经销商管理政策

❶ 如何做好经销商管理政策

如果实在不知道怎么做的话，就找梅明平老师培训一下，或者看看梅明平老师的著作《经销商管理》（第三版），在这方面很厉害的。

❷ 经销商管理办法

岗位职责：
一、整理管理
1、根据公司整体战略，组织制定营销战略规划版，组织市场推权广，指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作；
2、规划所在省区整体运营方向、业务方向、领导团队建设，制定并组织实施完整的销售方案；
3、严格实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划。
二、销售管理
1、销售策略制定：根据公司市场战略及销售目标，结合市场实际情况，制定分解年度、季度、月度销售策略与规划，并组织实施，达成销售目标；
2、制定年度、季度销售费用预算，合理控制成本；
3、审核省区费用使用的合理性，提高投入产出比；
4、开发及维护各大销售渠道及重点客户。
三、渠道管理
1、结合销售政策拟定区域的市场策略及规划；
2、制定区域市场母婴渠道开发计划（奶粉版块）；
3、制定所负责区域的经销商开发、维护计划，有步骤的开发新客户；
四、团队管理
1、负责省区团队建设，根据销售公司要求进行合理的人员配置；
2、负责对省区销售人员进行业务指导及销售技巧培训；
3、负责对省区员工进行工作绩效考核。

❸ 经销商管理制度该怎么制定

谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度： 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度： 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、 建立“责权明细”的营销管理制度： 在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。 四、 建立“科学规范”的产品管理制度： 目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。 另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。 五、 建立“优势互补”的厂商合作制度： 今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。 很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。 六、 建立“不断冲电”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。 当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述

❹ 经销商管理政策怎么制定

这个政策制定挺难的啊，牵涉到的方面太广了，比较复杂的，需要有专业的知识，不然很难起到效果的，制定的政策也执行不下去啊，我看过梅明平老师的书，专门讲经销商管理的，可以咨询一下他吧，这个政策制定不专业真不行，还是得找专业的人，他好像也有专门的培训课程，关注“新蓝海咨询”

❺ 如何制定一个可行性强的经销商政策

由于经销商在市场通路中有极为重要的纽带作用，厂家在制定经销商政策时往往只顾中间这块跳板，而忽略了另一端的消费者，能否把厂家、经销 商与消费者这三者的利益连在同一条生死链上，是经销商政策发挥市场竞争力的关键所在，把经销商的利益与自己紧密联系一起，与经销商共同进退，是经销商政策应该表达的重要思想。经销商在按厂家给予的市场政策执行渠道分销时，能否最终让消费者满意，是衡量经销商政策的标尺。 那么，满足了消费者的需求就是否就达到了经销商的利益呢？回答当然不是！不过，只要我们以市场消费需求为基础、为核心，就能逐步深化制定一个促进市场发展的经销商政策。 渠道选择要准确。根据产品的特点，选择一个什么样的渠道方式加速产品流通是制定经销商政策的前提条件。那么，首先要弄清楚在产品流通时，是选择直接渠道还是间接渠道，是长渠道还是短渠道，是宽渠道还是窄渠道，只有渠道分明，才能决定如何利用经销商的驿站功能。
1、直接渠道与间接渠道。厂家通过在区域市场的销售机构直接把产品卖给消费者，这即是直接渠道，这种工业用品常采用的销售方式如今在快速消费品行业也逐渐增多，如一些新鲜熟食产品。而经过中间买卖而形成的销售 渠道则是间接渠道，间接渠道较为普遍，是厂家利用中间商促进产销、加速流通的有利方式。厂家主要根据产品特性、顾客需求选择某种渠道，也有两者兼备的，像双汇等产品就是把这两个渠道相结合。从作用上讲，直接渠道便于企业收集产品信息、节约流通时间、降低销售费用；而间接渠道能拓宽流通领域、简化交易关系、提高品牌价值。
2、长渠道与短渠道。在产品流通过程中，经过的买卖环节越多，则流通渠道越长，反之，渠道越短。比如：生产商→ 代理商→零售商→消费者与生产商→总代理商→二级代理商→批发商→零售商→消费者相比， 则前者为短渠道，后者为长渠道。渠道的长短是厂家在结合产品特点、权衡市场利弊的基础上进行决定。
3、宽渠道与窄渠道。宽渠道为密集分销方式，即生产厂家通过多个流通环节（如批发商）推销其产品；而窄渠道主要是侧重分销或独家代理方式，是生产厂家选择有实力、信誉好的中间商负责某一个区域市场的销售，如代理商就属于此列。 从市场竞争角度分析，企业要提高品牌竞争力，就要尽量避免与竞争对手使用相同的销售渠道，分销渠道一经确定，就应加强调控管理，和经销商共同维护。因而，制定一个满足中间商的要求，减少供求矛盾的经销商政策亦显得尤为关键。
4、分析竞争对手。生产厂家一旦选择了目标市场，确定了销售渠道之后，应该认真研究分析主要竞争对手在该领域所执行的经销商政策。一方面要了解竞争对手的产品有何特色，包括性能比、价格比等因素，另一方面要了解顾客对竞争对手的产品的满意程度，第三方面要了解竞争对手在该市场的产品推广方式，如媒体广告、终端促销等，同时要了解该市场有代表性的经销商的反应状态。这样通过全方面与竞争对手的同类产品进行对比定位，在找一个合适的市场机会，就能避实就虚，攻其不备。

❻ 怎样制定中小经销商管理制度（一）

在酒水行业里，一直是“终端为王”，而经销商就是最接近“终端”的传送带。长期以来，经销商队伍，人员良莠不齐，大多都是个体经营者或是夫妻店，管理粗放。尤其对于中小经销商来说，迫切需要制定一系列规范的管理制度。 谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。