经销商截留费用

❶ 经销商如何处理好与厂家的关系

作者: 唐江华 许多经销商在与厂家打交道时往往不知道怎样讨好厂家，给人的感觉整个就是一个弱势群体。就算这个经销商身家上千万、过亿元有时也得忍气吞声来自厂家的“欺压”，更有许多经销商前期辛苦打市场，待市场稍有好转，经销权却易帜换人了。 气就气在许多经销商并没有弄明白个中的缘由，还在年年上演“苦情戏”，把自己搞得很受伤。那么，经销商究竟怎样跟厂家打交道才能得到厂家的青睐，不至于让自己受伤呢？ 一、协助厂家做好市场规划并每年取得预期目标 只有对自己的市场不了解，对厂家的产品不了解的经销商才会被厂家忽悠，盲目接产品，然后又莫名其妙被更换，成为厂家的开路先锋却并不能享受丰收后的果实。经销商接产品时一定要先了解市场，看看厂家这个产品在自己所在市场的未来发展趋势，最好是带着厂家的这款产品走访一下自己关系好的二批商或生意伙伴，听听来自市场一线最真实的声音；也可以让一些同行的厂家驻地代表帮助自己参考，或者到临近已经有运做该款产品的经销商处去拜访、考察，总之，了解得越多越好。 真正做市场的厂家是很喜欢经销商这样做的，对市场负责就是对厂家负责，没有哪个厂家愿意自己的产品像流星，莫名其妙起来又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接产品就要协助厂家拿出具体的市场开发规划，分阶段做，越详细越好。厂家一般也有自己的市场开发规划，但他的这个规划是共性的，是针对厂家的全国市场或者重点市场做的，有时并不适应你所在市场的需要，如果你照搬执行，市场的起势可能就没有那么快，或者根本就不可能会起来。更何况你的规划与厂家有冲突时，把矛盾摆在前面就避免了以后合作过程中再来扯这些事要好得多，也更能得到厂家的理解，还树立了一个非常懂市场的经销商形象。 规划做得好就要实现规划中的预期目标。很多经销商在忽悠厂家投入时吹得天花乱坠，一旦厂家照其所说投入后却又没有让市场冒出半点水花，根本不是他事先所忽悠的描绘，这样的经销商就算市场最后被厂家强行运做起来了也难逃被更换的命运。你的规划和你的最终预期目标实现总是八九不离十，厂家才会认可你是真正懂这个市场、懂这个产品情况的经销商。 二、保持与厂家高层的定期沟通和汇报 许多经销商因为经常与驻地经理打交道，一年也难得见上一次厂家高层的面，也就忽视了与厂家高层打交道这个环节。如果你这个市场能够有非常多的亮点，也许会让高层更多地来拜访你、更多地关注你，但你前期的运做支持又怎么得到高层的重视呢？全国市场那么大，真正非常有亮点的市场毕竟还是少数，所以，保持与厂家的高层定期沟通和汇报就显得很有必要。怎么沟通？ 1、学会用电子邮件。把你对市场的看法、市场的现状形成文字发给厂家高层；如果市场上存在问题，就要拿出你自己解决这个问题的方式方法供高层参考，而不是问高层领导怎么解决问题； 2、学会发信息。年节期间的祝贺信息要发，平时的市场信息更要发； 3、偶尔打打电话。这种电话就不要提问题了，因为电话里面真正能够解决问题的非常少，你的电话就是经常邀请高层到自己的市场走走、看看，他来不来是他的事，你的邀请很重要，会让他觉得你很需要他，有一种被满足的感觉。同时，他真正有时间来你的市场时，你还怕你的一些问题不会得到解决？ 有些经销商认为与高层打交道就是要送礼、要送红包，这是非常错误的一种思想。如果你与高层形成了这种关系，实际上是给自己上了一道紧箍咒，是很不划算的，除非你想做短期经营，在这个厂家捞两笔就收手，否则，你难保不掉入陷阱出不来。 因此，我们提倡的是一种健康的交往方式。 三、力争成为厂家的年度重点市场和重点产品代理商 成为厂家的重点市场才会有机会成为当地品类经营的前三名，打牢自己的市场，赚取更多的利润，赢得厂家更多的市场支持。厂家的支持毕竟是有限的，以中国市场的物大地博，指望所有的市场都能够起效，无异于痴人说梦。成为厂家的重点市场有哪些条件呢？ 1、你的市场容量够大，厂家的投入有足够的产出回报； 2、你有专业的团队配合厂家的投入。关投入没有人去执行，这种投入很轻易就打了水漂，而依赖厂家临时组建团队来执行，因为磨合问题，市场的启动就没有那么快； 3、驻地经理是厂家认为能够担当重点市场操盘的理想人选； 4、你的网络资源很好，有一个较好的平台。譬如自己的直控酒店较多，自己的下线网络、支持自己的核心网络较多，能够一声召唤就愿意跟随自己走的，愿意帮助自己接货的饿分销客户较多等； 5、你的信誉度很好。与其他的厂家合作时没有什么不愉快，现在的其它品类合作厂家给予你的评价较好等。 一旦有机会成为重点市场就要把握机会，给到厂家理想的回报，这样，你接下来再度成为重点市场才有可能。年年都是厂家的重点市场你就是想不赚钱都不行，这个时候你不赚钱就意味着厂家没有回报，是两厢情不愿的事了。 而成为重点产品代理商主要是基于市场起来后厂家的分产品经销策略来说的。市场未起来前，厂家一般不会动这个心思，市场一旦起来，基于市场风险和进一步整合市场优质经销资源的需要，厂家一般会拿出新的产品招募新的合作经销商。这种事情，你不要去阻拦，更不要背后使拌去搅和这种事情，市场不是一个人可以独吞的，有人帮你一起来守这个市场，你要感谢人家才对。你需要把握的就是尽可能成为厂家在该市场的重点产品代理商，每年需要重点运做和投入的产品要想办法牢牢抓在手里，市场的大头在你这里，又有这么多经销商朋友帮助你一起运做这个市场，你还担心什么呢？难道你想让那些优质经销商资源去经销竞争品牌与你发生正面冲突？ 这个问题想得通的经销商才有机会做大，也才能够真正得到厂家的喜欢和支持。 四、处理好与厂家驻地经理的合作关系 这个问题许多经销商都想得到，也是这么做的。但处理好与驻地经理的关系不是你请他吃两餐饭、送两条烟就能处理好的。怎么办？ 1、帮助驻地经理每年完成厂家下达的任务是最重要的。没有哪个驻地经理任务没完成会有好脸色给经销商看的。 2、多在厂家领导面前表扬驻地经理的勤奋、能干、会做市场。驻地经理在厂家领导心目中的地位越高，你得到的支持和好处就越多，你就是要帮助驻地经理在厂家面前讲得起话。 3、驻地经理的一些小费用主动帮助其承担。每个驻地经理都有一些难言之隐，有些费用可能自己开口说做了，结果到厂家领导那里时又不能报批，这个时候的经销商就不要逼迫他，还可以主动帮助他承担，只要有机会，驻地经理就会还你这个人情。 4、形成定期沟通机制，帮助驻地经理解决市场问题以及与自己公司的协调。 驻地经理一心一意帮助自己做市场能够赚钱的还是自己，驻地经理最多得到的就是一个发展，如加薪、晋级等，因此，双方的合作越好对双方的利益就越大，而彼此之间的冲突就完全没有必要了。 但对于某些不做市场、贪得无厌的驻地经理经销商也绝对不能姑息，要积极向厂家举报并收集证据进行检举，除非你不想做这个产品了，否则你就不要与自己的经销权和直接利益过不去。 五、帮助厂家做好售后服务，配合厂家处理好当地职能部门的关系 经销商如果认为服务只是厂家的事情，那问题就大了。做服务一是可以直接树立在消费者心目中良好的经销形象，一是可以增加回头客，带来直接的经济利益。另一个就是帮助厂家解决了一些实际问题，在厂家的印象分大增，自己谋得利益的机会也大增。 优秀的经销商还有自己独立的售后服务部，尤其是家电行业。那种出了问题就往厂家身上推的经销商是最愚蠢的。 我认识的一个经销商在一次职能部门抽检产品时被告知产品存在一点小问题，要按照要求罚款。这个经销商当时立即就把这个问题往厂家身上推，也没有出面去协调，结果等到厂家来出面处理时，被相关职能部门狮子大开口开罚单，虽然后面几经协调，厂家在这件事上还是处于被动，受到了一定的损失。如果这个经销商当时主动一点，以自己的身份积极协调，就不可能让厂家受到很大的损失，因为职能部门对经销商的处罚和对厂家的处罚是截然不一样的，这已经是一个“潜规则”。近段时间，厂家找了个理由把这个经销商给更换了，我估计这个经销商到现在还没弄明白自己被更换的真正原因。 六、理顺与厂家相关职能部门的关系 厂家的职能部门也很多，譬如广告部、策划部、市场督导部、财务部、计划部、物流部等，经销商如果不注意这些职能部门的协调，表面上来看，关系不大，实际上关系大得很。随便说几点大家就明白了： 1、财务部的协调不好，你那些可松可紧的费用也许就没有没有了； 2、广告部的预算是有限的，他可以投放在你这个市场，也可以投放在别的市场，广告拉销的道理你不可能不明白吧？ 3、市场有了倒货，督导部说没空过来，就算过来了他说查不出来是哪里的货？你去看着别人赚钱吧； 4、物流部说车子紧张，汽油加不到，你急需的货被别的市场发走了；你不急需时，你的仓库又被塞得满满的； 5、你报的计划被计划部告知货物没有了，因为他把你的计划调配给其他的经销商和市场了； 6、策划部的方案里你需要分摊的费用总是多些，因为你的市场特别。 还有很多这样的例子。你说你要向厂家领导投诉，你拿证据出来啊，领导不可能认为自己的团队就都是这样不可救药了，那不是打他的耳光吗？因此理顺与厂家相关职能部门的关系就显得非常有必要了。怎么做？ 1、抽时间拜访。去厂家办事时顺便到相关职能部门走动走动； 2、配合驻地经理协调这些职能部门的关系。驻地经理知道这些职能部门的嗜好，不妨在不违背原则的前提下投其所好； 3、职能部门来自己的市场公干时再忙也要抽时间陪陪以显重视，最好一起吃餐饭，聚聚，顺便了解一些厂家其它市场的情况。因为从这些人嘴巴讲出来的东西有时比驻地经理讲出来的还真实可靠； 4、多协助这些职能部门做一些自己力所能及的事情。 七、做厂家的独家代理 我这里所说的独家代理不是说独家代理厂家的所有产品，事实上这样的厂家还是很少的，也是不现实的。我说的独家代理是指自己经销的行业品类就只做这个厂家的，没有竞争厂家的产品。譬如，经销商经销的白酒就只有一个厂家的，也许这个厂家在这个市场上还有其他的经销商，但你经销的白酒就只有这个厂家的。 经销商这样做的好处就是能够集中精力把自己经销的品类做成所在市场前三名，在获得市场影响力、赚取足够利润的同时，也能够得到厂家更多的支持。对这样的经销商厂家一般都会倾力支持，扶持经销商做大做强，因为厂家没有后顾之忧，不担心资源被竞争品牌借用。之所以许多经销商做不到这一点就是因为赌了一口气，认为厂家可以找多个经销商，我就可以接多个产品。当然，也有经销商是自身认识不清楚，认为多接产品就能够多得到资源，这种小聪明在正规厂家那里是不受用的。 八、不贪污、截留厂家的市场费用 说起来容易做起来难。经销商贪污厂家费用好象是理所当然的事了，因为“地球人都知道”！其实，真正靠贪污厂家费用做大的经销商实在是太少了。经销商要明白一个最基本的道理，你的市场如果没有费用也能够运做好，这样的好事可能就不会轮到你了，尤其是市场启动和发展阶段，贪污的费用越多，市场成功的可能性越小，市场不成功，你能得到的好处又有多少呢？弄请了这个道理，经销商不要贪污、截留费用就好理解了。 当然，随着市场的日趋成熟，大力度的促销往往对市场是一种伤害，这个时候经销商能够多争取一点费用支持，会做的经销商就会把多余的费用转化成自己的利润，同时也能够按照厂家要求完成期初的市场任务。 举个例子，娃哈哈在某市场已经是高度成熟的产品了，这个经销商为了迎接春节旺销向厂家申请一次5%的渠道促销力度，预计做300万销售。按照厂家理解，5%的促销力度可能属于正常，因为其它市场也是这么做的，所以就批复了。经销商拿到批复后，把这种力度进行了转换和截留，一是5%的促销品用自己经销的其它产品替代，采购价加上返利就已经赚了一笔；二是自己所在的市场因为高度成熟，为了价格体系稳定，经销商把力度缩减到3%或4%，力度缩减后市场照样可以实现300万的销售，而且市场情况更稳定；经销商节约下来的1~2%就成了自己的利润。对于这种贪污、截留厂家一般都是睁只眼闭只眼。

❷ 产品零利润给经销商,怎样收取经销商费用

产品零利润给经销商的话，主要是收取一个宣传的费用，他主要是赚取经销商之间他们差价的和那个宣传的费用。

❸ 厂家欠经销商费用，经销商起诉我，判我赔应该吗

拖欠货款是很正常的事，关键看最初的渠道开发者怎样处理。通常的解决方式：
首先渠内道开容发者去经销商的区域内查询，是什么原因，是经销商代理的产品没有流通起来还是货款挪作他用？如果是挪作他用，那就可以翻脸了（起诉）。如果是产品没有流通起来，那就是你们工厂的责任了，那就要做以下的事了：
马上与经销商协商，工厂派驻业务人员协助经销商开发渠道，集中工厂的业务人员等优势，快速进驻经销商区域帮经销商打开流通市场！产品没有流通起来那就是一堆货。
记住一点：工厂与经销商是合作共谋发展的关系，不是买卖关系。

❹ 请高手指点该如何与经销商分摊广告费用

取决于你和代理商的收益分配 如果是你的品牌形象的宣传 50 对 50

如果他收益多一些 比如直投的针对终端销售的广告 你就应该另议了 因为这个你不好控制了

❺ 公司业务员截留经销商货物，变卖得款十余万元，然后做虚假账目给经销商，属于犯了什么罪

这种属于虚假做账这种直接去找那种嗯，就说报案啊，然后把这种业务员去投诉啊，让他坐牢。

❻ 关于经销商报销费用应挂会计科目问题

我认为可以有两种处理办法：

一，拿费用单据来报销时不做帐务处理，等月满确认后作如下分录：

借：营业费用
贷: 其他应付款

二，当拿费用单据来报销时做帐务处理如下：

借：营业费用
贷: 其他应付款

然后月底根据实际金额调整其他应付款的金额。

个人建议用第一种方法，因为负债不能可靠计量时，可先不做会计处理。

❼ 业务员怎么与管理经销商

我多次在培训课堂上提出这个问题，学员的回答大多是厂商之间是“鱼水关系”、“夫妻关系”，甚至在一次公开课上有个老总级别的学员回答：“经销商是厂家的衣食父母，不是亲人胜似亲人”。 简直神志不清！ 中国营销30 年的现实告诉我们，厂家对经销商不仅要积极服务大力扶持，更多时候应该是 6 个字：斗智（引导经销商按厂家市场策略行事）、斗勇（制裁恶意操作、不听劝阻的客户），斗狠（对恶意扰乱市场、拖欠货款的客户要及时坚决取缔乃至诉诸法律）。厂家和经销商之间，一直都是互相仰仗又互相利用，互相扶持又互相提防。 厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯贸易关系——厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系——所谓鱼水关系只是逢场作戏的官方语言而已。经济决定意识，大家的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。 厂商关系第一重：经销商是厂家细化市场的入场券 做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细，这就意味着经销商的趋势一定是小型化和专业化，意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇、一个特定渠道，经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！ 厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用入场券进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大券撕成小块），在部分区域有可能直营（把入场券扔掉）。 厂家业务员如何对待经销商这张“入场券” 业务员管理经销商，随时准备“撕票”。这里讲的“撕票”，是指提前做好在不得已的情况下更换经销商的准备。 具体动作是什么？ 第一，作为业务人员，新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业迅速开拓市 场的客户（不要动不动就换经销商）。 第二，在后期市场管理过程中，一定要注意深入市场一线，辅导经销商进行终端销售，同时把经销商和当地重点客户的分销网络掌握在手中。 如果经销商敢给你拍桌子说：“你不让老子做，老子让你杭州进不来！”——这说明你对经销商的出货网络真的是一无所知。 如果你可以向经销商讲：“你别蹦，你再蹦信不信我把你换了，一个月之内扶持一户起来，比你销量还大！”——这说明经销商的下线网络全在你手里，而且你跟他的大客户有很好的客情。 那么怎样去抓经销商的下线网络？操作层面上常规有如下方法： 1．执行预售制，掌控终端 说明：厂家在经销商所在城市派驻销售人员成立办事处，帮经销商拜访批零客户超市卖场，拿订单做市场维护，商品流由厂家完成，经销商实际上是个物流和财务流。 优点：终端完全在厂家手中，经营非常主动。 缺点：成本高，管理难度大，当地办事处主任有可能被经销商“搞定”。 2．通过促销活动掌握终端网络名单 说明：常用两种方法。 其一，帮经销商召开当地客户的订货会。 其二，“批发积分奖励”。比如给经销商发100 张登记卡，让他在这个季度给每个重要客户建立进货记录，每个客户的进货在卡上都有登记，季末要经销商把卡收上来交回公司，公司通过这个卡上的记录就可以了解每一个客户的销量，然后公司出资源奖励重点客户，帮经销商激励下线客户以提高他们进货的积极性。 注意！该活动中最后收上来的客户进货记录卡上的数字，绝大多数都是假的，经销商一定会在里面做手脚虚报销量截留奖品，但是各个客户的姓名、地址、电话都是真的，虽然进货数字有水分，但哪个客户相对大，哪个客户相对小，还是能反映出来的。 优点：成本低，资料建立迅速。 缺点：失真率较高，而且操作都是以经销商为主体，厂家建立的仅仅是数据资料，没有客户信任度，没有客情。 3．业务员走访客户，建立网络资料和初步客情 说明：业务员在拜访经销商的同时跟车拜访下线客户，对大客户格外“关照”，硬把档案建起来。 优点：这个方法不仅是建立数据档案，而且是绝对的第一手资料。跟客户直接见面，一对一沟通，建立了初步客情，将来切入会相对容易。 缺点：这个方法比较笨，进度缓慢，要求业务员必须敬业。 4．建立封闭通路 说明：常用两种方法。 其一，全封闭通路：经销商、批发商都需要跟厂家签约，称为授权一级经销商、二级经销商和分销商。当所有客户都成为厂家的契约客户时，网络当然就抓在厂家手中。 其二，半封闭通路：当经销商所辖区域出现空白的时候，厂家可以借机设立分销商，从经销商手里以厂价进货（经销商吃返利）帮经销商做市场。对于分销商的选择和管理，厂家可以比较多地参与其中，必要的时候则可以用分销商取代经销商，此时分销商就是经销商的“掘墓人”。 优点：一旦建立封闭通路，整个网络就处在厂家掌控之下，砸价窜货就会减少。 缺点：全封闭通路意味着批发商数字的减少，经销商销售机会减少，如果产品本身销不快、利润不高，全封闭通路就没有任何凝聚力。 在半封闭通路中设立分销商是个不错的方法，但是一般在分销商建立期间会遇到两层阻力：一是经销商会感觉到“死期将近”不愿配合；二是分销商会觉得这个角色有点像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。 5．帮经销商建立内部管理软件系统 说明：经销商配置电脑实际上是做样子，最多打打订单而已，客户资料没有分类建档，仓库数字不能实时掌控，甚至应收账款还是一大堆白条在抽屉里存着。不过个别有实力的大厂家也会帮经销商建立电脑管理系统与厂家联网，从而在帮助经销商提升管理水平的同时，将经销商的一切财务资料、储运资料、客户资料、销售动态等全部抓在手中。 优点：经销商几乎完全被厂家“收编”，稍有风吹草动厂家立刻能闻风而动。 缺点：需要的资金投入和教育成本都很高。可口可乐推行这个做法上SDS（分销管理系统），推了四五年才初见成效，投入很大，一般的中小企业只有看完咂着嘴羡慕的份儿。 厂商关系第二重：经销商是厂家在当地的销售经理 销量靠谁完成？当然是靠经销商的人、车、货、钱、网络、客情。 没有经销商的资金承担账款压力，厂家无法广泛覆盖商超、餐饮等月结货款的大终端；没有经销商的低配送成本和产品线分摊配送费用，厂家无法广泛辐射中小终端和四五级市场；更重要的是，没有经销商的网络和客情，厂家的铺市和销售立刻就会大大减速。 厂家寻找经销商，主要是为了利用后者成熟的网络把产品迅速铺出去，把经销商的网络纳入厂家的销售网络之中。在当地真正的销售工作，是由经销商的人、车、物、钱、网络等资源实现的，经销商才是当地真正的销售经理，厂家的区域经理实际上是个经理“助理”，或者叫做“专管区域经理”。 厂家业务员如何做好“经理助理” 业务人员拜访经销商，要不要身先士卒做实事？当然要！但是注意，你的目的是做给经销商看，用实际行动鼓励经销商、引导经销商、发动经销商，而不是替代他的工作内容。怎么做？“擒贼要擒王，射人先射马”。 1．擒贼先擒王 经销商能不能发动起来，有个人很关键——经销商老板（也可能是老板娘）。怎么发动老板呢？利润故事！ [案例]：本人刚开始下海做厂家业务员时最大的障碍是不能喝酒，这让我举步维艰，在那些大碗喝酒的糖酒公司经理和其他厂家“酒精考验”的老业务面前屡屡成为笑柄，几次都动了转行不再做销售的心思。后来逼急了，就想“喝不了酒，我帮你干活行不！” 于是，有一天经销商要去喝酒，我主动请缨：“张老板，今天我没事，借你的三轮车用用，我帮你去卖卖新品高价面。你的司机都说高价面卖不动，我去试一试。”经销商假意推辞了一下，让我去了。 我作为厂家人员出去卖货，和经销商的业务是不一样的。经销商大多数是车销拜访终端，司机、业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的，都是只跑老店不跑新店，只卖老品不卖新品——反正他们是拿提成，开新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。我作为厂家人员一门心思就要卖这个产品，而且我毕竟大学毕业，毕竟受过厂家专业训练，手里还有促销资源,结果自然卖得动！晚上回来，立刻向经销商禀报：“张哥我今天卖了50 多箱，一箱您赚3 块，今天利润是162 块钱.” 第二天再去卖货,晚上回来禀报：“张哥我今天运气好，卖了90 多箱，一箱您赚3 块，今天利润是282 块钱”。 第三天晚上回来禀报：“张哥今天卖了10 多箱……交警把车拖走了。” 第四天再禀报…… 一周以后总结，“张哥，这一周总共我帮您卖了545 箱，您赚钱1600 多块”。 注意！到此为止我就不能再帮他卖货了，我要争取发动他的人：“张哥，我下周想上送货车跟你的司机老王一起去卖货，我看看他们为什么卖不动。”有了上周的业绩垫底，经销商已经对我很客气，对他的司机卖不动新品也很恼火，我这个提议他当然求之不得。 上了老王的车，我当然要嘴甜手快，中午吃饭我主动买单，人家拿烟我立刻点火。其实老王绝不是卖不了新品，他只是不重视罢了，坐着他的车借他的客情和面子，新品销量肯定比我自己孤军奋战大得多。晚上回来功劳给谁？当然是给老王：“张哥，王哥今天出去好像上发条了，新品哗哗卖，拦都拦不住……”不用担心，张老板心里清楚怎么回事。 死命帮经销商卖一只高价产品，天天给他算利润，请问这样作用有吗？绝对有用！经销商只要看到你能帮他赚钱，能让他拿来做标杆教育他的员工，绝对对你刮目相看，你喝不喝酒一点都不重要。 特别注意！晚上回来跟经销商汇报利润故事，明确你帮他赚了多少钱很关键！做业务不但要带一双腿，还要带上一张嘴，千万不能做好事不留名。我们管经销商“擒贼先擒王”，就是要让老板知道我帮你赚了钱，天天给他“念经”：“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”，“我帮你赚了多少，我给你赚钱了”催眠他！他慢慢就铭记“你帮我赚钱了”。 先“死命帮经销商卖一只高价高利润新产品”，“天天讲利润故事”赢得经销商老板的好感，然后借船出海发动他的人卖货，最后结果肯定是经销商以此案例和数据为题材，发动他的人卖新品。这才是厂家业务应该做的事情！你的作用不是亲力亲为帮区域经理（经销商）卖货，而是通过说服、沟通、培训去引导，做给他看、讲给他听、让他建立信心，然后他拼命发挥他的各种资源（人、车、物、钱、网络）去销售公司产品，这才是成功。记住，货是靠经销商的团队卖的，经销商才是销售经理！ 2．射人先射马 卖货的人是谁？不是经销商老板！经销商老板其实不是卖货的，真正卖货的是经销商下面的业务员。在“擒贼先擒王”获得老板支持之后，还得发动他的员工！ 怎么发动他的员工呢？细节很复杂，方向有四个： （1）小恩小惠：经销商的员工都是苦出身，别的厂家业务员来了都以领导自居不搭理他们， 你要殷勤一点，请吃个饭啊，送个小礼物呀，讲个笑话呀，一起送送货啊，记住：越是身份卑微的人，越在乎别人对他的尊重。 （2）狐假虎威：新品铺货期间，经销商找我要费用，我会回答“可以，但是……”，“但是”后面跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……除此之外还有一个条件很有效：“咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货！”这个条件大多出乎经销商预料，而他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。 为什么要这么做呢？好处有三：其一，借船出海。经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易；其二：示范效应。当着经销商老板的面，厂家业务使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标；其三：狐假虎威。经销商的司机和业务会大吃一惊：“老板这么多年都在家呆着不下来，这回上新品竟然亲自上阵铺货了”，看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。 （3）培训：经销商的员工接受培训少，他们面对陌生店不知道怎么破冰，上新品不懂怎么推销，更缺乏生动化、产品知识、标准拜访步骤、商务谈判等专业知识。厂家业务必须主动给他们培训，这绝对有好处。老师最容易赢得尊重，如果你能讲得让他们下次见了你半开玩笑叫你：“哎呦！×老师来了”，你的影响力自然会加大。 （4）介入经销商的人员考核：经销商老板大多卖货挺厉害，但管人不行。厂家业务要瞅机会一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。经销商的员工看到这个厂家业务跟老板商量商量就能把我们的考核修改了，他们就开始怕你三分！ 厂商关系第三重：经销商是“地方武装力量” 同一个经销商，为什么把另一个品牌做得很好，把你的产品做得很烂？他能把另一个品牌做得很好，说明这个经销商的资金、网络没有问题；他把你做得很烂，是因为经销商提供的是一个舞台，另一个品牌在这个舞台上唱的是主角，你唱的是配角！金丝猴糖果、康师傅方便面、金龙鱼食用油、飘柔洗发水都是你的竞品吗？也许他们不是你的直接竞品，但是他们都在跟你抢经销商的资金、运力、仓库、人员等资源。 厂方业务代表和经销商之间，就像是党（厂家）的特派员（业务代表）和地方武装力量（经销商）的关系。党（厂家）派特派员（业务代表）去地方武装力量（经销商）那里，就是要特派员（业务代表）通过自己的智慧、自己的专业沟通技巧对地方武装（经销商）产生影响，使地方武装（经销商）跟党 （厂家）走，地方武装的“十几个人，七八条枪”（经销商的人、车、货、钱、网络）都朝着党的路线方向（厂家的市场策略）去努力。 厂家业务员如何与“地方武装”相处 业务员做到什么程度才可以说把经销商管好了呢？就是经销商的人、车、货、资源全都被业务员影响甚至收编，业务员要特别关注自己的产品在经销商那里的库存占比、资金占比、资源占比。比如： ·讲利润故事，说服经销商抛掉仓库里占资金的滞销货，进自己的产品； ·在经销商抱怨没钱进货的时候说他：“什么没钱，我让你进方便面你没钱，看看你库房里全是白酒。你不肯下本钱进货，我在你这里是二等公民，你还想让我给你出费用做市场？” ·勤于给经销商“挖坑”扩大他的队伍。开拓新网点、新渠道把市场做大，然后引导经销商“车不够、人不够，再这样下去我不得已要加分销商”，最终逼经销商加人加车。 ·介入经销商的人员考核，“收编”他的团队。 …… 厂商关系第四重：经销商是厂家的商业合作伙伴 经销商和厂家是要战略合作、要双赢，但是前提是“商业合作伙伴”！商业合作的前提就是交换：你给我我想要的，我给你你想要的，大家各取所需，然后双赢。在商言商，商业交换前提是双方利益的满足，商业不应该寄希望于“报恩情结”，不要让友谊承担责任。 厂家业务员如何对待“商业合作伙伴” 1．厂家业务人员要理性看待自己的角色 （1）你不是领导：经销商叫你一声领导是给你面子，你必须在专业上征服他让他尊重你，在做人上感动他让他接受你，在赚钱上帮到他让他感激你，你才会真有面子。叫你一声领导你就真的当自己是领导了，不成熟！ （2）你也不是孙子：经销商不是上帝，是和你一起为上帝（消费者）服务的人，他是天使还是魔鬼，就要看他的做法是不是有利于市场。所谓“先做人后做事”不是让你一切都听经销商的话！打着做客情的幌子出卖市场利益不但不成熟，而且职业道德有问题。 （3）你更不是杀手：有个学员听完课总结“经销商是一盏灯，我们是一把火，用我的火点经销商的灯，烧他的油照亮我”，我评价他听课听“疯了”。一切以厂家利益为出发点，不惜牺牲经销商利益，抓住经销商挨个放血，你肯定做不下去。经销商不是傻子，他们是区域经理，他们是地方武装，他们是入场券，他们是商业伙伴，厂家不关注他们的利益最后肯定自己搞死自己。 （4）回归平常心：厂家业务员就是一个代表厂家跟经销商共同做市场的人，管理好经销商的终极目的就是：通过业务员的专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益，引导经销商的人、车、货、钱更多地投入到厂家的市场工作上来。在保证厂方根本利益（如经销商守约付款、不冲货乱价、不截留市场费用、全品项推广等）的前提下，帮经销商创造最大效益，实现相对意义上的厂商双赢。 2．站在执行层面，建议厂家业务员“建立公众形象” 厂家业务员是代表厂家来跟经销商谈生意的，在厂商利益一致时（经销商配合厂家策略开发市场），要对经销商热情服务大力扶持，尽可能减少厂家违规操作给经销商带来负面影响（如送货不及时、爆仓、断货等），帮经销商创造效益；在厂商利益发生冲突时（经销商的各种恶意操作），则要坚持原则，维护厂方的利益（如追收货款、制止经销商砸价、“逼”经销商给超市供货、调换不合格经销商等）。一句话，对经销商要像敬上帝一样敬起来，像防贼一样防下去。 怎样才能既坚持原则，又不至于轻易激化矛盾呢？业务人员建立公众形象！ 什么叫做公众形象？我们有时候会说：“别跟他一般见识，那个小子就那个德行”。对了，你在大家心目中的“那个德行”，就是你的公众形象。 业务人员要建立什么公众形象呢？让经销商对你建立个印象“翻脸比翻书还快”——平时挺和气，也开得起玩笑，也是热心肠，小事情也不计较，但是原则问题不能碰，一碰就翻脸！ “一碰原则问题翻脸比翻书还快”，这个公众形象一旦建立起来，经销商在你面前轻易不会有非份之想。 厂商关系原本多维，从一维角度非此即彼地定义厂商关系难免局限。所以，必须动态地、多维度地分析双方的关系，客观认识自己在这场游戏中的角色，认清自己能提供的价值和能获取的利益，才能寻找和谐相处的方式。 厂家业务人员心态要成熟，作为经销商“商业合作伙伴”的代表，要时刻反思自己在四个层面的利益上（服务是否便利、及时、有信誉；让经销商觉得更安全、不会赔钱；经销商的利润是否持续增长；对经销商的管理水平、经营能力有没有帮助）能够给经销商创造多少价值；作为“经理助理”，要用利润故事、专业实力赢得经销商老板的尊重，“擒贼先擒王”、“射人先射马”、“不但带一双腿还要带一张嘴”发动经销商的力量做市场，尽量介入经销商人员考核，用培训、良好沟通来增加自己在经销商业务团队中的影响力，促使经销商加人加车增加分销商壮大实力；作为“收编地方武装的特派员”，要尽可能增加自己的库存占比、资金占比，乃至接管经销商的人员考核驾驭他的团队；最后，厂家业务人员要避免“撕票”，慎选可以长期合作的经销商，但是更要明白客情和交情的区别，建立“翻脸比翻书还快”的公众形象，暗度陈仓建设分销商队伍，掌握经销商的网咯，为不得已的“撕票”提前埋下伏笔，做好准备。

❽ 经销商厂家费用怎么处理好

给你一个专业的回答，厂家费用管理由于受到多样性和多变性，所以管理难度很大，也导致公司风险很大，我建议你采用苏州友商软件来管理，他们是专门针对这个行业的，不是为他们做广告，真是不错，如果好当然你要切记给我赞啊

❾ 公司业务员利用职务之便把经销商的货物截留，然后变卖换钱，达十余万，做虚假账目发给经销商，属于什么罪

货物在交割之前所所有权属于公司，业务员属于利用职务便利，将公司财产私自占有。
不同的地方立案标准有差异，比如有的省份要涉案金额一万以上才构成职务侵占罪立案标准，低于一万就是民事纠纷自行起诉了。
你说的这个已经够立案了，可以直接向公司属地的派出所报案。

涉嫌职务侵占的，数额较大的，处五年以下有期徒刑或者拘役;数额巨大的，处五年以上有期徒刑，可以并处没收财产。

《刑法》第二百七十一条【职务侵占罪;贪污罪】公司、企业或者其他单位的人员，利用职务上的便利，将本单位财物非法占为己有，数额较大的，处五年以下有期徒刑或者拘役;数额巨大的，处五年以上有期徒刑，可以并处没收财产。
国有公司、企业或者其他国有单位中从事公务的人员和国有公司、企业或者其他国有单位委派到非国有公司、企业以及其他单位从事公务的人员有前款行为的，依照本法第三百八十二条、第三百八十三条的规定定罪处罚。