微信供应商的议价能力

❶ 供应商议价能力的供应商议价能力

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。

❷ 五种力量模型分析的供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）
供应商可以通过提高价格(以此榨取买方的赢利)，降低所提供产品或服务的质量，来对行业内的竞争企业显示自己的力量。倘若企业无法通过价格消化的成本，其利润就会因为供应商的行为而降低。供应商在以下情况下更有讨价还价的能力：
①供应商提供的产品对企业生产流程很重要。
②供应商提供产品的成本低于企业自己生产的成本。
③供应商提供的产品对企业产品质量的影响大。
④供应商所在行业的集中化程度高。
⑤供应商产品的标准化程度低。
⑥供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例低。
⑦企业原材料采购的转换成本高。
⑧供应商有前向一体化的战略意图。

❸ 供应商议价能力的决定供应商议价能力的因素

投入来要素价格与单位价值质量自的能力
供应商集中程度。 市场上有大量分散的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？
品牌知名度
供应商的收益率。 供应商是否被迫使提高价格？
供应商是否有前向威胁的可能 （例如：品牌生产商建立自己的零售网点）。
质量和服务的角色地位。
本行业是否是供应商的核心顾客群。
转换成本
替代品威胁能力
消费者购买数量
供应商和购买者之间是否信息对称
购买者是否价格敏感
产品是否有很高的差异性

❹ 什么是买方的议价能力

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
银行议价能力是指银行采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。
决定议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。
1.价格敏感度。买方对价格是否敏感取决于产品对买方的成本结构是否重要。当该产品占买方成本的大部分时，买方就会更关心是否有成本较低的替代品；当然，该产品对买方产品质量的重要性也决定着价格是否能成为影响购买决策的重要因素。
2.相对议价能力，即使买方对价格很敏感，但若他们没有更多的选择——“不得不买”的话，其相对议价能力就较弱。
买方的议价能力受下列因素的影响：相对于供应商数量的买主数量、单个买主的购买量、可供买方选择的替代产品数量、买方选择替代产品的成本、买方逆向合并的威胁以及购买者的信息的程度。例如，在汽车行业中，小汽车生产商对零部件制造商的议价能力很强，因为汽车公司是大买家，而通常有好多个供应商可供选择，其替代成本相对较低。而在个人电脑业，由于较高的替代成本，电脑生产商相对操作系统软件商微软的议价能力就很低。

❺ 请问什么叫供应链的议价能力

指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。

❻ 什么是议价能力

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
银行议价能力是指银行采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。
决定议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。

1.价格敏感度。买方对价格是否敏感取决于产品对买方的成本结构是否重要。当该产品占买方成本的大部分时，买方就会更关心是否有成本较低的替代品；当然，该产品对买方产品质量的重要性也决定着价格是否能成为影响购买决策的重要因素。

2.相对议价能力，即使买方对价格很敏感，但若他们没有更多的选择——“不得不买”的话，其相对议价能力就较弱。

买方的议价能力受下列因素的影响：相对于供应商数量的买主数量、单个买主的购买量、可供买方选择的替代产品数量、买方选择替代产品的成本、买方逆向合并的威胁以及购买者的信息的程度。例如，在汽车行业中，小汽车生产商对零部件制造商的议价能力很强，因为汽车公司是大买家，而通常有好多个供应商可供选择，其替代成本相对较低。而在个人电脑业，由于较高的替代成本，电脑生产商相对操作系统软件商微软的议价能力就很低。

❼ 为什么说供应者的集中度高，议价能力强

供应者的集中度高意为供应商在行业中支配地位高，市场占有率高，货物或原材料供应占有率高，所以买者别无选择；由此造成供应商的议价能力增强。

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。

决定供应商议价能力的因素：

• 供应商集中程度。

• 品牌。

• 供应商的收益率。

• 供应商是否有前向威胁的可能 。

• 客户是否有后向威胁的可能。

• 质量和服务的角色地位。

• 本行业是否是供应商的核心顾客群。

• 转换成本。

❽ 现实生活中，还有哪些例子可以降低或提高供应商的议价能力

供应商影响行业竞争对手的主要方式是提高价格(从买方那里榨取利润)和降回低他们提供答的产品或服务的质量，以下因素决定了其影响: (1)供应商经营的行业的集中程度。(二)供应商产品的标准化程度。(三)供应商提供的产品组合占企业产品总成本的比例。(四)供应商产品对企业生产过程的重要性。(五)产品供应商成本与企业自身生产成本的比较。(六)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(七)企业原材料采购的转换成本(八)供应商前向整合的战略意图

❾ 如何提高采购的议价能力

提高采购议价能力的四种简单方式
提高采购议价能力要考虑到很多因素，但根本因素是供求关系的变化。通常情况下，采取以下三种方式可提高议价能力。

一、年度订单，分批到货。议价能力本质上还是一个量的问题，大量的采购订单是哪个供应商也不愿意放弃的，以年度用量下单远比季度月度批次下单更有规模效应。同时，分批到货不占压资金，不占压库容，应该是三全其美的方法。只是要注意下单的时机，在价格低谷或波动最小的时候为好，同时兼顾长期趋势预测，也可降低价格波动风险，对主要原材料及包装物或大宗采购尤可使用此法。

二、联合采购。无论本行业竞争有多激烈，目的都是为了企业利益，而面对外部复杂的供应环境，本行业一致对外、联合采购是大有可能的。关键在于沟通和协调，开始可小试，协作成熟后，可加大单量。

三、引入竞争者。无论合作多久的伙伴，都有变化的时候，人不变市场也会变，因此对重要原材料的供应商势必要多选择几家，一来防止供应商的变化，有些变化不是人为因素；二来可增加公家的透明度，适当引入竞争，在保证老供应商的同时，顺便关注新供应商或新的替代品。

四、改良的招标法。招标法确实可以降低采购价格，可是如果操作不当，会出现以下三种不利的情况：一是只顾价格不顾质量，二是供应商串通后压不下价格，三是低价中标的供应商操作中反悔。为了防止以上三种可能的发生，就要对招标法进行改良。首先要进行资格的审查和必要的检测，使供货质量能达到企业的要求，其次对中标的供应商再次进行议标，力争得到更低的价格，即招标加议标。