差，需求波动很大，但我们还是能够满足你的需求，因为我们自己的生产灵活度比较大，我们对供应商的交货灵活度管理的比较好。你做为我们的客户，用不着故意夸大你的预测来获取出货灵活度。我们希望得到你的客户给你的真实的订单，以及你对市场的真实的预测，然后我们来共同探讨到底应该放多少预测来跑MRP，以驱动物料需求。
3． 以原材料供应商“压客户” － 由于你的预测总是比你的实际订单大很多，连我们(EMS)的供应商都不相信我们的预测了，因为根据你的预测跑出来的原材料预测总是“狼来了”但实际上从来没有看见狼来，时间长了，谁还会拿着我们的预测当回事儿呢？原材料供应商也就不会根据预测去准备产能了，更谈不上给你备料了。这样做的结果就是，整个需求与供应链失去了最起码的相互信任，大家都没得做了。
4． 沟通 － 大多数的客户是可以沟通的。

Ⅵ 供应商帮扶计划

现将供应厂商辅导活动，说明如下：
一、供应厂商品质改进
中心工厂与供应厂商双方采取联合参与方式，针对品质改进计划进行，尽量避免人的问题。品质改进计
划应着重于下列各项：
●技术问题的改进；
●仪器或设备的改进；
●品质管制技巧的改进；
●感官品质的确立与改进；
●品质管制制度的检讨与改进；
●规格、图面的确立与改进；
●模具的改进；
●检验方法与检验标准的确立与维持。
二、供应厂商交货期的改进
供应厂商应确保交期，杜绝交期延误的现象。要杜绝交期延误现象，中心厂商必先了解供应厂商进度延
误的要因，从中加以辅导，促其改善：
●制造途程的安排不甚理想
例如生产线不平衡、制程安排不当等，均足以影响制造途程的安排。
●制造日程的安排不甚理想
例如机器生产能量与标准工时资料不正确，基准日程安排没做好，制造批量不时地变更，临时插入的紧
急订单太多等，均会使制造进度与制造日程的安排难以协调一致。
●工作指派发生误差
制造命令单上开工与完工时间估计错误或填错，使得现场制造无法如期完成，或制造命令与领料表开给
制造单位太迟，影响制造单位的备料与制造。这些亦是制造进度迟延的原因。
●制品品质低劣
由于制品的不良率超过规定，不良的制成品还要重新检修一番，结果造成制造进度迟延。
●机器故障
由于没有预先做好机器保养工作，万一机器发生故障，生产线就要停工，使得制造进度为之迟延下来。
●工场纪律不良
由于薪水调整不公平，或员工对公司、工厂的政策感到不满，或工作时间闲谈过多，这些表现在工作上
足以使制造进度发生迟延现象。
●员工离职率提高
员工离职率提高，熟练的操作员较不容易获得，便影响制造进度。
●意外事件的发生
例如工厂失火、员工伤亡、停水限电等，均足以影响制造进度。
●物料管理不良，引起生产线停工待料，亦足以使制造进度迟延下来。
●请购迟延
紧急请购或请购时比价过程太长而使得物料进厂迟延，生产线便停工待料，而影响制造进度。
三、供应厂商成本降低的努力
中心厂商协助供应厂商在成本降低方面所应做的努力如下：
●提高生产效率，以减低直接人工的成本；
●降低耗损，以减低直接材料的成本；
●降低制造费用；
●提高间接人员效率。
四、财务支援的考虑
一般情形，中心工厂不会考虑财务支持供应厂商，但在下列各种状况下，中心工厂为稳定料源，就另当
别论了。
●卖方市场，即供应厂商供不应求，中心工厂为确保某重要原料的来源，就会对有远景的供应厂加以财
务支援，或加以投资。
●供应厂商技术品质特优，别的供应厂商难以取代。为求得这家品质优良供应厂商的长期稳定供应，遂
有财务支援之举。
●对几乎“只有这一家，别无分号”的类似专卖的供应厂商，加以投资或财务支援，以稳定料源。
●中心工厂政策欲发展零件工业时，经经济分析而对评等优良的供应厂商加以投资

Ⅶ 药品GMP对供应商有哪些资质要求

分为主要物料供应商和一般物料供应商资质要求是不一样的，主要物料需要进行供应商现场审计的，资质有企业全套资质产品纸质，质量保证协议，法人委托书。