经销商老板学

『壹』 如何与经销商谈合作—六技巧

很多被拜访者对那些来访的销售代表们并不热情，销售代表遭白眼、受冷遇、吃闭门羹的案例也多不胜举。很多销售代表也因此觉得客户拜访工作无从下手。其实，只要找准切入点并用对方法，你也会觉得客户拜访工作并非想象中那样棘手。 技巧一：凭专业取信客户 谈客户，首先是你的人接触客户，人的长相我们不好改变，但是我们可以改变自己的自身素质和专业水平，这一点很重要。注重仪容仪表给人良好的第一印象自不用说，这是销售最基本的。这里我想说的是要靠你的专业水平取信客户，让客户相信你。 谈到专业水平，有以下几点要注意： 1.拜访前的调研。在拜访客户之前，要充分对客户的个人情况和行业情况进行调查和了解。比如客户的实力、销售情况、人际关系以及性格等等要尽可能多方面的了解。 2.拜访客户前的准备。凡事预则立，不预则废。要顺利拜访并开发成功，须做好前期准备工作。 （1）资料准备：包括企业简介、产品手册、样品、价格政策表等。 （2）仪容准备：要想更好地开发客户，业务人员就必须以良好的职业形象出面在客户面前。包括：穿着方面尽量着职业化的装束，着装不可太随便；面部形象职业化，要充满自信、面带微笑。 （3）心理准备：作为厂商的业务员，要具备屡败屡战、毫不气馁的良好的精神状态，随时接受在开发过程中出现的种种困难和挑战。因此，也要求业务员，要不断调整心态和锤炼毅力，保持一种积极向上的进取姿态。 3.与客户洽谈时，更要时刻彰显自己的专业水平。包括对自己公司整体概况、产品的特性、竞争对手产品的特点、行业现状、促销活动、品牌宣传、供货方式及结帐方式等方面的介绍要熟练专业。当然对于客户所提的条件也要灵活应对，自己解决不了的不要当场给予回答，等下次拜访时再把上次遗留的问题解决掉。专业水平是靠自身的学习与积累，也就是说不打无准备的仗在平时就要懂得学习充实自己。 初次和客户见面时，在对方没有接待其它拜访者的情况下，我们可用简短的话语直接将此次拜访的目的向对方说明：比如向对方介绍自己是哪个产品的生产厂家（代理商）；是来谈供货合作事宜，还是来开展促销活动；是来签订合同，还是查询销量；需要对方提供哪些方面的配合和支持等等。如果没有这一番道明来意的介绍，终端营业员起初很可能会将我们当成一名消费者而周到地服务。当他为推荐产品、介绍功能、提醒注意事项等等而大费口舌时，我们再向他说明来意时，对方将有一种强烈的“白忙活”甚至是被欺骗的感觉，马上就会产生反感、抵触情绪。这时，要想顺利开展下一步工作肯定就难了。 技巧二：以“利”诱导 商人重利。这个“利”字，包括两个层面：公益和私利。我们也可以简单地把它理解为“好处”，只要能给客户带来某种好处，我们一定能为客户所接受。 首先，明确“公益”。这就要求我们必须有较强的介绍技巧，能将公司品种齐全、价格适中、服务周到、质量可靠、经营规范等能给客户带来暂时或长远利益的优势，对客户如数家珍，让他及他所在的公司感觉到与我们做生意，既放心又舒心，还有钱赚。这种“公益”我们要尽可能地让对方更多的人知晓，知晓的人越多，我们日后的拜访工作就越顺利，因为没有谁愿意怠慢给他们公司带来利润和商机的人。 其次，暗示“私利”。如今各行业在产品销售过程中，很多厂商针对购进、销售开票、终端促销等关键环节都配有形式多样的奖励或刺激。各级购、销人员对此也是心知肚明。因此，哪一家给他的“奖励”多，他自然就对哪一家前来拜访的人热情了。和“公益”相比，“私利”就该暗箱操作了，最好是做到只有“你知，我知”（针对个人业绩排行榜可公开的奖励除外）。 技巧三：用行动说服客户 我们不仅要感动客户，更重要的要善于行动，善于为客户着想，不要只想着要客户进货，还要想办法帮助客户销售。 有比较切实可行的方法去帮助客户实现销售，你可以帮他整理库存、重新摆放陈列、张贴海报以及策划促销活动等。不要认为做这些事情与你的本职工作无关系，其实不然，很可能你的一个举动就会感动他，说服他，他就会做你的产品。在很多业务员的观念里，认为做业务只要能把客户的钱拿到手里就是最终目标，其实这是最原始的最初级的销售。做业务要站在客户的角度去考虑，为顾客服务，帮助顾客去卖产品，指导顾客卖产品，而不是只想着回款。 我在做业务的过程中，很多客户是通过自己的真诚去感染他们，而不是靠夸夸其谈去说服他们的。通过把自己的真诚传递给他们，让他们觉得我不是在卖产品而是在交朋友，态度是真诚的，这样成交几率就很大。有一次我在拜访一家连锁店时，当时去时老板很忙，正在做生意，我并没有打扰他，而是在旁边等待，这时候又有一业务员来送货，由于老板无法脱身，业务员就把货卸在门口，于是我便帮忙把货搬进店内。我觉得这只是小事一桩，没想到却被老板看在眼里，在老板忙完之后，他很爽快的就答应了我们的合作。事后老板告诉我，说因为感觉我很有礼貌，且很能为客户着想、服务，这一点感动了他，也就成就了我们的合作关系。 技巧四：察言观色，投其所好 我们拜访客户时，常会碰到这样一种情况：对方不耐烦、不热情的对我们说：“我现在没空，我正忙着呢！你下次再来吧。”对方说这些话时，一般有几种情形：一是他确实正在忙其它工作或接待其他顾客，他们谈判的内容、返利的点数、出售的价格可能不便于让你知晓；二是他正在与其他的同事或客户开展娱乐活动，如打扑克、玩麻将、看足球或是聊某一热门话题；三是他当时什么事也没有，只是因为某种原因心情不好而已。 当然，在第一种情形之下，我们需耐心等待，主动避开，或找准时机帮对方做点什么，比如，如果我们的拜访对象是一位终端卖场的营业员，当某一个消费者为是否购买某产品而举棋不定、犹豫不决时，我们可以在一旁帮助营业员推介，义务地充当一回对方的销售“帮手”以坚定顾客购买的决心；在第二种情形下，我们可以加入他们的谈话行列，以独到的见解引发对方讨论以免遭受冷遇；或者是将随身携带的小礼品送给他们，作为娱乐的工具。这时，我们要有能与之融为一体、打成一片的姿态；同时还要有无所不知、知无不尽的见识。在第三种情况下，我们最好是改日再去拜访了，不要自找没趣。 技巧五：以情动人 人都是有血有肉的感情动物，客户也是如此，有些客户表面可能很冷漠，你一次两次三次拜访他都不合作，但是或许你再坚持一下就能成功，客户可能不仅仅在比较你的产品，更是在考察你的人品，所以要学会用情去感动客户。 我们可以经常给客户发发信息，打打电话，节日送点礼物，贺卡等等，让老板先成为你的朋友，然后再谈合作。有些客户不是去一下就能够顺利谈成合作，有的还需要持续拜访，跟进。记得有两家客户，我是跟了一个多月才最后完成合作的。通过第一次拜访，感觉有点意向，客户也都很精明，他们在比较，没有给出明确意思，此后我便经常电话拜访，拜访的时候不是很直接的谈合作的事情，而是去关心客户以及他的生意和生活等等，让他感觉到你这个人是个可以交的朋友，那么第一步便成功了。于是接下来便通过短信来“进攻”，经常发些祝福的短信和问候的短信过去，要让让客户脑海里天天有你，那么你离成功就很近了，终于在电话和短信的问候下，最后使其成为公司的忠诚客户。只可惜很多业务员在一次次碰壁之后，不愿意再坚持，有了新客户就忘记老客户，其实这是没有注意到客户不光是在比较你的产品，更是在比较你的人品和你公司的信誉，所以我们要主动，要善于用情感与真诚去感动客户。 技巧六：端正心态，永不言败 客户的拜访工作是一场几率战，很少能一次成功，也不可能一蹴而就、一劳永逸。销售代表们既要发扬“四千精神”：走千山万水、吃千辛万苦、说千言万语、想千方百计为拜访成功而努力付出；还要培养“都是我的错”最高心态境界：“客户拒绝，是我的错，因为我缺乏推销技巧；因为我预见性不强；因为我无法为客户提供良好的服务……”为拜访失败而总结教训。只要能对客户的拒绝做到“不害怕、不回避、不抱怨、不气馁”的“四不心态”，我们离成功拜访客户的机会又近了一大步。

『贰』 经销商，如何在团队中树立威信

他们开始抱怨自己招聘的人不能吃苦，不服从管理等等。其实抱怨越多，越能更鲜明地说明这个经销商的管理水平不足。经销商在管理上遇到问题了，往往最需要反省的是自己的话别人为什么不听，自己有哪些做得不当的地方。从自身找原因，认识到自己的不足，才能得到提升，在团队中树立威信。塑造优良领导素质经销商王老板是一个白手起家的经销商，经过近10年的原始积累，他的公司小具规模，但是王老板一直是个经验主义为主，处事 豪放型的经销商，公司做大以后会增加更多的渠道人员，他也通过其他路径高薪吸纳了一些专业人才，起初这些人才被王老板的热情和拼劲感染，加上不错的薪资水平，加盟了该企业，但是在之后相处过程中，这些有些专业素质和寻求发展平台的人员，逐步发现这个老板领导素质欠缺，遇事冲动，不具备策略和良好的协调能力，感情为主导，而且平时不是很注重办公场合的商务礼仪和着装，这些豪放的行为，在新招聘的团队中得不到认同，他们会拿现在的老板和之前的老板做比较，慢慢地对其忠诚度和认可度下降，这种情绪也带到了实际的工作中去。影响了工作的激情，认为此企业难以做大，也无心全力以赴。就这样原本很好的一个团队懈怠下来，有的在工作中感受不到老板的胸怀和包容，慢慢的离开了。因而，塑造领导素质,具备领导胸怀,重视细节对于经销商老板来说尤为重要。经销商老板无论做多大，积极塑造优良领导素质是重中之重。所谓的优良领导素质，即衣着打扮的整洁，言谈举止的文明，思想品德的高度直接决定了手下员工对老板个人素质的认可度。认可度高，员工管理起来，就相对容易的多。经销商素质的提高，可以通过看一些商务礼仪的书籍或参加相关的培训，从礼数上做一个提高。其次是内在修为，也就是领导胸怀，多学习一些领导处事方法和修为，培养内在气质。大度、大气、魄力、气场。通过内外双修，是培养老板威信的第一步。以身作则，激励他人河北的经销商宋总相对比较成功，自己做事情的风格是严格要求自己和自己的职业经理人以及团队。今年，随着经销产品的业务量增大、团队升级以后，宋总把上班时间提前半个小时，下午下班时间延迟1个小时，明显比其他公司的工作量大，按理说这样容易造成员工的不满，然而宋总在推行的过程中团队并没有太多的情绪，因为老板就是工作上兢兢业业，时刻起到表率的人，同时他也是个激励高手，新的时间调整，在激励措施上面他也增添了满勤奖奖金的上浮，达成业绩的月度奖金等措施。团队在以身作则，有良好口碑的老板面前，老板的威信不会受到小型改革的影响。一个好的经销商老板一定是一个激励高手，懂激励的老板才能起到榜样的作用，煽动团队的情绪
，激发员工的潜能，示范的力量是惊人的，更是建立领导威信的重要路径。管理者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到己所不欲，勿施于人。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下一心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。具备战略眼光，懂得长远规划经销商要想留住人才，和其自身的战略规划是分不开的。对于有着一定思路和抱负的团队成员，谁不愿意和有发展前景和有谋略的老板一起打拼呢？所谓战略眼光，就是说我们考虑问题和处理事情时都要从全局的角度和长远利益出发，而不是整天只盯着自己眼皮下面的那点事情。没有战略眼光的老板很难被骨干员工所信服，骨干员工在经销商团队中起到风向标的重要作用，是议论老板水平高低的话题掌控者。对于经销商公司的发展，老板的战略眼光和高度是决定员工能否信服的一个重要因素，经销商老板的威信建立不能缺少战略部署。员工中总有一拨想成就事业的人群，他们自己略微懂些战略
，希望能跟老板、公司一起成长。辛苦不怕，但需要跟对人、做对事，这样他们会尽心尽责。但是一旦他们发现自己跟的人不懂战略、不懂规划，可能就不会那么卖力，更多的会寻求新的出路，离开这家公司。言行一致的行为准则A市场的一个农资经销商，常常情绪化承诺和欺骗式承诺自己团队一些自己做不到的事情，前期还管用，一旦进入验证环节发现老板承诺的东西十有八九会用托词延迟或直接否认其曾做过的承诺。结果不言而喻，有点本事的离开团队。没有多少大潜力的混日子，有新人来，私下告知新人：老板的话只能听听，别放在心上。一句道破了此老板没有威信，更不要谈发展了，因为就没有有才能的人为其赴汤蹈火。言行一致生威信，可见言行一致是检验威信度的一种有效方式。很多经销商成在行动、败在口中。平时无论是开会、聚会等场合，激动之余，为了过分渲染氛围，容易造成虚假承诺一大堆。结果该兑现的时候推脱了之。本来热血沸腾的团队在被老板一次次的言行不一致的忽悠下，不再信任，从敬仰老板到看轻老板，老板心目中的高大权威形象化为一个没有威信的矮子形象。还有一种言行不一致的行为是说一套做一套，这种更会伤害员工的大问题。因为涉及到道德问题，所以出现这样的问题，老板会威信全无。因而经销商老板需要在讲话时候注重严谨，不要轻易给团队承诺，一旦承诺的事情，一定要兑现，否则对自己的威信是重大的考验。奖罚分明，公平公正A公司的经销商老板公司刚成立不久，在一个写字楼办公，老板平时是个很随性的人，手下有8个人的团队，财务、文员、业务、仓储。但是在实际工作中，员工基本都在被动的工作，工作积极性很低，上班的时间上网、看电影、很随意
，下班后一分钟也不在公司多留，老板安排的事情经常出现软抵抗或是不满情绪的表达。该经销商老板很是苦恼，但也毫无办法。其实该老板可以采取强势的管理风格。奖罚分明，不任人唯亲，公平公正的处理业务管理上的事，这是在团队中建立威信的重要表现。特别是经销商公司的人员较少，交流频繁，信息传递性高，一些公司小道消息会很短时间内所有人都知道了，这更是考验经销商老板管理风格的时候，一旦造成不公平的情况出现，底下的团队会骚动不安，牢骚满腹，老板的威信根本就谈不上了。因而经销商老板必须从人治走向法治，用制度约束人，奖罚分明，建立威信。小团队中尽量不要滥用亲戚朋友
，这样会加重管理的难度和服从心理，也很难树立老板的威信。但是一但用了类似的人员，那更要奖惩分明，公平公正，更让团队体会领导公平的管理风格，也是给老板树立威信一种表现形式。经销商老板的威信建立，才会更好的推动管理效率和业绩提升，最终达到团队能动性的提高和业绩的增长，反之，经销商老板威信的缺失会影响其他一切美好愿望的实现。

『叁』 梅明平老师有给经销商看的经营管理方面的书吗

梅明老师有给经销商看管理方面的书，你们应该清楚，一切努力学习都得靠自己，别人不会帮忙太多，不要依靠经商管理方面的书，要有实际操作经验

『肆』 业务员如何与经销商沟通

前段时间流行一个词：“管理你的老板”，说老实话，这需要比较高的管理技术和艺术，大多数只有被老板玩的转，很少有机会把老板玩的转，不过，对于许多业务人员来说，这个还不是最难的，最难的是管理经销商，不是一般的难啊。
难在那里？这与业务人员所处的位置有着密切的关系，按说这业务人员是厂家的人，自然是占在厂家这边的了，事实上，厂家的业务人员是站在厂家老板和经销商老板之间的，甚至可以说是处于一个被双方挤压的状态，为什么这么说呢？做过几年业务的同行都知道，在对经销商的管理问题上，厂家老板对业务人员在经销商管理方面的要求几乎是没有止尽的，打款压货，再打款~~~同时还的要求业务人员监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做其他类似产品，对于业务人员所提报的各类市场费用投入请求，厂家老板还会怀疑这个业务是不是吃了经销商的好处，才报上这么个单子，而不是真正的市场需求，。
而经销商这头呢？对厂家的业务人员是又爱又恨，经销商总觉得业务人员对市场对经销商的状况了解只是停留在表面层次上，看不到问题的根源，也缺乏长远和整体意识，有时候可能仅仅是因为业务人员为了自己的报告和绩效上好看，而采取一些非常急功近利的行为，为了业务人员在厂家那里领到仅仅数千块的奖金，而会让经销商仓库里压上几百万的货，更有甚着，还有的厂家业务为了自己得到提升，采取一些虚假的哄骗手段，把所管辖的经销商都鼓动起来搞形象工程，让经销商花费大量资金进行备货和终端生动化，然后在这个主导的业务人员立功受奖，加薪升官，升调异处，给经销商留下一个烂摊子，实在是让经销商老板们苦不堪言。
在日常的沟通中，经销商对业务人员的意见也是不少，双方总是谈不来，核心原因也就是双方对很多问题的理解不对称，例如在市场的投入承担问题上，例如双方对市场的理解问题上，对长远发展的看法上等等，毕竟经销商老板与厂家业务人员所站的角度不一样，双方各自的经历（经验值）各不一样，对问题的看法与理解自然是存在这样或是那样的不对称。此外，有很多经销商听不进去厂家业务人员的话是出于另外一个原因，就是从心理接受不了厂家业务人员对自己在经营上的指导（或者说是指手画脚），原因也很简单，厂家的业务人员一般年龄段多在二三十岁左右，从事业务工作也就几年而已，而经销商多是在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是，在经销商老板看来，你厂家业务人员凭什么指导我做生意呀？就凭你的学历文凭？就凭你是厂家任命的职务？就凭你在学校学过的那点所谓市场营销知识和接受过的专业培训？做生意是能从书上学来的吗？知道这做生意里面的水深水浅吗？我在做生意的时候你还在读小学呢，我一个月赚的钱是你的几十倍，你凭什么指导我做生意？你有那么大本事吗？真有那本事你不会窝在厂家拿那么三瓜两枣一个月的工资了，早就自己当老板去了，再说了，我都是直接和你们厂家老板对话的，作为厂家老板策略的执行人员，业务人员也就是个执行命令和跑腿的，跟你费个什么话啊。
经销商希望业务人员尽可能的体谅经销商的情况，多向厂家争取点政策和费用，而厂家老板又坚持要求业务人员对经销商施加些压力，争取让经销商自己掏些腰包对市场建设进行投入，同时还要确保销量只升不跌，这样就把业务人员挤在中间，往往是折腾的两头都不是人。毕竟每个厂家的资源是有限的，若是有足够市场费的话，还要这么多业务人员干嘛，投入业务人员这个人力成本，其实也就是从另一个方面节约更多的市场投入成本。从从经销商这边来说，要想让经销商听话，作为厂家业务人员，就必须给经销商带来足够的利益，估计不会有那个经销商会傻到与能给他带来足够利益的厂家业务人员犯顶。谁跟钱过不去，这点，厂家的业务人员也清楚，有时候为经销商争取费用和政策，其实从某种意义上在是为自己争取地位和受尊敬的感受。
问题是许多厂家的业务人员把这个利益问题理解的过于单一化了，以为只是费用和优惠政策才是经销商感兴趣的利益，其实利益是多样的，不仅仅是费用和政策，智慧和经验也是一种利益，适合经销商的智慧和经验可以帮助经销商更好的管理自己，在节约成本、预防风险、增加赢利、增加竞争力等方面带来直接或是间接的收益。
保持再学习，在学校学到的东西永远是有限的，适合经销商的知识利益集中在老经销商、厂家的老业务人员、专业的经销商问题专家等人的手里，积极的争取与这些人的讨教，积极参加相关的培训，保持各类市场营销书籍和网站的阅读，将原来在学校学到的东西，与新学到的东西做一个有机的交融，逐渐形成一个较为清晰的整体的知识利益。而不是零散的。
再好的知识利益，要想让经销商接受并承认其价值所在，首先必须引起经销商的关注，产生兴趣，然后才能言及就此问题展开与厂家业务人员的学习与商讨。
引起别人关注的事件大体上可以分为两种，一种是正面的，一种是负面的，某某某学雷锋这种正面事件的自然传遍率和引起关注的程度都比较有限，而某某是新时代的南霸天和刘文彩，这种事件传播起来就快多了，在对经销商的业务指导上也是同样的道理，在进行正面的经销商经营性事务的指导上，厂家的业务人员在经验积累和观察角度上自然没有经销商那么深厚和多元化，也就是说不具备比经销商更强的赚钱能力，但是，由于厂家业务人员的信息来源和经历较广，对经销商所出现的各类负面事故知晓的比较多，某某某经销商被自己员工坑了，那家经销商被政府部门查封了，某某某经销商被下线客户骗了等等，这些负面事件非常容易引起经销商的关注和进一步追问，毕竟，前车之鉴，后事之师啊，谁也不希望这些事故出现在自己身上，并且随着市场的复杂化，事故的类型也逐渐呈现多样化的趋势，许多事故的创新性是经销商坐在家里怎么想也想不出来的。
及早的知道，及早的做好相关的安全防范措施，是每一个经销商都会关注的重点，由于经销商自己的视野和信息来源有限，这些信息的来源渠道和及时性自然不及厂家业务人员，如果厂家业务人员能有这方面的信息来源，是非常容易引起经销商的关注和，并且，由于厂家业务人员所接触的经销商事故案例较多。所具备的观察分析能力也要强过于经销商，在这点上，完全可以作为指导经销商工作的切入点。如果没法证明你能给别人带来利益，至少可以帮助别人躲避风险。
4， 从员工到老板
在与经销商接触的初期，厂家业务人员干脆不把自己直接定位成能指挥经销商的厂家业务人员，而是从帮助经销商培训其员工入手，毕竟，厂家的业务人员综合所受的专业培训还是比较多的，综合素质比经销商的业务人员是要强不少出来，这点也是经销商所能肯定的，那么，厂家业务人员先别忙着指导经销商，而是先从帮助经销商业务人员提高工作能力入手，等于就是为经销商培训他的业务人员，这点上经销商就很容易接受了，在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到对经销商本身的指导上来就相对容易的多。
5．学习成本与收益
学习肯定是有成本的，无论是跟随老业务人员后面学习，还是花钱去听专家讲课，还是购买相关书籍，这都是要花费费用成本和精力成本的，但笔者认为，花成本学习这些实用性强，有实战意义的东西很值得，甚至比学MBA都合算，因为，学习也是有收益的，除了利用所学到的技能有效的管理好经销商，同时还能稳固一个属于你的的经销商群体，这将对厂家业务人员今后的发展将打下一个良好的基础。

『伍』 经销商为什么喜欢直接找厂家老板（2）

经销商需要随时随地学习，向比自己更有能力，更有高度的人学习。厂家老板视野广阔，且见多识广，能力和水平也有，肚里也有不少干货，与君一席谈，确实 值，经销商老板自然也就没有多少与之沟通的兴趣了。 5．担心业务人员有所隐瞒 几乎百分之百的经销商都认为自己所处的市场是个非常特殊的市场，需要厂家重点照顾和投入，才能做得更好。同时，许多经销商老板一直怀疑业务人员隐瞒厂 家的新政策，又怀疑业务人员没有及时地向厂家高层汇报本地市场真实的状态，为了解决这个问题，或是为了求证一些东西，经销商也会设法与厂家高层直接联系与 是在代表其个人的主观意识，乃至是为了自己的收入和晋升，甚至为了达到目的，不惜以牺牲经销商的利益为代价。为了避免自己成为这些业务人员个人收入的垫脚 石，及时地与厂家高层沟通是非常有必要的。 还是与经销商的合作，其前提是对对方的了解，足够深入的了解。当然了，这也是厂家业务人员的一个先天性的不足，绝大多数厂家的业务人员，不过才拥有几年的 社会工作经验，也就是打了几年的工，做了几年的业务工作而已，而许多经销商都拥有几十年的社会阅历，做了几十年的生意，这做生意与做业务工作可完全是两回 事，不可同日而语的。 经销商老板和厂家的业务代表之间，正好有个反差。厂家的业务人员代表大多是学历高，例如中专、大专，甚至是本科，但社会阅历浅。而经销商多是学历低， 例如小学毕业和初中文化水平，甚至小学还没毕业的都有，但是社会阅历丰富。这学历与阅历，双方之间存在着较大的反差，也是导致经销商老板和厂家业务人员不 能互相理解的主要原因之一。不过，教育不能取代经验，同样，经验也不能取代教育，作为厂家的业务人员，的确欠缺了许多经验。但是，经销商老板也必然存在许 也就是换个角度证明自己的价值所在，以此来提升自己在经销商面前的地位，减少经销商喜欢和厂家高层的频繁沟通而给自己工作所带来的麻烦。

『陆』 如何做好奶粉销售 我是新手 刚入行经销商的老板总是问我如何做好市场 我对此也没有个思路 想请高手指点指

看来你是业务员咯？做好奶粉市场，无非就是四点：导购、陈列、赠品、客情。 1、导购：奶粉导购员不同其它行业的导购员，需要定期培训，因为奶粉行业的导购要具备育婴方面的知识，和产品营养知识 。招导购最好招聘已婚的、有孩子的、渠道最好是挖竞聘的，年龄不要太大，这样的导购员相对来说心理比较成熟，再一个 有了孩子之后 她比较了解顾客需求，挖竞品的是为了打击竞品的销量，但同样 挖竞品导购 相对来说投入比较大，要给她工资保底，把导购当姐妹，有什么事要以商量的口吻 不能命令，要防止竞品来挖你的导购。 2、陈列：这个相对来说新手很难搞定，因为和卖场谈陈列位置的时候 你首先要克服的就是自己恐惧，卖场经理都是些老江湖，你要评估你签下最好的陈列位置之后销量能上升多少，这个陈列费用超标多少，了解竞品销量，评估竞品在这个陈列位置能投入多少，如果竞品给不了这么高的陈列费用的话 你就可以放心的把价格往下压。推荐你看一下《谈判心理学》。 3、赠品：一般奶粉都有赠品，要经常走市场，了解竞品的赠品什么东西最好送，了解顾客需要什么赠品，这个需要你自己去了解，因为个区域的顾客需要的赠品也有差异。 4、客情：这个是表现你亲和力的时候了，因为奶粉市场有一种议入模式是“无导门店”也就是没导购的门店，这种门店通常都是母婴店，没导购、店面又小，你用什么来提高销量？这个时候你就要从店老板下手了，和店老板搞好关系，嘴巴甜一点，无导门店多去走走，让店老板主动推你的产品。 总的来说 你需要具备敏锐的观察力，超强的洞察力，勤快，亲和力这4点 才能把市场做好。不建议往医院铺货，因为根据国家妇婴保健法上规定，商业产品是不能进入医院营销。 ：祝你事业有成

『柒』 经销商如何培养高管人才梯队的搭建

这是目前大多数处于高速成长期的经销商所面临的一个共性问题。 现在的经销商群体，在高管人才队伍的搭建方面通常会面临着以下四类问题： 第二类是公司老板对高管人才梯队的搭建也没有从公司未来发展的战略视角来加以规划和重视，更多地是从业务能力强弱、业绩增长好坏的角度去用人，不能做到，把合适的人、在合适的时间，放到合适的岗位上，结果导致高管人员单兵作战能力强，带队伍的能力弱，培养不出管理人才，使管理人才梯队建设经常处于真空状态。 第三类是走捷径，依赖引入职业经理人。这种方式有时很奏效，但是大多情况下，职业经理人能否真正融入到公司的文化和团队，带领团队实现各方能力的增长与提升，都很不确定。 第四类是矬子里面拔大个，没有正确的人才决策，公司老板无法认清组织现状，也无法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管岗位上，不仅对公司成长不力，也对个人的成长有很大影响。 面临这些问题，经销商老板要清醒的认识到，高管人才培养体系的建设应该是公司战略发展规划里的一个核心，必须要构建这样一个体系来支撑起公司未来发展成长空间。 一是制定一个高管人才队伍培养发展的战略规划； 二是确定一个高管培养路径的新模式； 三是构建一个独特的人才战略价值主张； 四是创建一个核心领导力胜任模型； 五是实施一个导师制度； 六是建立一个高管人才库。 人才队伍的培养与发展战略是公司战略的一个核心，尤其是高管人才是公司的稀缺资源，更是公司核心竞争力所在。经销商在发展的每一个阶段都会有不同的战略和战术作为指导，作为高管人才队伍里面的成员，一样也要在这些不同的阶段担当不同的角色，承担不同的责任。 所以，公司老板一定要明确公司的核心能力在哪里，确定公司的核心理念和核心价值观，知道公司需要什么类型的高管人才，这些高管的价值取向能否和公司的理念和价值观统一到一起，知道高管人才梯队建设的每一个阶段需要侧重哪一个方面，在公司职业化队伍里面，高管人才怎么样才能发挥出它的主导作用。这些都需要公司在战略规划布局上，要把人力资源战略放在第一位来进行统筹。 在经销商发展过程中，上述提到的四类问题，是公司老板们都会遇到的坎，怎么样逾越这个坎？培养高管的路径模式问题就成为经销商老板们普遍关注的重点。《执行》一书的作者拉姆查兰在高管路径的问题上，提出的轮岗培养模式，为我们找到了一条成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查兰认为，轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即高潜质的领导人才开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。 在经销商群体中，有部分公司在公司高管培养的过程里，实际上也是按照这样的一个思路来进行操作的，但是并没有形成一个机制和制度。更多的是，在公司发展过程中，是在当时发展的态势下，无意识做出的一个调整。但是，当公司发展到一定规模后，在各种岗位上进行过轮岗的高管人才，它的核心专长和能力就一下子凸现出来，他能够全面地带领公司走向持续的业绩增长和队伍能力提升。 但是，这只是一个个案。大多数公司并没有运用过这种模式来发掘、培养高管人才。轮岗培养模式，应该作为一个人力资源的战略工具来应用。作为公司的老板，第一步、一定要识别出有领导潜质的、专家型的人才。第二步、就是要针对公司的人力资源战略规划，对其进行职业生涯的规划指导，定制其成长路径。第三步、就采用轮岗培养模式，让他在多个维度，多个业务领域、多个管理岗位上进行历练，洞察其成长的轨迹过程，并不断地加以指导、批评和激励。 在当前的市场环境下，酒类行业经销商的成长发展是处于高速增长的时期。在这个时期，公司一方面要针对高速成长而必须要进行必要的组织体系变革；另一方面有很多公司要进行战略转型，比如华泽集团实施的并购战略，必须要求其在战略体系下进行组织体系的重构与变革。如何在这种变革当中获得持续的业绩增长和规范健康的发展？这就要求公司的整体战略里面，要构建一个独特的高管人才战略价值主张，以形成公司的核心竞争优势。 在公司战略里，构建一个独特的高管人才战略价值主张，主要通过以下几个步骤来进行： 第二步：把公司的成长与员工的个人成长联系在一起，赋予这些人才一个愿景，定位一个有区隔的、独特的人才战略价值主张，让这些高管人才与公司形成一个共赢的成长联盟体系。 公司在选用轮岗培养模式时，必须要针对公司的战略和核心价值观、使命和愿景，根据每一个具体岗位的标准要求来建立一个领导力胜任模型。有了这个模型的参照，就可以判定，公司所选定的高管最终能否担当起管理的重任。 我们都知道麦肯锡咨询，麦肯锡咨询在推动员工成长方面，除了一般的培训之外，所推行的导师制度对团队的成长起到了至关重要的作用。每位咨询人员都配备一名合伙人担任发展小组领导，作为其专业的导师，给他们进行专业性的指导和建议，指导他们的职业生涯规划。 在中国的经销商群体里面，这种导师制度大多数还没有形成一种规范化制度去推行。其实，这种制度对公司任何一个层面上的团队成员的快速成长都有着重要的意义。我们注意到现在有很多酒类行业外的企业都实行了内部导师制，并且都获得了很大的成效。一是在个人层面，在一定的时间内，在能力的突破方面有了意想不到的进展；二是在团队层面，在团队凝聚力和绩效的推动方面也有了非常大的改进。金蝶软件针对新员工实施的导师制度，其导师辅导工作内容有：1、明确新员工应提高的具体技能；2、制定辅导方式和计划，辅导方式包括直接指导、课堂训练、自学、实际操作、示范。3、帮助新员工熟悉工作环境，协助其解决工作中遇到的困难；4、了解新员工的思想动态并进行必要的思想疏导；5、以身作则，引导新员工逐步认同公司文化。 对于高管，为了给高管成长的路径构建一个通道，扫除其在成长道路上的障碍，高管成长导师制的实施与推行就显得非常有必要。 高管成长的导师最好是上级领导，它的关键的职能就是辅导与激励。 高管成长导师制的作用在于：一是运用这种高管人才培养的新模式，引导公司员工的人生价值取向与公司的理念和价值观能够得以有效的融入。二是在对公司基本价值观认同的基础上，高管成长导师要设法帮助员工找到自己成长的瓶颈，并帮助其想办法去突破。 在公司发展的不同阶段，公司老板根据每个高管的能力胜任情况，会考虑进行重新调整岗位。在这种岗位有变动的情况下，就要求公司里面必须要有适合的备选人员补缺到位。 高管人才库在这个时候的作用就会凸显出它的价值。 高管人才体系的建设是一个长期的、系统的工程。

『捌』 谁能讲《经销商老板学》啊

《经销商老板学》是贵仁相助营销顾问机构创始人——营销活化石-韩锋老师原创的一套针对中国8000万经销商老板的管理培训王牌教程。详解经销商老板经营管理过程中的所有困惑和瓶颈；解析经销商从小到大成长过程中要解决的所有问题，帮助中国广大经销商老板做大、做强，而精心准备和潜心研究的一套实战王牌培训教程。
营销活化石-韩锋，《经销商老板学》理论创立者、首席讲师，广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问。北大国际MBA(BIMBA)，中国营销人最高荣誉”金鼎奖“得主。20年企业内任职的一线营销实战经验，历任业务员、销售经理、市场经理、营销总监，营销总经理，品牌总经理；有松下、沃尔玛世界五百强企业操盘实战经历；有海尔集团全球海外营销操盘实战经历，有皇明太阳能集团、橱柜知名品牌等家居建材等中小民营企业操盘实战经历。是中国营销界唯一集外资、国营、民营、创业型企业经历和经验；集本土、海外营销经历与经验于一身的【营销活化石】，有百万多字的原创文章发表于全国各大营销管理类平面媒体和网络媒体。著有家居建材行业第一本系统营销专著《从小到大才是美》中国橱柜销售第一本书《橱柜这样卖才赚钱》，网络博客、专栏总点击量突破千万次。