国美供应商金融

❶ 如何成为苏宁国美的供应商

家电连锁：直接找国美的白电采购部经理和苏宁的白电营销部部长，权利在此二人手里，都是总部的。
以下是本人曾经的一些经验，希望对你有用，我没做过白电，不清楚具体的扣点大致销量是多少，但是流程和费用都是一样的：
前期操作：
一。初次拜访。
1.直接打电话到国美总部（苏宁一样的方法)，客气点，让前台直接转到相关部门，找到相关人或者相关人助理都行，表明来意，约见拜访，约见是很容易的。（摆放地点在国美总部五楼，长寿路上的，不知现在搬没搬家）
2.最好直接约到采购部经理，先介绍一下自己的品牌和卖点，然后是目前的业务、规模、渠道和未来的预期发展。
3.表明意向（想进入国美）。第一次拜访差不多这样就可以了，采购部经理会告诉你下一步如何做的。
二。二次见面。（同样的地点或喝下午茶，不需要很多钱的那种）
二次见面主要是谈价格，即进场费和场地费，此类的价格分两种，这就要看你想进多少家店了：
1.如果前期规模较小，进店数较少，对方不会开口很大的，冰箱这块差不多10-20万元进3-5家店的样子，因为现在国美比较便宜，都会是中小规模的店，刚好可以帮助对方做业绩，因为大品牌有很多中小规模的店都已经撤掉了，地方会很有的，你可以先进这些店，然后在考虑优秀门店和门店数量。
2.如果开始你就想进驻优秀店，例如长宁店和浦建路店，要做好心理准备，对方的开价会吓死你的，这时候你不需要和对方过多的讨价还价，做到心中有数即可。过几天打电话把对方约出来吃顿饭玩一玩，当然是你买单了，照五千到一万花，因为对方有可能会带嫡系来。吃饭时根据你的预期销售做好预算，给一笔可观的费用（现金），几万是最起码的，然后让对方把进场费降低一些，例如原来要50万进场费，你跟他说降到20万，然后给他10万，这样你省了20万又要了好位置，他赚了10万，一举两得。当然未必会这么高。优秀门店各个厂商都抢着进，所以你付出也必然要多点，销量好了什么都回来了。
三。后期操作。进驻门店以后要和店长、主任搞好关系，最好见面礼给些超市卡之类的（主任200，店长500，优秀门店要更多），他们会帮助你销售和介绍好的促销员给你的。让你下面的人和他们搞好关系。
四。个人建议。
1.国美和苏宁会令你迅速扩大销售额和市场占有率，令你心情愉悦，但说白了，你是在他们打工，你的心态要放的好一点，有可能年销售过千万你一分钱都没赚，不要抱有在家电连锁能赚很多钱的想法，因为那是不现实的。除了前期投入外过年过节和店庆日你都是要给花钱的，而且大多都是在不通知你的情况下直接在账款中扣掉。
2.自从黄首富出事国美之后为了稳住和留住供货商，给了很多优惠，所以目前的国美会比苏宁便宜，苏宁优秀门店一家店敢要你一百万进场费，因为好的门店位置紧张啊。
其他渠道。
1.除了家电连锁之外，百货商场也是一个不错的选择，费用比家电连锁低了太多，但销量有限，因为上海不同于全国其他城市，百货商场比较弱势，很多百货都没有家电卖场。
2.超市。超市是销售一些中低端家电的地方，但费用不比家电连锁少多少，也就省了个店庆费用，前期投入一样的，你也可以从超市开始试一试，很多没有品牌效应的家电产品都是从超市开始的。
3.厨房渠道。根据你产品的定位，可以寻找一些高端橱柜厂商，有他们采购你的商品区销售。
4.其他渠道。如果你没有品牌效应就不要考虑其他渠道了，例如网购、拼购、小区推广等，这些都是名牌家电品牌才会考虑的渠道。
此回答中有一些机密，所以匿名回答了，祝你成功！

❷ 请问--国美苏宁的资金来源

其实，每个民营企业家在资金原始积累时，手段都都不是很干净。看看倒霉的黄光裕（国美），也就明白张近东为什么从政了。

资金周转对，有名，有影响力的，零售企业很简单，因为有无数的经销商，代理商，要进场。你理解的观念不对。 又是促销，赠品，降价，真正只是从销售挣回成本，基本不现实。

1.“店里和仓库里的货物价值7000万”一般国美苏宁采用的是代销月结，
先买厂家的货后帐期30天后结帐，部分品类商品是经销，但采
购数量少，这部分是最省钱的，你却算的最多。

2.“房租是2000万 装修是1000万”这些钱估计还没开业就挣回来了。
一个门店几千个厂家，进场费（包括其他费用）少则几千，多则几万。
算算。

开一家店用不了用国美苏宁多少钱，而且可以挣不少，这也是为什么开这么多店，还有重装开业。对经销商，代理商重装开业等于新开业的费用。但不是谁都可以这样。因为它同样会给进场的经销商，代理商，大销量的回报。

❸ 国美都和什么供应商合作

和柠檬豆合作

❹ 国美是自己卖货还是在提供平台给供应商

不是所有的供应商都可进国美的,
国美是类似超市的一样的百货型企业,,
但国美同各电子厂商合作的产品是值得信赖的

❺ 国美的供应链是怎么样的啊

（一）国美电器供应链管理现状分析
1999年，原国美电器总经理张志铭说，“我们的发展目标是到2003年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。”国美号称，要做中国的沃尔玛。2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。国美电器可以说是风光无限，尽夺国人之耳目。
国美能有这样的业绩的却是有令人称道的经验和别的中国零售商所不能企及的优势。在企业信息化集成方面国美也领先国内其他零售商一步。最值得一提的是国美建立了先进的ERP系统，使得企业内部供应链管理水平得到极大提高。
国美的软件系统包括配送系统，门店收款系统，财务结算系统和总部汇总系统组成，每个单系统均有相应的远程传输数据及同步的软件。这4个系统是国美物流系统的关键组成部分，正式因为国美拥有了如此高效的系统管理软件，它才得以在经营管理上做得如此出色。
（二）国美电器与沃尔玛供应链管理信息化比较
沃尔玛作为全球零售业的巨头，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，发现沃尔玛始终将高质量、高效的供应链管理作为自己的核心竞争力在努力经营。信息技术在沃尔玛供应链管理中的应用更是其他零售商所不能媲美的。
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：顾客需求管理；供应商和合作伙伴管理；企业内和企业间物流配送系统管理：基于Inernet/Intranet的供应链交互信息管理。4个部分的每一个部分的高效运作都离不开信息技术的支持。
随着国美全国各部分网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节。汉金力携手Sybase打造的“金力供应链系统”在国美电器集团和所有分公司实施，使得国美的电子商务管理模式得到进一步的更新提高。但是在网上交易的安全性问题还未解决，在商品价格方面，退货方面的管理可靠性都不如沃尔玛网站。国美高层也仅将国美电器网站作为与供应商，顾客交流信息的平台，并未看中通过电子商务扩大物流覆盖范围。
三、国美电器供应链信息化存在的问题
国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。
（一）无完善的信息共享系统
国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。
（二）无强大的物流配送系统
虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。
目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。
（三）供应链交互信息管理运作绩效低
国美的信息化技术却是刚起步不久。诚然，国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统。但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。
（四）网上商城作用未能充分发挥
各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。
四、国美供应链管理信息化改造方案探析
随着国内零售业的发展，零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本，从而提高自身的竞争力。但是这种肉搏战并不是长久之计。随着科技的发展，企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。在提高自身核心竞争力方面，建立一个高效运作的供应链是势在必行的。
（一）完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度
完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力，对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向，这样减少库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。赢取顾客不仅靠低价，要给顾客留下更好的印象，还需要进一步提高工作效率。
不妨采用CRM（Customer Relationship Management）来提高国美的服务水平和顾客满意度。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM 可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础。
（二）改善与供应商和合作伙伴的关系
与合作伙伴建立信息共享系统，不要一味以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。
国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧张，还会导致库存的积压，进而不能根据市场反映的需求信息来满足消费者，使供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链信息共享，除了为商业伙伴提供远程登录服务，是他们能够下载自己需要的数据和应用软件外，还应该和信誉度高的软件开发商开发供应伙伴信息网，以打破和供应商沟通的瓶颈。构建在内联网上的供应链管理系统，能让国美与国内外众多供应链随时随地共享商业信息，让供应商都能随时共享有关产品库存，销售的最新进度信息。供应伙伴信息网可以提高国美商品流通速度，并极大降低进货成本。
（三）加强物流配送系统管理
国美应设立物流部，配置以先进的操作系统。配送中心要实行全自动化，除采用AIDC、EDI等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运送情况。最好每一位物流配送系统的工作人员拥有一台电脑以便很快的明确库存和运送信息，另外也应该为国美的每一位员工提供察看商品库存、销售等信息的便利。当然这些应该建立在国美的员工有高度的责任心和深知公司经营理念的基础上。
（四）完善电子商务应用系统
但是从目前的国美电器网站上看，许多方面的服务仍然不能让人放心、满意。顾客购买国美电器网站上的商品所付的价款要求和网站更新后的价格保持一致，这样容易导致在线顾客对网上商城的不信任或者是顾客要求取消购买在线商品。要获得在线顾客对网上商城的信任，应该采取如下付款承诺，若网站更新后商品的价格比更新前低则顾客按照更新后的价格付款，若网站更新后商品的价格比更新前的价格高则顾客按照更新前的价格付款。如此才能够在商品价格方面给顾客一个购物的安全心理。另外还应保障顾客交付价款的安全性，在这方面全国网上付款的安全性能还不够高。如果国美能够在这方面领先一步，更能够使得国美的影响力加大。

❻ 国美金融没有预期,国美金融控制不让国美电器给供货商结算货款

国美金融为国美控股旗下从事金融发展与投资业务的战略管控平台，包括消费金融、财富管理、企业融资、支付业务等四大产品品牌体系。
消费金融：取现消费、公积金贷款、门店分期、在线商城分期
财富管理：银行精选、黄金回购、智能投顾、金条饰品
企业融资：应收账款、存货质押、信用贷款、票据质押等融资服务

温馨提示：以上解释仅供参考，不作任何建议。相关产品由对应平台或公司发行与管理，我行不承担产品的投资、兑付和风险管理等责任。

应答时间：2021-09-16，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

❼ 成为蓝国美域平台的供应商需要哪些条件

在它那个平台注册供应商有系统提示需要上传的文件，一般需要这些：
代理授权书（代理商）、法人身份证、营业执照、店铺或公司（LOGO）
不懂得可以问上面的客服

❽ 国美金融靠谱吗

国美金融是靠谱的，2016年8月，国美金融接入央行征信系统，可以将数据共享给同业金融机构。

而且国美金融与北京银行达成全面战略合作。依照国美金融、北京银行签署的战略协议约定，双方将致力于以资金存管、账户结算、消费金融、财富管理等诸多领域创新合作，构建协作互赢的业务平台及长期稳定的合作关系。

(8)国美供应商金融扩展阅读：

对于北京银行来说，在新常态下更应以开放的态度，积极寻求与创新型金融平台合作，在账户服务、支付结算、财资管理等方面为其提供支持。同时借助国美的场景和客户优势，共同做大做强业务。

而国美金融创新金融服务体系、强大的业务支撑体系和丰富的线下服务体验，正是吸引北京银行选择和国美金融达成战略合作的重要条件。在当前行业发展环境下，国美金融的战略布局业务范围多元、纵向服务受众广泛。

在打造更契合用户需求的金融服务过程中，其将创新的产品理念与严谨的合规管理融入金融服务之中，这对行业创新发展具有重要借鉴意义。我们相信双方的合作势必将有进一步的实质性突破，进而实现共赢发展。

参考资料来源：网络-国美金融

人民网-国美金融联手北京银行上线资金存管 迈出全面战略合作第

❾ 国美金融的贷款可靠吗，是不是申请成功后要交工本费

国美金融是可靠的，不交工本费，国美控股集团杜鹃对国美金融的6字定位为“变革、创新、生态”。国美布局互联网金融，希望撬动零售主业，形成拉动未来增长的“新风口”
一、 可靠
国美金融的贷款是可靠的，但是要交工本费这个是不可靠的。国美的都是直接下，不需要提前交。由此可见你提交的那个是假平台。即使交了也不会下款。
二、 国美贷款
国美金融是“金融+场景+科技”的模式，即国美电器大量的线下门店、供应链体系，与互联网金融相结合。2016年，国美金融开始全面布局消费金融平台、供应链金融平台、资产交易平台、支付平台、数据云平台和传统金融平台等六大板块。国美控股集团杜鹃对国美金融的6字定位为“变革、创新、生态”。
拓展资料:
1、贷款领域
国美金融与国美的新零售战略契合度非常高。首先，金融本身属于服务领域，在“产品为王”和“服务为王”中，国美金融可以在国美零售客户整体服务中提供金融服务和金融产品。其次，在“平台为王”中，国美金融始终致力将线上线下融合、打通，将国美线上线下的客户引到国美金融的平台，用互联网金融的方式为其提供金融服务。
2、平台优势
国美金融板块所持牌照已包括小贷、融资租赁、保理、基金代销、保险经纪等金融牌照，国美金融拥有海量供应商和1.8亿零售会员的优势，国美金融已建立罗盘用户洞察体系、水滴风险控制体系，国美金融核心竞争力是场景，依托国美全国门店的生态场景为客户提供解决方案，国美金融金融产品线下渗透率达100%，国美金融已实现在线下门店的全覆盖。

❿ 苏宁国美这些集团的商业模式是什么呢

国美、苏宁：商业模式受质疑(2)

今年以来,国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称,苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本,一说计划全国新增130多家店,但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍,按此计算,其今年的新开店数将达280余家。

据了解,除了加盟店等以外,2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家,比2004年的84家增长了82%。

拿什么钱来扩张

具体分析国美、苏宁的运作,可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营,并使这些资金在体内循环的行业现实。

内生资金无法支持规模快速扩张

2004年国美、苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22.21亿元、16.17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。

根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金,我们根据行业经验作出以下假设:

1、新增门店平均面积为5000平米左右;

2、开办费等一次性费用需要1500万元(2004年国美香港上市时招股公告曾透露,国美开设一家大卖场的成本约为1000万元至1500万元);

3、根据国美电器和苏宁电器一年营业额和门店数量,国美、苏宁单一门店营业额平均为2-3亿元,考虑到存货的周转率,如果公司不占用供应商资金,新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,后续货款可通过资金周转来实现。

根据以上假设,可计算出新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算,国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金:按新开店130-280家之间计,国美今年扩张所需资金约为52-112亿元;按新开店150家计,苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看,这些数字均与其上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为5.3亿元。也就是说,除去自有资金,两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口。2004年苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。

而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白,那么扩张资金从何而来?

供应商资金支起国美、苏宁的连锁王国

财务数据显示,国美、苏宁都没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。

数据显示,国美、苏宁的债务主要为短期负债,没有长期负债。而在短期债务中,应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-1、图7-2、附文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是,国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目,这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强,其资金链比苏宁电器较为宽裕,而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因,我们认为是二者渠道价值存在差异。

而且,国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示,苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元,2004年达91.07亿元;相应地,其短期借款+应付账款+应付票据由2001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元,增加到2004年的119.31亿元,相应地,短期负债+应付账款+应付票据同步增长,由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元(图8)。

为更清晰了解国美、苏宁占用供应商资金的现实和了解其资金用途,我们还可以重点分析两家公司的流动资产及负债结构,分析货币现金/流动资产、(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产以及财务费用与流动负债匹配情况等指标,结果显示两家公司在规模扩张过程中,占用了供应商的资金。

货币现金/流动资产。2001-2004年期间,两家公司账面上的现金及现金等价物/流动资产的比例均快速上升,其中,2004年,国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33.38%和29.18%,这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速提高(图9)。

(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产。这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看,国美2004年这两项指标分别达到27.86%和70.88%,而苏宁这两项指标分别为11.03%和55.22%,这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出,也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断(图10、图11)。

财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目,我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出,而财务支出部分金额相对较小,这表明公司流动负债基本上都是无息的,或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。

为更准确说明这个问题,我们按照目前短期贷款利率(我们选用6月-1年短期贷款利率5.58%,原因在于该利率高于1-6月的短期贷款利率5.22%,计算显得更为保守和谨慎),倒推两家公司应付利息的债务,可得到国美电器实际支付利息的负债远远低于其实际流动负债,2004年流动负债与实际付息债务的差额竟达34.9亿元。同样的事实在苏宁电器财务费用科目上也得到有效证明,按照财务费用倒推付息债务的计算,2004年苏宁电器账面流动负债也高于其实际付息债务,未付息债务的金额也高达9.47亿元(表1、表2、图12)。

事实上,根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测,国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间,扣除一个月左右的存货10亿元,仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间,扣除一个月左右的存货8亿元,仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。

零售+地产:黄金搭档?

数据分析表明国美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。

这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。

虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。

我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式(图14、图15)。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。

苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。

从苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。

与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。

最佳盈利模式猜想

国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策

日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。

据称,此次征求意见稿的《办法》共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。

如果《办法》正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。

我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。

这一模式实际上是既要“吃”上游供应商,又要能够控制消费者,因此该模式的核心基础仍然是渠道价值,即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。