为什么要管理供应商

『壹』 为什么要管理供应商

重视对供应商的管理，才能保证供应链的稳定、通畅、保质保量，对生产正常性作用很大。重视对客户的管理，才能通过优秀的管理，凝聚共识，将品牌战略和营销策略渗透到经销渠道和客户哪儿去，才能够制胜市场，致胜渠道。在竞争中立于不败之地。

『贰』 在供应链管理环境下,为什么要进行供应商管理

对进行供应商管理的作用
①增加对采购业务的控制能力； ②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； ③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。

『叁』 供应商管理的意义

从对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。准时化采购中供需合作关系具有非常大的作用与意义。

从供应商的角度来说，通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。

(3)为什么要管理供应商扩展阅读

作用表现：

供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；成功的客户有助于供应商的成功；高质量的产品增强了供应商的竞争力。

制造商方面：增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。

『肆』 供应商管理的必要性

1、保证供货时间；
2、保证供货质量；
3、保证有效服务；
4、保证互利双赢。

『伍』 供应商关系管理的重要意义

长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。
对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。
不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。 企业经过多年的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《财富》杂志中的一篇文章中指出：“要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了，也就是说，企业已经没有太多赘肉可减了。
然而，企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55%（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80%），而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55－80%的部分，并亟欲从中节约成本。于是，有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挟大额采购的优势，逼迫供应商大幅降低价格，例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。然而，让我们设想：供应商在为了获得大宗订单的情况下作了价格的让步，实际上意味着买获得了好处而将损失转移给了供应商，供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖掘节约来补偿这个损失；二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主，结果是某些至关重要的部件不会按期交货，或得到的是劣质的部件，供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如在本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。
随后，买方企业开始优选供应商，不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法，而开始无情地削减供应商数目以强化供应基础。例如，美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料，在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供应商竞争，然后从中选择价格最低的，结果超出50%的采购订单是低于一万美元的，而大多数供应商每年的订单是5万美元左右，由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业务。幸运的是，该公司调整了业务方向，并获得了成功。在仔细地选择流程后，它开始同最好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成，这个改变促使企业的组织结构发生了变化，但效果是显著的。外包方式减少了12%的运行成本，促销材料的准时交货率从原来的60%上升85%。后来的调查表明双方都非常满足这种新的业务方式。
伙伴关系——贡献极大化的产物
越来越多的企业，包括通用汽车公司也加入了这个行列，正积极追求这种“共创利益大饼，吃更大块的饼”的策略。一些有远见的CPO们开始提出有趣的问题：“为什么我们必须和供应商拼得你死我活来枪吃现有的这块饼呢？这块利益大饼一定就只有这样大吗？何不联手来把它做的更大，让双方都同时受益，一同吃更大的饼呢？”。虽然更换供应商有许多隐藏成本，包括搜寻时间与品质保证等问题，但长期而言，长久地、公平地对待供应商似乎是更合乎成本效益的选择。
在一些产业中，如高科技产业、电器行业物流业与专业服务业等行业，已较为普遍地建立了这种伙伴关系，而且这种影响在不断地扩大，但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而。然而，这仍是一股不容忽视的趋势。在这股风潮中领先的企业，凭着伙伴关系所带来的成果与优势，痛击了其他迟钝的竞争者。
对于那些能超越传统组织界限概念的企业，伙伴关系给了他们优厚的奖赏，而对那些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚。AMR Research的高级分析家Pierre Mitchell评论说“通过从战略角度更好地组织货源，并实施供应链，可以极大地降低潜在成本，并可显著影响一家企业的竞争地位”。伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且一步步地将竞争者排挤出去。同时，客户得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去，而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时，他们也创造了一种传统交易形态永远无法与之匹敌的优势。因此，从理论上讲，伙伴关系也是企业适应贡献极大化的产物。

『陆』 为什么组织注重供应商管理

重视供应商管理，对你的供应商资质、业绩、服务、产品等进行综合评价。如果您是集团性质公司，共享供应商信息，可以在采购过程中减少交易成本，提高采购效率呀。
重要的一点是，管理好供应商，可以降低采购成本。
另外，现在国家着力推动电子采购供应商管理平台，除了可以降低采购成本，还有就是要公开、透明、阳关采购。
如果想了解采购管理供应商管理平台， 看下郑州信源。

『柒』 为什么采购方—供应商管理很重要

供应商的管理直接影响着采购全过程的成本。
不能有效的把控供应商的质量和交货，会影响企业对客户的质量和交货，从而是客户流失。
关于供应商管理，有很多实用的东西：
1.供应商开发
2.供应商整合与优化
3.供应商质量管理
4.供应商物流管理
5.供应商库存管理等。
如果以上工作全部做好，那么企业在采购上的成本会大幅度下降，直接影响整个供应链。

『捌』 企业为什么要实施供应链管理

供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售，最典型的例子就是西门子和梅赛德斯的供应链管理，每年节约10亿美元，这些都是利润。
通过供应链管理和优化，企业可以达到以下多方面的效益：
（1）、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%；
（2）、中型企业的准时交货率提高15%；
（3）、订单满足提前期缩短25～35%；
（4）、中型企业的增值生产率提高超过10%；
（5）、绩优企业资产运营业绩提高15～20%；
（6）、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；
（7）、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势。
（以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。）

『玖』 为什么要“供应链管理”

转型成本就是马克思主义经济学讲的物质变换成本，即人们通常所说的制造成本。交易成本包括了获取市场信息的成本，订立合同的成本，执行合同的成本等等。理论经济学认为，降低转型成本的基本途径在于深化分工。然而，随着分工的深化，人们之间的相互依赖关系加深，交易关系愈益频繁，降低交易成本就成为一个具有决定意义的任务。 当今社会的经济活动中，几乎没有哪个产品不是通过社会协作来完成的。小到面包，大到汽车、飞机。从农民种植小麦开始，小麦收成后卖给面粉加工厂，面包加工企业在流通环节买到加工好的面粉，完成面包的加工，加工好的面包再通过销售渠道的层层转移，摆上了超市的食品货架。面包的生产过程和销售过程还比较单一，汽车、飞机的制造过程将涉及到更多企业的协作，是更复杂的供需链（网）协作的结晶。越来越多的产业显示出对供应链的依赖。以汽车制造为例，今天的汽车制造已经越来越像1990’s年代的机算机制造，对整车（机）厂而言，装配工序已经变得很简单，有竞争力的关键技术的研究越来越集中在几家核心的厂商，有竞争力的市场价格越来越依赖于对供应商的管理和对作业流程的管理，对质量的管理。 美国著名的物流专家马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为：21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。 所谓供应链（Supply Chain），也有专家叫它供需链。它是以市场需求为起点（只接面对最终消费者，研究最终消费者究竟需要什么），以顾客（消费者）为中心，将顾客、供货商、供货商的供货商、制造商、分销商、零售商等环节的成员通过各种不同类型的合作方式，形成一条供应链，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（Work Flow）、实物流程（Physical Flow）、信息流程（Information Flow）和资金流程（Funds Flow）四个方面进行分析。 工作流程即交易与管理工作，是运用信息做出决定的过程。工作流程从消费者开始，最初的工作包括需求的分析、产品开发和设计、生产计划的制定，然后是商业和交易的发生，包括企业之间订立合同、承诺交易，还有执行方面的事宜，包括从安排生产到办理进出口文件再到落实销售的整个过程。 实物流程是实物的交付和转移。包括运输过程、仓库的管理、以及包装分配等。 资金流程是收取顾客货款和清偿供应商款项的过程。