供应商问终端

① 请问各位，为什么有些客户不直接向厂家（终端供应商）采购，而向分销商或者经销代理商买

因为大部分代理商是有区域保护的，简单说在特定区域内进货只能从代理商那里进货！

② 供应商是什么意思

《零售商供应商公平交易管理办法》规定：供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。
http://ke..com/view/462506.htm
看你觉得怎么样？

③ 供应链合作关系与传统供应商关系的区别

一、两者的意义不同：

1、供应链合作关系的意义：

（1）减小不确定因素，降低库存：所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。

（2）快速响应市场：集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。

（3）加强企业的核心竞争力：以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。

（4）用户满意度增加：产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。

2、传统供应商关系的意义：

（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。

（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。

（3）提高原材料、零部件的质量。

（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度。

（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。

（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

二、两者的概述不同：

1、供应链合作关系的概述：供应链合作关系是供应链各企业之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的合作关系。

2、传统供应商关系的概述：供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

三、两者的特点不同：

1、供应链合作关系的特点：能改善和提高供应链企业的财务状况、质量、产量、用户满意度和业绩等。其发展使得供应链管理从以产品、物流为核心转向以集成、合作为核心。

2、传统供应商关系的特点：供需双方的关系未能很好地协调，竞争多于合作，造成了更多的时间浪费在解决日常问题和供应商频繁选择上，未能达成双赢的目的。

④ 请问采购时供应商问是你们公司自己用的，还是给客户口的，是什么意思

就是有些公司会卖了设备以后连同自己的设备一起打包卖给客户.而有的客户是自己使用的设备.

⑤ 供应链管理包含哪几个关键问题

在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：

1.配送网络的重构

配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

2.配送战略问题

在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需要多少个转运点？哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢？

所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

3.供应链集成与战略伙伴

由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业计划！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

4.库存控制问题

库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的库存周转率？终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

5.产品设计

众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

6.信息技术和决策支持系统

信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？

7.顾客价值的衡量

顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。在不同行业中，是什么因素决定顾客的价值？顾客价值是如何衡量的？在供应链中，信息技术如何用来增强顾客价值？供应链管理如何作用于顾客价值？

⑥ 供货商与生产商的区别

供货商如果自己不生产，就比生产商多一个采购环节，是一个销售渠道长短的问题。
对终端消费者来说，一般接触不到生产商，都是接触各级供货商。

⑦ 供应商和经销商两者有什么区别

、供应商：这相当于一个产业链，也称供应链！一个生产厂家生产出产品，由本公司直接供应，或从企业中挑选出一些企业，把生产出的产品给这些企业，这些企业即起到了供应的作用，这叫供应商！
2、经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
3、经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

⑧ 怎样写与供应商的沟通函

致供应商沟通函
致供应商：
由于国际金融形势的动荡，金融危机愈演愈烈。广东的出口业面临了巨大的挑战，由此带来的部分出口型企业纷纷关停和转移，造成了大部分劳动力的转移和消费结构的调整，因而给我方的经营和销售提出了更高的要求。面对时艰，我司审慎研究，更多把它当作一次新的机会，在这种新的挑战下，我们唯有进一步挖掘出我们的核心竞争力，唯有推动和提高我们的经营和管理能力，才能进一步显现我们产品的竞争优势。因此，我们承接上一次与各合作伙伴的品质沟通函的基础上再次与各供应商加强互信沟通。希望有效沟通能进一步提高双方工作效率，加强过程管理，完善双方订单、财务程序。
一、关于产品
①、品质是企业发展之本：产品关是每一次经济浪潮洗礼的第一关，纵观贵方产品在我方的销售，市场面和市场量已有一定的基础，也就是渠道拉动已具备条件，现在关键点是消费拉动，而消费拉动的核心（或最有用的手法）就是品牌拉动，品牌拉动最重要的手段就是广告宣传和品质，广告宣传是一种高投入高风险的手段，受多重约束，贵方愿积极投入，我方定会全力配合；而品质的改善和稳定则完全掌握在贵司手中。经历了07、08年原材料的波动和贵方的价格调整，现在贵方是有条件在品质上下功夫了。产品特色必须显现，产品差异化需要挖掘，特别是产品内在质量和外在质量（主要是包装）更需要稳定，味道始终如一或更趋美味，包装始终能给到消费者信任和放心食用的感觉，甚至是刺激消费或美感。细节管理、精细化管理已摆在贵司面前，唯有贵司在品质上下功夫才能将本次的困难转化为机遇，相信贵方及时地将质量管理落到实处，产品才能体现出它应有的价值，市场才能持续健康的发展。
②、合理地调整部分产品结构：每一个企业都有自己的特长，都有自己的核心竞争力，我司希望贵司的产品在我方的销售过程中能充分地发挥你的特长产品，核心竞争力的产品，这样才能形成拳拳组合，形成强有力地竞争。所有希望贵司一定要在核心产品结构中做出优势，做出性价比，做出竞争力。由于我司一直来都将销售和管理定为公司之重，采购则更多地相信和理解贵司。所以希望贵司在这次的市场起伏波动中及时调整没有竞争力或竞争力减弱的产品。包括质量和价格，并主动通知和知会到我方，以便做出市场的及时响应并抓住市场机遇。
二、关于价格和销售力度的变化
我方一直认为调味品产业目前处于性价比竞争阶级，所以与贵方反复沟通的重点就是产品的质量和价格比。质量部分包括内在质量、外在质量和服务质量，价格部分关联半成品市场、成品市场、成品竞争状态、产品定位及企业的状态，所以希望贵方能及时结合半成品市场和企业状态在提高品质的基础上进一步发挥和挖掘出自己产品的核心竞争力或性价比。关于与我方的价格及销售力度的变化特知会如下程序：
①、促销力度或推广力度加大、价格调低，请及时书面通知及知会我方，我方将及时贯彻或执行至我方下游客户及终端，并且我方将以收到通知时间或约定时间开始以到货为准进行结算，且我方无须确认即可执行。
②、促销力度减小或价格调高，供应商及时与我方相关人员沟通并取得相关人员书面确认，否则我方将按原促销及原价格结算。我方正式确认前的订单若供方安排发货则一律按原价格及原政策执行。
三、关于订单及发货
①、如供应商未在订单日起三天内陈述或书面通知我方全部拒绝或部分接受订单，则视为供应商默示接受订单的全部内容。供应商在收到订单后无特殊原因的按订单具体要求在5天内（不含运输时间）安排发货。在必要的情况下，我方可以要求书面确认订单。接受一份订单就是接受了该订单约定的全部条款和条件，包括运输方式、生产日期、物料，以及补充说明。由于我方适应本次消费结构调整，目前已将超市贸易即终端卖场列为重点渠道，并陆续有开发沃尔玛、家乐福等超级卖场，由于对方对货物的到达及供应产品的连续性约束非常强，所以后期发货及到达更需要贵方的准确和及时配合，特别是发货时限及按订单发货的配合，否则由于贵方发货时限及订单数量和发货实数差异原因造成我方与卖场的争议及损失将追溯贵方。
②、关于供方对我方采购数量的预测或计划、过去的采购历史以及关于采购量的陈述，均不具有约束力，且我方不对供应商基于对该预测或计划、历史及陈述的信任而采取的任何行动或发生的费用（包括但不限于设备、材料、包装等费用或其他款项支出）承担责任。供应商应保证发货数量与我方订单数量差异在10%内且限于畅销品。否则，将不予结算。若选择结算，我司针对该事件作相应运营调度处理（省内1元/件；省外2元/件）。
四、关于结算
自我方在订单所指定地点接收到商品时起开始计算。对账单是双方结算的重要凭证。对账单应根据我方的要求在商品到货后以传真、邮寄或专人送达我方。如果供应商未能将对账单送达我方，我方可选择不结算或结算后延及迟结算。
顺祝：
商祺！！
XXXXX
2009年元月1日

⑨ 供应商和经销商之间有什么区别

1、供应商：这相当于一个产业链，也称供应链！一个生产厂家生产出产品，由本公司直接供应，或从企业中挑选出一些企业，把生产出的产品给这些企业，这些企业即起到了供应的作用，这叫供应商！
2、经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
3、经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

⑩ 供应商管理系统的产生的背景

在当今的商业市场上，人们对于能够为企业战略采购提供帮助的应用软件的需求持续增长。尤其是对于制造型企业而言，这种需求增长的一个主要原因就是采购决策对企业的收益越来越重要。据投资银行的一项调查显示：现在采购及购买成本占到了整个销货成本(Cost of Goods Sold, COGS)的60%，而几十年前采购成本所占的比例大概只有20%。
采购及购买成本所占比例大幅增长的主要原因是，现代制造型企业越来越依赖于供应商为企业制成品所提供的增值部件。企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造型企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商管理系统。
现如今企业面临的问题：
公司现有几百家供应商、几千个零件，供应商大会时统计供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大，供应商最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？供应商业绩评价显示供应商供货保证能力或价格水平得分较低？要想了解某新产品供应商开发进展怎样、供应商现场准入审核发现了什么问题、哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难…这些信息供应商管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互邮件、传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。