供应商深入调查适应范围

1. 简述设计供应商调查表应该注意哪几个问题

调查问卷设计时应注意的问题调查问卷说明要简单明了，打动人心问卷调查表的说明关系到调查的质量与效果，一般要用委婉、感人的语气，说明调查的目的、意义，尤其是要让被调查者觉得调查对自己有作用和意义，或者能够帮助别人，激发他们助人为乐的积极性。避免用不确切的词一些副词和形容词，如“很久”、“经常”、“一些”等，各人理解往往不同，在问卷调查表设计中应避免或减少使用。例如，“您是否经常生病?”“您上月生了几次病?”或者“最近半年内您生了几次病?”。“您在哪儿出生?”“您在哪个地方出生(请注明省、市避免提断定性问题例如，“您一天抽多少支烟?”这种问题即为断定性问题，被调查者如果根本不抽烟，就会造成无法回答。正确的处理办法是在此问题前加一条“过滤”性问题。如“您抽烟吗?”。如果回答“是”，可继续提问，否则就终止提问。

2. 采购与供应商管理：如何对供应商的询问进行调查和回复

在日常工作中，采购组织要拜访合作单位，对供应商的询问、申辩及上诉给予调整、调查和答复。供应商的调查是为了获得采购组织的信息；申辩是供应商对采购组织的行为或决定的抗议；上诉是供应商为了改变或修正采购方的反应及抗议的一种措施。 一、处理询问和申辩的程序 采购方会连续地接到供应商书面的或口头的询问，这些询问大部分是供应商为了获得采购方信息，并没有太多其他的含义。例如，供应商可能会寻求关于商品发展的计划方面的信息，或者是对于为了确定尚未确定的采购合同在标价和建议方面的信息。另一方面，供应商也会调查有关采购方行为或决定方面的信息，这样供应商可以确定是否同意采购组织的行为或是决定。 除了了解询问的原因，采购方还会调查并反馈信息，采购组织也会有严格的规定，有些信息是可以提供给供应商的，而有些信息则必须保密。 通常，采购组织在回复供应商的询问之前会对其他的部门（例如，从客户部门了解技术信息，或是从法律部门咨询法律条例）进行调查，如果客户的询问是关于尚未确定的采购指标的，则采购部门必须确保所有潜在的供应商都能得到同样的信息，使它们处于平等的地位，因此，这种询问通常会增加尚未确定的标价文件内容。 许多组织会有一个申辩的过程，供应商可以对采购方的行为或决定提出反对。在企业中，这种过程是建立在公司的规章制度基础上的，对于政府组织而言，则是建立在法规或行政法令基础上的。这一过程在政府组织中比在企业组织中更为常见。 特别地，当组织中有申辩程序时，就要求供应商在特定的时间范围内对采购方的行为或决定提出书面反对，并且提供之所以反对的证据。例如，供应商可以对它们的采购方决定把合同让给竞争者提出质疑，以及其他的文件来说服采购方改变它们的决定。通常，这种反对意见会直接传达给采购方的主管，并在一定的时间范围内调查并向供应商提供反馈信息。 有些组织，通常是在政府组织中，会有一个上诉的过程，对供应商组织中的申辩过程的决定进行上诉。在这一过程中，供应商被允许在一个特定的时间范围内，向高层管理部门或是仲裁组织以书面形式“上诉”他们的决定，并提供反对的“证据”。高层管理部门或是仲裁组织将调查所有来自于供应商和采购方的“证据”，并且在一个规定的时间内发布书面决定。这将是最终决定，是不可更改的。在公司组织中，如果发生这种状况通常会通过辩论的方式来解决问题。 由于这种申辩或上诉过程使得采购过程延迟，如果需求或者计划是时间敏感型的，则这种延迟会对计划的完成及所花费的成本带来不良影响。因此，关键是要求这些程序中的每一个步骤都能尽可能被迅速执行。 二、合理要求 ●信息自由法 信息行为的自由度指联邦的、国家的以及地方政府都有规定要求信息的传播是自由的。通常，这些行为指的是对所有公开事务的信息在所有范围内要求被公开，这就是指所有的公民（个体的和商业的）都能够获得关于政府行为及决定的综合信息（包括价格标定）。通常，公民所要求得到的信息应该是书面的，政府则需要对所有的信息都给出答复。有时在很多地区，要支付复印费用及管理费用，不过通常是名义支付。 信息行为的自由度使得所有采购过程中的信息被公开（因为安全原因不能公开的除外），这样被公开的采 购方就要向未获得标书的采购方提供有关采购过程及决策制定过程的更为详细的信息。因此，对采购方来说，不断地对采购过程及制定决策过程进行记录是很有必要的。

3. 供应商的调查主要有哪些内容

供应商的调查主要有以下内容：1.管理人员水平：管理人员素质的高低。管理人员工作经验是否丰富。管理人员工作能力的高低。2.专业技术能力：其技术人员的素质的高低。技术人员的研发能力。各种专业技术能力的高低。3.机器设备情况：机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。机器设备的新旧、性能及维护状况等。4.材料供应状况：其产品所用原材料的供应来源。其材料的供应渠道是否畅通。其原材料的品质是否稳定。其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。5.品质控制能力：其品管组织是否健全。品管人员素质的高低。品管制度是否完善。检验仪器是否精密及维护是否良好。原材料的选择及进料检验的严格程度。操作方法及制程管制标准是否规范。成品规格及成品检验标准是否规范。品质异常的追溯是否程序化。统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。6.财务及信用状况：每月的产值、销售额。来往的客户。来往的银行。经营的业绩及发展前景等。7.管理规范制度：管理制度是否系统化、科学化。工作指导规范是否完备。执行的状况是否严格。

4. “供应商管理”的业务范围是什么

转载以下资料供参考

供应商管理内容

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标
（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标
（Cost）
常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率
（On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标
（Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标
(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理
(Asset）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程
（People and Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

供应商管理办法

一、供应商管理原则和制度
1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
二、供应商选择与评估
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系
1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。
2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。
3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。
4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。
5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。
6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。
7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。
三、供应商选择办法
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;
2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;
3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;
4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八、供应商管理办法
1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系

5. 供应链调查报告

ERP与产品数据管理的整合
产品数据管理 PDM(Proct Data Management)将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在统一的环境中。近年来ERP软件商纷纷在ERP系统中纳入了产品数据管理PDM功能或实现与PDM系统的集成，增加了对设计数据、过程、文档的应用和管理，减少了 ERP庞大的数据管理和数据准备工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD、CAM系统的集成，进一步提高了企业的系统集成度和整体效率。
4. ERP与制造执行系统的整合
为了加强ERP对于生产过程的控制能力，改变ERP"重计划，轻控制"的弱点，将进一步加强"事前计划、事中控制、事后审核"的功能，ERP将与制造执行系统MES(Manufacturing Executive System)、车间层操作控制系统SFC更紧密的结合，形成实时化的ERP/MES/SFC系统。该趋势在流程工业企业的管控一体化系统中体现得最为明显。
5. ERP与工作流管理系统的进一步整合
全面的工作流规则保证与时间相关的业务信息能够自动地在正确时间传送到指定的地点。ERP的工作流管理功能将进一步增强，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使 ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。
6. ERP与企业知识门户进一步整合
企业知识门户（Enterprise Knowledge Portal，EKP）所关注的是企业内部员工和信息内容，它的核心是知识管理（KM），通过与ERP 系统的集成，使得企业内任何员工都可以实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的知识，它的建立和使用可以大大提高企业范围内的知识共享，并由此提高企业员工的工作效率。

趋势四：整合业务流程的监测与评估
“用于测量成功的业务应用解决方案是连续改进的关键：财务表现的共享, SC效力，知识资本的价值以及顾客的满意度都是新的评测方法。”――Gartner。
1. 业务流程融合的趋势——价值链下的ERP
价值链管理的产生带来了管理思想的变革。价值链管理思想强调将企业的内部资源进行优化和重组，建立起企业长期稳定的竞争优势，同时要充分利用企业的外部资源，向供应商和顾客延伸，建立起上下游共同谋发展的利益联盟体。价值链管理思想为管理带来了很多新的理念，ERP作为管理的一个重要组成部分，也必将受到价值链管理的影响。
价值链一般分为两部分，外部价值链（横向价值链）和内部价值链。
1) 外部价值链
外部价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。外部价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。
2) 内部价值链
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。
在价值链下，企业必将改变以往单兵作战的模式，而倾向于建立整个企业上下游共同谋发展的利益联盟体。在这种情况下，企业的流程也必将随之发生变化。
价值链的发展：
1990年—1998年，
这以前大多数企业只关注自身的信息系统建设，企业之间的信息共享往往采用如电话、传真等形式，整个价值链是线性的（如图所示），市场反馈时效性差，而且还容易失真，因此供应商往往不能有针对性地为市场提供合适的产品。

图 4 线性价值链图
1998年—2003年，系统集成
这时，多数企业已经将焦点转移到协作上来，开始关注企业之间的信息集成，但这时的集成主要是企业间信息系统的部分集成，实现了企业间部分数据的交换，增加了企业之间信息和流程的可见度，但系统与系统之间只是做到了信息的共享，企业之间无法根据信息的变动适时的做出响应，
2003年—2008年，服务响应
在这段时间里，企业逐渐加深了价值链的认识，从而将焦点真正的转移到了企业的协作上来，开始真正打造属于企业的价值链，这时，仅仅实现部分数据交换信息系统已经无法适应企业的要求了，企业要求信息系统能够根据上游客户或下游供应商的变化自动给出响应，这样一方面保证了事件的及时处理，另一方面减少了人为的管理。
2008 实时的生态系统
以往，企业在建设价值链时往往以自我为中心，而到了生态系统中，企业变为了整个链中的一个节点，所有的价值链都是双向或多向的，彻底改变了以前那种线性价值链。
在生态系统中，将以客户为中心，以事件为驱动，将整个价值链内的企业作为一个大的虚拟企业，在整个虚拟企业内重新设计业务流程，要求虚拟企业内各个企业的业务流程无缝融合，对于市场的反映做出接近于实时的反映。
2. 构建CPM（全面绩效管理）框架
在价值链下，企业不仅要考虑自身的绩效，同时也要考虑与企业相关供应链的绩效以及融合后的业务流程评测，因为未来的竞争将是供应链与供应链的竞争，这时，企业就需要改变以往的绩效评价方法，在融合以往绩效评价方法的基础上，加强对整合评测和融合后业务流程的评测。
在对整合的监测和业务流程的评测上新的评测方法有：财务表现的共享, SC 效力，知识资本的价值以及顾客的满意度等。而在连续的流程改进上有与分析方法和传感器/事件组合相联结的商业活动监控等新方法。

6. 在进行供应商选择之前，需要考虑哪些战略方面的问题

供应商选择
一：供应源调查

供应商调查可以分为三种：1：资源市场分析；2：供应商初步调查；3：供应商深入调查

1：资源市场调查的内容

a:资源市场的规模、容量、性质

b:资源市场的环境如何

c:资源市场中各个供应商的情况如何，把众多供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况

2：资源市场调查的目的就是进行资源市场分析

3：资源市场分析的内容

a:要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断型的市场还是竞争性的型市场？

b:要确定资源市场是成长型的市场还是没落型的市场？

c:要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商

4：供应商的初步调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价格如何、质量如何、市场份额有多大，运输进货条件如何

5：供应商初步调查的目的，是为了了解供应商的基本情况。而了解供应商的一般情况的目的：

a:为了选择最佳供应商做准备

b:为了了解、掌握整个资源市场的情况

6：供应商初步调查的特点：

a:调查内容浅，只要了解一些简单的基本的情况

b:调查面广，最好能对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况

7：供应商初步调查的方法：一般采用访问调查法。

8：初步供应商分析的主要目的，是比较各人供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商

9：供应商分析的主要内容

a:产品的品种、规格、质量水平是否符合企业需要，价格水平如何

b:企业的实力、规模能力、产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何

c:产品是竞争性商品还是垄断性商品

d:供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析、看运输成本是否合理

10：供应商常入调查，是经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动

11：供应商的深入调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高，一般情况下不会做常入调查，深入调查时所需的情况如下：

a:准备发展成为紧密关系的供应商

b:寻找关键零部件产品的供应商

二：供应商的选择指标

1：供应商选择指标确定原则：

a:价格

b:质量

c:服务

d:位置

e:供应商存货政策

f:柔性

2：选择供应商的三大因素：产品的价格、质量、服务

阐述供应商的产品价格与采购的关系的方法：产品价值评估法、影响供应商价格因素；供应商的产品定价方法；供应商的产品成本控制

a:产品价值评估方法：成本法、收益法、市场法

b:市场法的特点：

1）此类物品存在于一个活跃的公平市场

2）具有可比较的同类商品及信息

3）多家社会供应群体同是供应

c:影响供应商产品价格的因素主要有：成本结构和市场结构

d:供应商产品的定价方法：成本导向定价法、需求向定价法、市场导向定价法

e:供应商产品成本控制一般从四个方面做工作

1)采购物料项目

2)选择原材料供应商

3)采购批量和到货时间

供应商的产品质量:采购物料项目质量包括：样件物料质量、批量物料质量

a:认证过程中的质量控制：初选供应商的质量控制、样件试制认证的质量控制、中试认证的质量控制、批量认证的质量控制

b:初选供应商的质量认证，可以考虑几个方面的内容：

1)考察供应商的硬件、软件

2)考察供应商是否通过ISO9000系列的质量认证或是其他一些企业要求的质量认证

3)质量控制实施如何

4)考察供应商是否为世界名牌厂商，其供应商的物料是否和你将要采购的物料类似

c:批量阶段的质量控制有个方面

1)控制新开发案产品批量生产的物料供应质量的稳定性

2)控制新增供应商的批量物料供应质量的稳定性

d:质量的定位标准：质量与成本之间的关系最常用的是使用“性价比”来平衡

供应的服务：安装、培训、维修、保养、升级、技术支持

三：供应商评估方法：供应商走访、招标法、协商法

1：走访供应商的目的

a:核实供应商在问卷调查中所回答的信息

b:与潜在供应商讨论产品和服务，以及其如何来满足买方需求

c:解决不确定因素、存在的问题或矛盾和冲突

d:建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系

2：招标选择的主要工作

a:准备一份合适的招标书（招标书的内容：招标项目说明、技术规格要求、交货时间地点、合同样本和投标书格式）

b:建立一个合适的评标小组和评标规则

c:组织好整个招标投标活动

3：做好评标工作，需要的因素

a:组织一个好的评标小组

b:要拟定一个好的评标规则

c:要组织好评标活动

4：在招标活动中，供应商的主要工作：

a:起草自己的投标书参与投标竞争

b:参加招标会，进行自己的投标说明和辩论

7. 如何对供应商进行调查

供应商的调查主要有以下内容：

1.管理人员水平：管理人员素质的高低。管理人员工作经验是否丰富。管理人员工作能力的高低。

2.专业技术能力：其技术人员素质的高低。技术人员的研发能力。各种专业技术能力的高低。

3.机器设备情况：机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。机器设备的新旧、性能及维护状况等。

4.材料供应状况：其产品所用原材料的供应来源。其材料的供应渠道是否畅通。其原材料的品质是否稳定。其供应商原料来源发生困难时。其应变能力的高低等。

5.品质控制能力：其品管组织是否健全。品管人员素质的高低。品管制度是否完善。检验仪器是否精密及维护是否良好。原材料的进掸及进料检验的严格程度。操作方法及制程管制标准是否规范。成品规格及成品检验标准是否规范。品质异常的追溯是否程序化。统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。内容来自生管物控网

6.财务及信用状况：每月的产值、销售额。来往的客户。来往的银行。经营的业绩及发展前景等。

7.管理规范制度：管理制度是否系统化、科学化。工作指导规范是否完备。执行的状况是否严格。

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