如何处理与经销商的矛盾

㈠ 业务跟经销商吵架怎么办

说几句是在的，你可能不愿意听，不过忠言逆耳：
首先，搞清楚经销商和业务员之间的关系，谁是主体，谁来产出价值，谁又为谁服务，工作想搞好，是否必须2个人合作；
其次，经销商都是做生意的人，虽然惟利是图但是应该不会在嘴上计较，所以你主动提出和解，应该可以化解；
最后，经销商大小是个老板，底下也多多少少会有下属，要面子的人给他就完了，如果这个人真的很差劲，最坏的办法就是再找经销商，后路留好，做事也就轻松，不会有负担了。
年轻做事业不拘小节，我们这里土话说：“该装孙子还得装"，呵呵.

㈡ 业务员如何处理与经销商的关系

随着竞争的加巨，市场操作模式的多样化,业务员与经销商的关系也越来越复杂。 顾客就是上帝!这是所有厂商都天天挂在嘴边上的话。部分业务员顺理成章的理解为---经销商就是上帝!经销商才是我们的衣食父母。在他们眼里厂家，经销商还有自已的利益完全是一致的，只要有了销量大家都赚钱，销量从哪里来?废话!销量当然众经销商那儿来，只要经销商打款进货，产品就有销量，自己就有业绩。怎么让经销商进货呢?当然是靠客情关系了!没听说嘛---酒量大销量就大!天天跟经销商一起吃喝玩，看着比亲兄弟还要亲。 往往吃完饭经销商就会拿出一张市场费用申请。吃完人家嘴短啊，也不管有没有此项费用把字一签:“行你去做吧。”过几天经销商就拿着票据和报销单找到了业务员，也不知道能不能批下来就打肿脸充胖子，看都不看清楚就大笔一挥签了名，签完名还挌下一句话:“费用批下来请我喝酒啊!”这类业务员平常无所事事，一到了月底就天天往经销商的办公室里跑：“X哥或X总,您这个月还没给公司回款了吧?”经销商：“回款?我现在仓库还一大堆货呢，现在根本就走不动，我进这么多货干嘛，货卖完了我自然会打款!”业务员：“哎呀!X哥啊这个月你可一定得给兄弟帮帮忙，我这个月任务还没完成呢，就差10万了，您也不用多打，打10万款就够了。”经销商:“光进这么多货，销量现在就这么一点，卖不出去怎么办?”业务员:“这你有什么好担心的？产品过了期我们公司管换，又不会让你有损失，你就当帮兄弟一个忙吧，先把这个月的回款任务完成了，不就这么点货嘛，这样吧下个月我多给你两万元的市场费用总可以了吧．”经销商:“我可真受不了你，这次我就帮你一回吧!你自己说的事可别忘了啊!”业务员把胸脯拍的砰砰响:“放心，我什么时候说话不算了?” 就这样月复一月，又到了月底，经销商一看库存还十几万，自己花了近１０万的市场费用没报下一分钱，而市场的月销量去连４万都不到．经销商蒙了，找业务员，业务员东躲西藏不露面。经销商急了无耐之下告到了厂里，结果业务员被辞退，厂商都承担了巨额损失。这样的案例经常在我们的身边发生，可为什么会导致这样的结果呢？从此类业务员身上我发现以下几点： １．只会做人不做事。 ２．眼中只有回款没有市场，只有经销商没有消费者。 ３．哥们义气害死人，跟经销商空许诺，为了达成业绩开空头支票，杀鸡取蛋。 还有一类业务员是把自己当成是经销商的“上帝”。小B是国内某大公司的区域经理，小B的市场操作经验非常丰富，从产品上市到资源整合利用、通路开拓、分销渠道管理、销售团队打造等样样都做的很到位，市场销量一直处于领先地位，可以说小B是个难得的干将。可是越来越多的经销商开始对小B不满，甚至一个样板市场的经销商年年换。为此小B对自己的工作进行了反思。很快小B发现了自身存在的一些问题：小B发现自己过于骄傲，经常挂在嘴边的一句话：“我们公司有强大的品牌号召力，优质的产品，一流的服务，成熟先进的市场操作模式，雄厚的资金实力，谁做我们的经锁商谁赚钱，谁‘不听话’就收拾谁。“做工作非常专断，很少考虑经销商的感受。比如： 1.为了打击竞品，阻止其它品牌入市，小B要求经销商降低了出货价又加大了促销力度，结果销量上来了，经销商没利润了。 2、为了使市场服务更细致，小B要求经销商增加了送货车辆及业务员，经销商的经营成本又提高了。 3。看见销售额提高了，小B又提高了经销商的销售任务，而且必须按时按量的回款，这样经销商的资金角度库存压力又加大了。 4、对于“不服从管理”的经销商就一个字---换。结果搞的人心慌慌。 小B总结了自己3点不足： 1。跟客户只有工作关系，忽视了客情。结果把工作做好了，没人说好。 2。做工作太独断，缺少与经销商的沟通。 3。只关注销量不关心经销商的赢利，只注重市场开发不考虑经销商的投入产品比。 1．业务员与经销商之间不存在“上帝”关系，只有一个共同的上帝---消费者。 2．业务员与经销是是同舟共济的合作关系。 3．业务员同时是沟通厂、商之间的桥梁。 4．厂家(业务员)和经销商之间的利益并不是完全的统一，而是对立的统一。 1．做好“三个代表”代表厂家的利益、代表经销商的利益、代表个人的利益。并将三方的目标统一起来，朝着一个共同的目标（市场销量）去努力。 2．多沟通，要达到三个效果：一、端正态度。二、确立正确的经营思路。三、具体问题找出具体解决方案。 3．在工作的基础上建立个人友谊，个人友谊为工作服务。 4．既要做好管理，确保公司政策的落实，又要为经销商做好服务，多干实事。 5．作为厂方的代言人，要善于化解厂商矛盾，协调关系，处理经销商矛盾要做到“有理、有利、有节”，最大的调动经销商的资源去做市场。

㈢ 如何有效解决鞋业经销商与代理商尴尬矛盾

一边是代理商(分公司)心急如焚的招商心切，花去高昂的市场费用、召开订货会费用，却不能招来有效的经销商，甚至连有意向的客户都很少；一边面临着经销商那种不冷不热、不明确的态度，着实让代理商焦头烂额，束手无策。 看准客户类别 现在去市场选择品牌的终端零售商大致分三种：一种是做鞋行业零售多年，从市场低档鞋做起，但迫于市场的压力，逐步向品牌化转变。这类经销商层次相对不高，自由散漫已成习惯，没有品牌操作概念；另一种是经营其他品牌效果不理想，想换个品牌来做，但自己认为做鞋多年，一开口就是很牛的那种；还有一种就是以前做其他行业，刚涉足鞋行业，想选个品牌来经营。那不禁有人要问：那为什么就没有做其他品牌经营的较好的客户，现在想再开一个店来选品牌的呢？在实际的市场中，这部分客户还是有的，但不属于以上所列的在市场中选品牌来做的客户类型，因为这部分客户经营比较好，相对来说对品牌操作比较熟悉和了解，对市场中的其他品牌也知己知彼，如果他想新开店再做个别的牌子，根本就不用选择，直接就会奔着他心目中的品牌去了，根本用不着在市场中选择。 问题出在哪里？出在你的回答并没有令经销商满意，并没有回答出他想要的东西 ，故没能打动他的心。想要有好的回答，就必须有好的提问方式。但以上三类客户的共同特点(不懂鞋)决定了他们并不能提出更好的、更深层次的问题，这就不能对他们的提问作很高的要求，但你的回答必须深入、透彻，才能对客户产生吸引力。否则即便我们的招商条件再优惠，甚至说我们免费软硬件装修，免费铺货、拿去代销一切全免，他一听还不知道是真是假呢，最终还是会扬长而去。那到底该如何回答客户的这些问题，如何与客户交流呢？ 客户来档口里转悠看款的时候可以主动上去询问对方的来历，当确定这个地区还是空白市场或者还是在招商指标内的情况下，可以和客户边聊天边邀请对方坐下，聊天中可以按顺序咨询以下问题：客户店铺的具体地点、经营场地、经营形式、现经营的品牌、经营的情况、客户的经营历史、当地市场的现有的品牌及运作情况，忌问：为什么原来的品牌不做了呢？(肯定是生意不好才不做，难以启齿)你现在想选个什么样的品牌？(他们自己也不知道选个什么样的品牌，难以回答)等等。 在客户回答以上问题的同时，代理商脑中开始描绘当地市场的一个经营图景(没有到过的市场)。或判断客户陈述的以上问题是否属实(已经到过的熟悉市场)，以此来判断此经销商的性格特征和诚信度，针对他的如上陈述，对其市场要做专业分析，如经营成本、盈利分析、远景分析、市场分析等等，最终引导为经营品牌分析。把以上的分析摆在经销商面前，然后再引用目前经营本品牌与此经销商类似的市场成功的案例加以推荐，有实例的最好能辅以照片说明，这样更具有说服力。 这时候客户已经对本品牌产生的浓厚兴趣，会问及他们最关心的问题， 公司相关的营销政策，这个时候可以给客户介绍自己分公司(代理商档口)的营销政策，同时要跟客户介绍自己的营销模式和运作方式，更加注意的是自己的营销模式和运作方式区别于其它同类品牌(在市场产品同质化的今天，这是能否吸引客户的关键所在)，然后针对客户的一些提问进行针对性交流，解答客户的一些疑问，最后确定客户意向情况并约定时间去当地市场考察后再作决定，留给客户一份本品牌的相关资料并留下客户的联系电话、地址。 初次交流留给客户的信任很重要，你的对话要体现对客户利益的负责，让他感觉到踏实，不是唯利是图的商人，也可以让他去看一下跟他邻近的区域做的好市场，让他亲自去体验，这样效果最好。

㈣ 如何看待制造商和经销商的矛盾如何调节

个人认为，制造商再牛没有经销商的推存产品也走不长远，所以作为有远见有前途的制造方具有更高层的素质，时时为经销售的利益所想，会作出让步与改善。
作为经销商方，如果制造商的产品价格、质量、服务都做得很好的话，也不必要太过于计较平时沟通中所产生的小小误会与矛盾，大家互利互赢，愉快合作共创辉煌明天的！

：）希望你能看明白我所表达的。。。呵呵

㈤ 怎样才能处理好与经销商或代理商之间的利益关系

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间，也即把整个蛋糕做大。改善市场开发、市场管理和品牌建设能力等宏观层面，显然都有利于把蛋糕做大，但并非一日之功，这里就不再详细展开了，我主要从利润管理、激励考核、冲突管理和下线客户管理等四个方面提出一些建议，希望能对你有所启迪。第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 着手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会，指导和督导 DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。 总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。

㈥ 如何处理代理商之间的关系

利益是联系经销商与厂商的纽带，要处理好二者之间的关系，就必须在不损害厂商利益的同时，保证经销商有足够的利益空间。
第一，充分保障经销商的利润空间。利润是利益的根本，要保障经销商的利润空间，厂商可以从以下几个方面 手：首先，通过季度奖励、年终奖励等政策，既可以调动经销商的销售积极性，又可以为经销商带来额外的利润，但要注意采取相应的配套措施，以防止经销商片面追求奖励而大量积压货物；其次，通过提供合理的产品组合建议，增加经销商的利润空间，这样做同时也可以避免经销商代理竞品给厂商带来的不利影响。例如，4S 店利润空间一度缩水，代理商势必寻求其他利润来源，那么 4S 店兼营什么最赚钱呢？答案肯定不是竞品。相反，厂商可以建议代理商兼营一些互补产品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。这样既不会损害厂商利润，又能增加经销商收益。最后，厂商还可以与经销商建立战略联盟关系，形成利益共同体，共同合作经营，共同创造更多效益。

第二，采取有效激励措施，充分调动经销商积极性。传统的返点、折让、账期等方式，一方面会减少厂商利润或增加厂商风险，另一方面也易导致经销商为完成指标而大量积货，造成不利影响，而通过间接激励方式满足厂商利润之外的其他需求，往往会起到更好的效果。首先，厂商可以定期召开经销商大会，经常走访经销商，通过沟通，了解经销商需求并帮助解决，比如规定销售代表 SR 必须每周至少四次到经销商处与经销商销售代表 DSR 开碰头会，指导和督导 DSR 的客户拜访工作，解决客户问题等。其次，厂商应该定期对经销商进行有针对性的培训，并建立一套完整的训体系。再次，对于经销商的个性化需求，厂商也应该尽可能地关注，比如经销商子女课后辅导等生活方面的问题，如果厂商能给予一定的关心，可以有效提高经销商的忠诚度。最后，在考核评估方面，厂商除了制定既具有挑战性又合乎实际的指标外，还必须定期考核，比如规定经销商合同半年一签等，一方面形成竞争氛围，另一方面可以及时取消不达标经销商的资格，提高经销商的整体水平。

第三，通过有效的沟通和协调管理，减少冲突。首先，经销商之间存在的窜货等水平冲突，要求厂商制定统一的价格和促销活动，平衡各地区差异；其次，对于厂商与经销商之间存在的回款等方面的垂直冲突，厂商可以针对回款时间给予不同的扣点，激励经销商及早回款；最后，厂商还可以通过控制经销商数量的方式，有效避免经销商之间的冲突。比如，某著名卫生用品生产商规定，同一城市一般采用独家经销，如果业务发展迅速，需要覆盖新的渠道，厂商需给原经销商 3 个月时间发展，达不到预期目标，才可以考虑增加经销商来覆盖新的渠道，这样做有效避免了经销商间的蚕食。与之相反，比较典型的例子是联合利华，它曾经引进印度的管理经验，在中国大力发展经销商，以增加市场覆盖率，最多时曾在一个城市建立 7 家经销商，最终导致经销商间冲突不断，管理混乱。

第四，管理好经销商的下线客户，有助于经销商管理。关注经销商的下线客户，可以帮助厂商从微观上找到销量增减的原因和产品与市场的结合度，从而有针对性地为经销商提供营销建议。宝洁、联合利华、尤妮佳等知名企业都已经建立了管理分销渠道的信息系统，实现了对分销体系中商品、信息和资金流动的高效集成管理。通过建立企业与经销商的关联作业系统，可以在统一的信息平台上实现企业与经销商间的资源共享和协同作业，了解经销商下线客户信息，从而有效提高经销商的管理水平。相信没有哪个经销商敢轻易与对自己下线客户了如指掌的厂商叫板。

总之，经销商作为企业与市场连接的中介，在价值实现过程中不可或缺，厂商除了加强自身管理外，还必须关注并尽量满足经销商的需求，这样才有可能实现厂商与经销商的共赢。

㈦ 如何处理批发商与经销商发生矛盾问题,批发商怨枉销售人员进货肘许下承诺,但销

想要处理好批发商与经销商之间的矛盾，那么就需要按照合同来办事，不管之前许下什么承诺，都需要拿出足够的证据才行。

㈧ 采购如何利用厂方和经销商的矛盾

厂方与经销商发生矛盾是经常的事，当矛盾无法调解时，他们都会争先跑到采购面前，欲借采购之力扬自已之威。一方掌握促销资源，一方是最后发言人，二者不统一采购也不能随意做决定，这种事会令采购非常头疼；但反过来想，却又是经营突破的难得机会，充分利用矛盾，没准会有意外的大收获。 厂方与经销商的矛盾经常出现在哪几个方面？ 一、价格变动。通道费用、运营成本及生产成本的增加推动着快速消费品价格一路上涨，价格变动的矛盾体现为两类：一类是厂方想涨，经销商利用地方终端经营权，借机控制涨价行为，不希望失去该产品的价格优势。二类是经销商想借涨价之机大大提升毛利水平，厂方则只想按前期毛利水平涨价，希望零售价与同类产品相当或稍低。 二、市场费用的投入。投入不对等是矛盾的集中点。厂方想投费用，希望经销商共同承担一点，实现销售的大幅提升，经销商一毛不拔，使得促销活动无法实施。经销商想低价倾销库存，厂方不愿投入特殊陈列费，销售效果不佳。 三、新品上柜。厂方极力想尽快推出新品，经销商因对新品信心不足或资金周转有问题而不能进货。 四、订货与资金周转。厂方拼命地要经销商订货，经销商因资金周转的考核千方百计地拖延。 矛盾是经营的阻力，也是经营的动力。面对这种桌面上的对立矛盾，愚蠢的采购会置之不理；尽职的采购会积极地去解决它，因为这样的矛盾同样影响卖场的经营；精明的采购会把这些矛盾进行演变，厂方要卖场政策支持向上级交差，经销商要控制厂方保全自已利益，卖场要资源的倾斜。采购只要用心，就会发现并制造机会。 一、如何利用供价上涨机会要资源。供价上涨常常隐藏着更大的资源空间，一旦厂商与经销商观点不统一，采购要在双方话语中听得出背后的故事。厂方想涨，经销商不想涨，采购大可不怕，大量压进低价畅销商品，并进行广告推销，市场影响一形成，厂方的压力则更大，虽然涨价是迟早的事，但粮仓丰满，打仗不愁。如果是经销商想借机把价格大幅提升，采购可以让厂方提供参考价或者是同行价，以此打压经销商。还可与市场同步，先行调高售价，并根据厂方参考价及卖场要求的毛利率水平，核准一个供价，更多地挤出经销商供价的水份。 二、厂方与经销商市场投入的不对等，采购要两边打压与引诱。投入的不对等往往与品牌特点有关，也受厂方或经销商当期经营战略方针决定，这种矛盾最容易使合作陷入僵局。采购面对各执一词的抱怨，万不可一味同情支持方，打压被动方。反之，采购要用手中的权力在语言和操作中，尽量冷待投入方，同时用美好愿景展示引诱不投入资源的一方，那么投入方会尽量劝说另一方，被动的一方在形式所逼之下，会采取一些让步，矛盾解决了，双方确认的市场投入才会在卖场获得预期的效果。 三、新品上柜，一场关系三方利益的严峻考验。采购只有在费用考核有缺口时才会大量引进新品，差异化的新品也是采购力捧的，但市场上更多的是同质化的新品。同质化新品浪费卖场大量陈列资源，影响库存周转天数，采购不会全盘皆收，厂方却极力相争不愿落后。因为担心投入与收益的不对等，经销商会拒绝新品投入，这时厂方会先行与卖场沟通进场意向，希望采购从中干涉。采购可以借机把厂方的新品投入价码再次拉高，一方面通过新品引进硬性要求对经销商进行强逼。经销商会认为采购非常重视这批新品，后期必有特殊支持，不如顺风而行，何必影响客情关系。 四、经销商货源不及时，采购不能坐以等之。货源不及时的原因有很多，特别针对重点品种，采购要尽可能地了解市场动态，避免断货影响。如果是经销商资金问题断货，采购应用备选渠道打压经销商，同时扰乱厂方的进货考核管理体系，逼迫双方尽早协调好货源问题。如果是厂方因涨价或是策略问题，故意缩减市场货源，采购应用强制手段支持经销商利用其它渠道调集货源，同时进行大力度促销，在市场货源不充足时来一场低价秀，迫使厂方放弃继续玩游戏的念头。 其位不同，所谋不同。厂家在乎的是产品知名度、排面大小、铺市率及货品丰满度，而经销商在乎的是账期短、回款快还能多赚钱，采购更看重销售能力、毛利收入、收费水平和市场影响力。采购不应在矛盾的漩涡中腾空跳出，而应是一个大力神手，调和矛盾，巧夺智攻，利用好各种资源在非常规时段制造有非凡影响力的营销事件。

㈨ 经销商如何处理好与厂家的关系

作者: 唐江华 许多经销商在与厂家打交道时往往不知道怎样讨好厂家，给人的感觉整个就是一个弱势群体。就算这个经销商身家上千万、过亿元有时也得忍气吞声来自厂家的“欺压”，更有许多经销商前期辛苦打市场，待市场稍有好转，经销权却易帜换人了。 气就气在许多经销商并没有弄明白个中的缘由，还在年年上演“苦情戏”，把自己搞得很受伤。那么，经销商究竟怎样跟厂家打交道才能得到厂家的青睐，不至于让自己受伤呢？ 一、协助厂家做好市场规划并每年取得预期目标 只有对自己的市场不了解，对厂家的产品不了解的经销商才会被厂家忽悠，盲目接产品，然后又莫名其妙被更换，成为厂家的开路先锋却并不能享受丰收后的果实。经销商接产品时一定要先了解市场，看看厂家这个产品在自己所在市场的未来发展趋势，最好是带着厂家的这款产品走访一下自己关系好的二批商或生意伙伴，听听来自市场一线最真实的声音；也可以让一些同行的厂家驻地代表帮助自己参考，或者到临近已经有运做该款产品的经销商处去拜访、考察，总之，了解得越多越好。 真正做市场的厂家是很喜欢经销商这样做的，对市场负责就是对厂家负责，没有哪个厂家愿意自己的产品像流星，莫名其妙起来又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接产品就要协助厂家拿出具体的市场开发规划，分阶段做，越详细越好。厂家一般也有自己的市场开发规划，但他的这个规划是共性的，是针对厂家的全国市场或者重点市场做的，有时并不适应你所在市场的需要，如果你照搬执行，市场的起势可能就没有那么快，或者根本就不可能会起来。更何况你的规划与厂家有冲突时，把矛盾摆在前面就避免了以后合作过程中再来扯这些事要好得多，也更能得到厂家的理解，还树立了一个非常懂市场的经销商形象。 规划做得好就要实现规划中的预期目标。很多经销商在忽悠厂家投入时吹得天花乱坠，一旦厂家照其所说投入后却又没有让市场冒出半点水花，根本不是他事先所忽悠的描绘，这样的经销商就算市场最后被厂家强行运做起来了也难逃被更换的命运。你的规划和你的最终预期目标实现总是八九不离十，厂家才会认可你是真正懂这个市场、懂这个产品情况的经销商。 二、保持与厂家高层的定期沟通和汇报 许多经销商因为经常与驻地经理打交道，一年也难得见上一次厂家高层的面，也就忽视了与厂家高层打交道这个环节。如果你这个市场能够有非常多的亮点，也许会让高层更多地来拜访你、更多地关注你，但你前期的运做支持又怎么得到高层的重视呢？全国市场那么大，真正非常有亮点的市场毕竟还是少数，所以，保持与厂家的高层定期沟通和汇报就显得很有必要。怎么沟通？ 1、学会用电子邮件。把你对市场的看法、市场的现状形成文字发给厂家高层；如果市场上存在问题，就要拿出你自己解决这个问题的方式方法供高层参考，而不是问高层领导怎么解决问题； 2、学会发信息。年节期间的祝贺信息要发，平时的市场信息更要发； 3、偶尔打打电话。这种电话就不要提问题了，因为电话里面真正能够解决问题的非常少，你的电话就是经常邀请高层到自己的市场走走、看看，他来不来是他的事，你的邀请很重要，会让他觉得你很需要他，有一种被满足的感觉。同时，他真正有时间来你的市场时，你还怕你的一些问题不会得到解决？ 有些经销商认为与高层打交道就是要送礼、要送红包，这是非常错误的一种思想。如果你与高层形成了这种关系，实际上是给自己上了一道紧箍咒，是很不划算的，除非你想做短期经营，在这个厂家捞两笔就收手，否则，你难保不掉入陷阱出不来。 因此，我们提倡的是一种健康的交往方式。 三、力争成为厂家的年度重点市场和重点产品代理商 成为厂家的重点市场才会有机会成为当地品类经营的前三名，打牢自己的市场，赚取更多的利润，赢得厂家更多的市场支持。厂家的支持毕竟是有限的，以中国市场的物大地博，指望所有的市场都能够起效，无异于痴人说梦。成为厂家的重点市场有哪些条件呢？ 1、你的市场容量够大，厂家的投入有足够的产出回报； 2、你有专业的团队配合厂家的投入。关投入没有人去执行，这种投入很轻易就打了水漂，而依赖厂家临时组建团队来执行，因为磨合问题，市场的启动就没有那么快； 3、驻地经理是厂家认为能够担当重点市场操盘的理想人选； 4、你的网络资源很好，有一个较好的平台。譬如自己的直控酒店较多，自己的下线网络、支持自己的核心网络较多，能够一声召唤就愿意跟随自己走的，愿意帮助自己接货的饿分销客户较多等； 5、你的信誉度很好。与其他的厂家合作时没有什么不愉快，现在的其它品类合作厂家给予你的评价较好等。 一旦有机会成为重点市场就要把握机会，给到厂家理想的回报，这样，你接下来再度成为重点市场才有可能。年年都是厂家的重点市场你就是想不赚钱都不行，这个时候你不赚钱就意味着厂家没有回报，是两厢情不愿的事了。 而成为重点产品代理商主要是基于市场起来后厂家的分产品经销策略来说的。市场未起来前，厂家一般不会动这个心思，市场一旦起来，基于市场风险和进一步整合市场优质经销资源的需要，厂家一般会拿出新的产品招募新的合作经销商。这种事情，你不要去阻拦，更不要背后使拌去搅和这种事情，市场不是一个人可以独吞的，有人帮你一起来守这个市场，你要感谢人家才对。你需要把握的就是尽可能成为厂家在该市场的重点产品代理商，每年需要重点运做和投入的产品要想办法牢牢抓在手里，市场的大头在你这里，又有这么多经销商朋友帮助你一起运做这个市场，你还担心什么呢？难道你想让那些优质经销商资源去经销竞争品牌与你发生正面冲突？ 这个问题想得通的经销商才有机会做大，也才能够真正得到厂家的喜欢和支持。 四、处理好与厂家驻地经理的合作关系 这个问题许多经销商都想得到，也是这么做的。但处理好与驻地经理的关系不是你请他吃两餐饭、送两条烟就能处理好的。怎么办？ 1、帮助驻地经理每年完成厂家下达的任务是最重要的。没有哪个驻地经理任务没完成会有好脸色给经销商看的。 2、多在厂家领导面前表扬驻地经理的勤奋、能干、会做市场。驻地经理在厂家领导心目中的地位越高，你得到的支持和好处就越多，你就是要帮助驻地经理在厂家面前讲得起话。 3、驻地经理的一些小费用主动帮助其承担。每个驻地经理都有一些难言之隐，有些费用可能自己开口说做了，结果到厂家领导那里时又不能报批，这个时候的经销商就不要逼迫他，还可以主动帮助他承担，只要有机会，驻地经理就会还你这个人情。 4、形成定期沟通机制，帮助驻地经理解决市场问题以及与自己公司的协调。 驻地经理一心一意帮助自己做市场能够赚钱的还是自己，驻地经理最多得到的就是一个发展，如加薪、晋级等，因此，双方的合作越好对双方的利益就越大，而彼此之间的冲突就完全没有必要了。 但对于某些不做市场、贪得无厌的驻地经理经销商也绝对不能姑息，要积极向厂家举报并收集证据进行检举，除非你不想做这个产品了，否则你就不要与自己的经销权和直接利益过不去。 五、帮助厂家做好售后服务，配合厂家处理好当地职能部门的关系 经销商如果认为服务只是厂家的事情，那问题就大了。做服务一是可以直接树立在消费者心目中良好的经销形象，一是可以增加回头客，带来直接的经济利益。另一个就是帮助厂家解决了一些实际问题，在厂家的印象分大增，自己谋得利益的机会也大增。 优秀的经销商还有自己独立的售后服务部，尤其是家电行业。那种出了问题就往厂家身上推的经销商是最愚蠢的。 我认识的一个经销商在一次职能部门抽检产品时被告知产品存在一点小问题，要按照要求罚款。这个经销商当时立即就把这个问题往厂家身上推，也没有出面去协调，结果等到厂家来出面处理时，被相关职能部门狮子大开口开罚单，虽然后面几经协调，厂家在这件事上还是处于被动，受到了一定的损失。如果这个经销商当时主动一点，以自己的身份积极协调，就不可能让厂家受到很大的损失，因为职能部门对经销商的处罚和对厂家的处罚是截然不一样的，这已经是一个“潜规则”。近段时间，厂家找了个理由把这个经销商给更换了，我估计这个经销商到现在还没弄明白自己被更换的真正原因。 六、理顺与厂家相关职能部门的关系 厂家的职能部门也很多，譬如广告部、策划部、市场督导部、财务部、计划部、物流部等，经销商如果不注意这些职能部门的协调，表面上来看，关系不大，实际上关系大得很。随便说几点大家就明白了： 1、财务部的协调不好，你那些可松可紧的费用也许就没有没有了； 2、广告部的预算是有限的，他可以投放在你这个市场，也可以投放在别的市场，广告拉销的道理你不可能不明白吧？ 3、市场有了倒货，督导部说没空过来，就算过来了他说查不出来是哪里的货？你去看着别人赚钱吧； 4、物流部说车子紧张，汽油加不到，你急需的货被别的市场发走了；你不急需时，你的仓库又被塞得满满的； 5、你报的计划被计划部告知货物没有了，因为他把你的计划调配给其他的经销商和市场了； 6、策划部的方案里你需要分摊的费用总是多些，因为你的市场特别。 还有很多这样的例子。你说你要向厂家领导投诉，你拿证据出来啊，领导不可能认为自己的团队就都是这样不可救药了，那不是打他的耳光吗？因此理顺与厂家相关职能部门的关系就显得非常有必要了。怎么做？ 1、抽时间拜访。去厂家办事时顺便到相关职能部门走动走动； 2、配合驻地经理协调这些职能部门的关系。驻地经理知道这些职能部门的嗜好，不妨在不违背原则的前提下投其所好； 3、职能部门来自己的市场公干时再忙也要抽时间陪陪以显重视，最好一起吃餐饭，聚聚，顺便了解一些厂家其它市场的情况。因为从这些人嘴巴讲出来的东西有时比驻地经理讲出来的还真实可靠； 4、多协助这些职能部门做一些自己力所能及的事情。 七、做厂家的独家代理 我这里所说的独家代理不是说独家代理厂家的所有产品，事实上这样的厂家还是很少的，也是不现实的。我说的独家代理是指自己经销的行业品类就只做这个厂家的，没有竞争厂家的产品。譬如，经销商经销的白酒就只有一个厂家的，也许这个厂家在这个市场上还有其他的经销商，但你经销的白酒就只有这个厂家的。 经销商这样做的好处就是能够集中精力把自己经销的品类做成所在市场前三名，在获得市场影响力、赚取足够利润的同时，也能够得到厂家更多的支持。对这样的经销商厂家一般都会倾力支持，扶持经销商做大做强，因为厂家没有后顾之忧，不担心资源被竞争品牌借用。之所以许多经销商做不到这一点就是因为赌了一口气，认为厂家可以找多个经销商，我就可以接多个产品。当然，也有经销商是自身认识不清楚，认为多接产品就能够多得到资源，这种小聪明在正规厂家那里是不受用的。 八、不贪污、截留厂家的市场费用 说起来容易做起来难。经销商贪污厂家费用好象是理所当然的事了，因为“地球人都知道”！其实，真正靠贪污厂家费用做大的经销商实在是太少了。经销商要明白一个最基本的道理，你的市场如果没有费用也能够运做好，这样的好事可能就不会轮到你了，尤其是市场启动和发展阶段，贪污的费用越多，市场成功的可能性越小，市场不成功，你能得到的好处又有多少呢？弄请了这个道理，经销商不要贪污、截留费用就好理解了。 当然，随着市场的日趋成熟，大力度的促销往往对市场是一种伤害，这个时候经销商能够多争取一点费用支持，会做的经销商就会把多余的费用转化成自己的利润，同时也能够按照厂家要求完成期初的市场任务。 举个例子，娃哈哈在某市场已经是高度成熟的产品了，这个经销商为了迎接春节旺销向厂家申请一次5%的渠道促销力度，预计做300万销售。按照厂家理解，5%的促销力度可能属于正常，因为其它市场也是这么做的，所以就批复了。经销商拿到批复后，把这种力度进行了转换和截留，一是5%的促销品用自己经销的其它产品替代，采购价加上返利就已经赚了一笔；二是自己所在的市场因为高度成熟，为了价格体系稳定，经销商把力度缩减到3%或4%，力度缩减后市场照样可以实现300万的销售，而且市场情况更稳定；经销商节约下来的1~2%就成了自己的利润。对于这种贪污、截留厂家一般都是睁只眼闭只眼。

㈩ 销售经理如何对付难缠经销商

当发现你所期待的客户不是很好沟通时，你面临的选择区间会变得极为有限。这笔生意你丢不得，可是做这笔生意如果赔了钱，你一样负担不起。对峙会使生意泡汤，可是妥协却会吞食掉你的利润。打破僵局的办法是，避开对方的锋芒，引导你的客户走一条双赢的道路。
一个优秀的销售人员可以一直说“不”，仍能做成生意。只有那些缺乏生意经验的销售员，才会在顾客提出无理要求的时候，还表示欣然接受。那么，在精明的商家以各种手段诱使销售员接受他们的条件时，如何既保障自己的利益，又维持良好的关系呢?下面有八条法则可以把客户从态度强硬的思想状态中拉出来，带他进入双赢的思维空间中来。
1.做好谈判前的准备工作
清楚自己能够接受的最低价位，而且多创造些谈判期间可以利用的可变因素，尽量让谈判继续下去，以从中找到可行的解决方案。很多销售人员认为价格是自己拥有的惟一变量因素，但仅仅考虑价格最后的结果只会既削减了利润，又增添了买卖双方彼此间的敌视。
正确的做法应该是把目光集中在客户与你的共同利益上来，例如：在谈判的过程中，要多谈些关于售前、售中和售后服务的话题，在谈判中加入培训计划和考察计划，为稍后即将谈到的价格，找到它的价值所在。
2.当你受到了攻击，要保持冷静
先听一听，尽可能多地了解客户的思路。顾客一旦进入他的思路里，争辩根本无法使他动摇，在这种情况下，劝说的最好办法就是聆听。原因是这样的：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素数目；其次，静静地聆听有助于化解怒气；第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。
3.不要偏离主题
谈判会令人变得不知所措，客户经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧。这时候最关键就在于保持头脑冷静，注意客户的言语及神态，并且耐心等到平静时，总结一下谈判所取得的进展。例如：设想一下，你是不是可以这样说，把话题重新引到你所期望的主题中来：“我们已经在这些问题上工作3个小时了，试图达成一项公平合理的解决方案。现在，我建议重新回到付款条款上来，看看是否能做出总结。”
4.确定公司的需求
销售人员在讨价还价时，必须时刻铭记两个焦点：客户的利益和本公司的最大利益，最佳的谈判并不是一味地去满足客户的需求，而是关注问题的解决，达到双赢。不明白自己公司利益的销售人员极有可能做出无谓的让步。
5.确定谈判的风格
切勿采取具有挑衅性质的谈判风格。例如：如果你这样说：“你使用我们的服务要比普通客户多50%，你们应该为此付费……”这会招致客户立刻摆出防范的架势，更好的说法应该是：“很显然，服务是整个项目中的关键一项，目前你们使用的频率比普通客户多50%，至使得我们的成本骤然上升，让我们一起来找出一种即能降低服务成本，又能保证服务质量的办法”。
6.把最棘手的问题留在最后
原因有两点：首先，解决相对简单的问题可以为发展下去创造势头。其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素。在你谈判进入核心阶段时，这些因素会起一定的帮助作用。
7.起点要高，让步要慢
讨价还价是谈判过程中最常见的事了，你可以从一些你能做出让步的方面开始下手。大量的例子表明，你的期望值越高，谈判结果就越理想，而你的期望值越低，谈判的结果就恰好相反。在谈判开始之前，一旦你降低了自己的期望值，你就已经在自己的脑海中做出了第一步退让。客户则会很自然地向你直逼下去。有句老话：“先让者输”。
8.不要陷入感情欺诈的圈套中
精明的买家甚至会以感情因素为诱饵促成交易。这里列举三种不同的技巧，你会发现，这三种技巧在对付那些总是喜欢利用感情因素来作为惯用伎俩的客户是非常有用的。
A.回避。要求休会，与上司商量一下，或者重新安排会议。时间和地点的改变会使整个谈判场面大为不同。
B.当你的客户大声嚷嚷或主动表示友善时，安静地聆听。不要做点头状，保持与客户的目光接触，神情自然，但千万别对客户的行为予以鼓励。当长篇的激烈演说告一段落，你可以建议一个有建设性的计划和安排。
C.公开表达对客户的意见，但这样做法要把握好时机，不要让顾客感到下不了台，而使整个谈判过于匆忙。
最后总结一下，与咄咄逼人的客户进行有效的谈判时，其核心在于要避开它的正面攻击，使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图和卓有成效的。如果你最顽固的客户对你的攻击屡击不中，那么他自然就会放下拳头。