供应商如何分类管理

『壹』 如何对供应商进行分类和管理

关系管理

双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

信息交流机制

信息交流有助于减少投机行为，进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。

(1)供应商如何分类管理扩展阅读：

一、供应商分类的意义

随着社会和技术的不断发展。越来越多的企业开始多元化，采用新技术，开发新产品，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，企业生产的产品种类越来越多，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。

于是很多企业开始对采购的物料进行分类管理。企业采购物料的分类方法会因企业和企业的产品而异，可以有很多种，但大多可简单按大类分为战略性物料和非战略性物料。

二、供应商的分类和管理方法

企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。

企业供应商的分类方法也应该不是二个一成不变，它应该随着企业产品和采购物料等因素的相关变化做出及时地调整，应该是个不断修正和改进的方法。科学和合理的供应商分类能帮助更好地管理企业的供应商资源。

三、供应商分类和管理需要注意的方面

如果只是独立地对一个供应商库里的供应商进行分类并不难，但是如果希望制定一个科学合理的供应商分类方法并进行科学地管理，就必须从供应链管理的全局出发，至少考虑到以下几方面：

(1)企业的供应链管理现状和发展方向；

(2）企业的采购战略和目标；

(3)企业的战略采购计划和执行；

(4）企业的产品管理和采购物料的分类和管理；

(5）企业的供应商管理现状和发展方向；

(6)企业的供应商资源现状和问题；

『贰』 供应商管理的分类有哪几大类型

供应商可分为战略供应商（StrategicSuppliers）、优先供应商（PreferredSuppliers）、考察供应商（ProvisionalSuppliers）、消极淘汰（ExitPassive）、积极淘汰（ExitActive）和身份未定供应商（Undetermined）。

1、战略供应商
指那些对公司有战略意义的供应商。例如这些公司提供技术复杂、生产周期长的产品，可能是唯一供应商。存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。
2、优先供应商
提供的产品或服务虽然可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但如果公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。
3、考察供应商
一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。
4、消极淘汰供应商
不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。维持相对良好的关系就更重要。
5、积极淘汰供应商
积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在出手之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。
6、身份未定供应商
身份未定供应商的身份未定问题。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。

『叁』 ERP供应商如何分类

供应商分类来有几种
1、按货物种类源分类 如：原材料、附件、设备等
2、按战略关系 如 伙伴型供应商、重点型供应商、优先型供应商、商业型供应商等
3、按内部管理分类 如： A类 、B类 、C类 、其他类 、工程发包类、备品备件等
具体按哪一类要公司具体情况。希望对你有用。

『肆』 企业的供应商应如何分类管理

可以按供应商信用额度、质量等级、供应产品和服务种类等方面。

『伍』 供应商的分类

供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分成若干个群体。供应商分类是供应商管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，企业才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。企业可以按照以下几种方法进行供应商分类：

1、按供应商的重要性分类

依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性进行分析，供应商可以分成四类。

(1)、伙伴型供应商

如果本公司认为供应商有很强的产品开发能力，采购业务对本公司很重要，而且供应掣商也认为本公司的采购业务对于他们来说非常重要，那卿么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

(2)、优先型供应商

如果供应商认为本公司的采购基业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本公司却驾并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位，是摹本单位的“优先型供应商”。

(3)、重点型供应商

如果供应商认为本公司的采购业务对于他们来说无关紧要，但该采购业务对于本公司却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进的“重点型供应商”。

(4)、商业型供应商

对于那些对于供应商和本公司来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择和更换，那么这些采购业务相对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。

2、按企业与供应商之间的关系分类

按企业与供应商之间的关系大致可以分为五类：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。

(1)、短期目标型

这种类型的供应商主要特征是双方之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉。当交易完成后，双方关系也中止了。对于双方而言，只与业务人员和采购人员有关系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动。

(2)、长期目标型

与供应商保持长期的关系是十分重要的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础之上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，也可对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前没有这种能力，采购上可以对供应商提供技术资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进，有利于企业长远利益。

(3)、渗透型

这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成自己公司的延伸，为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员参与对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在对方是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。

(4)、联盟型

联盟型是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主企业”。

(5)、纵向集成型

这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权仍属于自己。在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以及在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。

『陆』 如何分类供应商管理

供应商考核主要有哪些项目？

采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式

来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：

1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理

的价格。

2. 品质：

批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。

平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。

总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。

3. 交期交量：

交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。

逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。

4. 配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。

将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。

供应商评估主要有哪些控制要点？

通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：

1. 供应商的安选及选择条件。

2. 供应商的品质保证能力的调查。

3. 供应商的样品品质鉴定。

4. 供应商评估内容及步骤的确定。

5. 供应商评估结论的审核与批准。

6. 合格供应商的批准。

7. 合格供应商档案的建立。

8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。

9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。

10.监督以及发现问题的处置。

对供应商的控制方法主要有哪些?

对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供

应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：

1. 派常驻代表。

2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。

3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。

5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。

6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。

7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。

8. 进货检验。

选择合格的供应商有哪些方法？

合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法

通常有

1. 供应商生产能力的评价。

2. 供应商品质保证体系的现场评价。

3. 产品样品的评价。

4. 对比类似产品的历史情况。

5. 对比类似产品的检验与试验结果。

6. 对比其他使用者的使用经验。

『柒』 如何对供应商进行分类，有哪些分类原则和方法

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。

所以相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。

当然，在不同公司的分法和定义可能略有不同。例如台资的华硕公司与美国的HP公司就很大不同。

1、战略供应商，指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。

更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

2、优先供应商，提供的产品或服务虽然可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。

优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但如果公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

3、考察供应商，一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。

4、消极淘汰供应商，不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。

对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。维持相对良好的关系就更重要。

5、积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。

因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在出手之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

6、身份未定供应商的身份未定问题。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。

另外，供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。

当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单（Approved Vendor List; AVL）上的供应商。

而供应商清单则应基于供应商分类体系。当然，做为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期望。

要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。总之，内部沟通与制度的制定实施是同等的重要。

(7)供应商如何分类管理扩展阅读：

供货商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。

应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。

大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。

随着采购额占销售收入比例的不断快速增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应商正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。

选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。

在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。

『捌』 供应商管理的分类有哪几大类型。

供应商管理应关注对供应商的资格审定、管理对接、全寿命计划、联络通讯、行为考核、合同管理、项目管理共七个方面进行管理

以下是新型供应商管理模式:
1. 生态型供应商管理模式
传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护，这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商，而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。
2. 供应商群整合
供应商群( Supply Base)本义是指供应基地; 就供应商管理而言, 它主要是指"供应商集合"或者"供应商群"。供应商群整合则是指减少供应商数量, 进行集中采购, 实现规模效益, 从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。

我认为可能不同行业的供应商管理的模式应该不太相同..所以可能需要根据某一行业进行分析吧.可以看一些参考资料:
供应商群整合:有效的供应商管理创新模式
企业文化之生态型供应商管理模式
协同产品开发供应商管理模型研究
基于MRPⅡ/JIT生产模式的供应商管理
论制造类企业供应商管理模式的建立
战略性供应商细分——一种有效的供应商管理模式

『玖』 供应商如何分类

供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商（Strategic Suppliers）、优先供应商（Preferred Suppliers）、考察供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰（Exit Passive）、积极淘汰（Exit Active）和身份未定供应商（Undetermined）。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。

积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

身份未定供应商的身份未定。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。

供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单（Approved Vendor List; AVL）上的供应商。而供应商清单则应基于供应商分类体系。当然，做为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期望。要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。切记“要解决问题，不能光靠制定政策”。