供应商账期管理

A. 用友软件中账期管理的功能是什么

举个例子,销售开了票,一般视同需要马上回款,但是可能有些客户你开了票之后,一个月才可以回款(合同上约定),这个时间就是帐期管理

系统可以帮你推算哪些款你可以回收了或者支付.

B. 如何管理供应商交货期

转以下资料供参考

如何管理供应商交货期
设定交货期指标
嘉宾宿琳主要从采购角度阐述怎样促使供应商达到较高的交货期指标。她认为，采购管理人员应设定供应商准时到货率的目标，且把具体的目标落实到每位采购员去完成。目标设定后，部门经理需定期开会落实实施情况，根据实际情况及变化及时调整目标，并对未达到目标的项目采取有利措施加以尽快解决。在实施过程中，采购员可按定单数量统计按时交货率或按采购物料批数来统计按时交货率，并形成供应商交货率统计报表或分析图，与目标相参照以衡量目标完成状况。
中小批量采购保证及时供货的途径
一般说来，中小企业在价格优势和供应优先权上较之大型企业处于劣势。宿琳建议，中小企业在选择供应商时，就要考虑选择一些中小型且灵活性较强的供应商，同时对供应商多加了解，看供应商对贵公司司订单的重视程度。其次要在付款、品质、工程问题上与供应商积极配合，定期给供应商提供物料的需求预测，以加强供应商对公司的信心。
风华高科的Bisniss则从另外一个角度提出了他的策略。最常规的方法是拓宽采购的渠道。多渠道的采购，不仅可以避免供应商供应不及时，造成生产停料的问题，还可以在采购时比价、比质，获得最佳的采购价。但多渠道的采购，也会带来一些负面问题，如增加了原材料的认证、检验成本；在一定程度上，会影响产品质量的稳定性。其次是采用集中采购的方法，变中小采购为大宗的采购，变小客户为主要客户，从而获得采购的主动权。
分析交货延迟的原因
交货出现延迟要仔细分析其中的原因，然后采取相应的措施予以解决。南京富士通的Wengqun特别指出，交货期出现延误要先从自身找原因。他认为，交货出现延误很可能是采购商自己的原因造成，比如：预测不准确、技术、工程配置差错造成紧急交货、库房管理混乱造成短缺紧急交货和货款未及时支付等等。出现交货延迟，一定要先从自己找原因。
另外，采购员应该与供应商密切沟通以寻找原因。最好的方法是去拜访供应商，深入了解更详细的延期原因，并针对这些原因与供应商一起协商解决。如果供应商的交货准时率低是由于工程或品质问题引致，则需要把分析结果传递到相关部门，并进行跟踪直到问题解决。
慎用罚款的处罚手段
在实际的工作中，供应商的交货延迟是采购必须面对的问题，对于交货延迟的供应商，应采取适当的方式来处理，不能简单地施以罚款、延期付款和减少定单等强硬态度。
充分的沟通是解决问题的最好方法。宿琳建议，采购应积极与供应商沟通，了解他们的问题，并限他们在一定时间内改进。如供应商连续发生交货延期并且为主要物料供应商，应立即拜访供应商，充分反馈关于其交货延误的记录，面对面的商讨会取得较好的结果。如果在限定的改进时间内，供应商仍不能有所改善或达到预期效果，可以考虑取消此供应商的合格供货资格。

C. 如何跟供应商要求账期

大哥，你的优势只有你自己知道呀。
如果是设备，可以以设备要调试、验收，以要求帐期。
如果是材料，可以要求试用，要帐期
体现出你们公司的实力

D. 供应商管理的管理办法

一、供应商管理原则和制度
1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。
2.对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。
3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。
4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。
5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。
二、供应商选择与评估
公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系
1.质量水平。包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。
2.交货能力。包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。
3.价格水平。包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。
4.技术能力。包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。
5.后援服务。包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。
6.人力资源。包括：(1)经营团队;(2)员工素质。
7.现有合作状况。包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。
三、供应商选择办法
1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;
2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;
3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;
4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。
四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。
五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
六、公司可给供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
八、供应商管理办法
1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

E. 采购怎样对供应商进行后期管理

(1)建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。

建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

(2)体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

(3)关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。

而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。

供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

(4)体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。

(5)供应商选择的十个原则

总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

F. 供应商库存管理的方法

供应商库存管理的方法！郭汉尧经销商培训支招：
贵派电器营销学院院长郭汉尧老师指出：
①建立顾客情报信息系统。
要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
②建立销售网络管理系统。
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。
③建立供应商与零售商的框架协议。
供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI和Internet）等。
④设定标准库存计划。
在设定经销商的适当库存计划时，应先掌握经销商所经销的每一不同代号、不同产品种类的数量；并计算从订购产品到进货这一过程所需要的时间；而且须按产品类别，每种不同型号产品设定适当的库存量。
⑤畅销品保持适当库存量。
经销商向制造厂家订货补充库存的制度，可分为适量订货与定时订货。

G. 做采购怎样对供应商管理，制定交期，付款方式,请说的详细些！

管理供应商无非就是：效率、交期、品质、付款、税票。而这些一般都在采购合同中要体现。现在说说合同后的管理也就是你所说的：
1、供应商效率
也可以说供应商的产能驾动力——产能。这要就是对供应商产能的评估。
1）情况许可的话去供应商的公司了解一下最好——知已知彼；
2）外界对供应商评估。侧面了解一下一些圈内对供应商的评估；
3）供应商对贵司的重视度考量。
2、交期。这与供应商的效率有些重复，补充一点就是：供应商的处事作风与信用程度。
3、品质。
这是每个企业都关注的问题。在此我就不多说了。
4、付款。
一般会在合同上说明。
一般有：货到付款、款到发货、月结、三个月结等情况。而做为采购员要尽量为公司取得好的效果尽量三个月结算。
5、税票。
一般付款后，一定要记得让供应商开好税票。这是公司的更一个抵税、省钱的方法。
6、也就是供应商一些质量不合格、交期不按时、品质不过关等级因素进行扣钱与处罚管控手段。

H. 如何对供应商进行管理

分成两个部分：新供应商及常交货供应商的管理。
1.新供应商管理：
1.1选择新供应商后先对其进行QSA（品质体系稽核），通过管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进四个方面确认供应商体系运行状况；
1.2QSA通过后要求供应商送样承认，承认合格后则在供应商进行小批量试产时对进行QPA（过程及产品稽核），过程稽核则通过供应商的控制计划对供应商的生产过程一一确认并找出薄弱部分，要求供应商提出改善计划；产品稽核则按其检验标准对其所生产出的产品进行抽样确认；
2.常交货供应商管理：
2.1来料品质异常处理，向供应商发出SCAR（供应商改善报告），并进行追踪与确认；
2.2每月对供应商进行考核，考核项目主要是Q（品质）、C（价格）、D（交期）、S（服务）；
2.3较差供应商现场辅导；
2.4供应商年度评估等。