市场营销啤酒窜货案例经销商

A. 我在本地经销啤酒外地经销商将啤酒串到我市以低价销售合法吗！改如何解决

没什么合法不合法的
谁让你不弄个省总代理

B. 关于一个啤酒的营销案例

这是我们上课老师讲过的一个案例，我觉得慢蛮经典，不知道是不是你要的那个，
前几年，天津市场的啤酒竞争已经相当激烈。当时豪门啤酒为了打开天津市场，采取了一种很有意思的方法。
那时的豪门不仅没有名气，厂子也是很小的工厂。当时的经理在公司里挑选了一个非常有派头的中年男子，经过包装公司一番整容，弄了个大腕样子，找几个保镖模样的人，租了一辆宝马（那时候的宝马比现在少多了）。然后到天津最大的最有名字的喜来登酒店。那酒店一看就知道，人家是道上的人！赶紧笑脸相迎，特级招待。点最贵的菜，然后服务员“先生要什么酒水？”这时候哪老板模样的说话了：“就来豪门啤酒吧！！” 服务员一听傻了，哪有什么豪门啤酒？听都没听过！但是营销里面对顾客不能说“NO”，尤其是这么大一个酒店！！于是服务员告诉领班，领班也没听过，又告诉经理。后台就开始忙活了。豪门那几个家伙就在那里偷着乐，看他们找吧！ 经理也没听过。一般来说，那些大型酒店，他们都有一个二八理论。80%的利润来自20%的客人。像这么大派头的，一定需要好好招待的，绝对不能说没有。于是经理立刻给供应商打电话，“豪门啊，要豪门！”渠道的链条打开了。供应商都是很敏感的人，一听这个，知道商机来了！赶紧到处找豪门啤酒。先说这菜桌上！经理最后没办法，只能说“先生，对不起。您要的酒水我们现在正缺货。真的抱歉，下次您光顾的时候一定给您奉上！” 豪门这些家伙也得做个样子！“什么？没有豪门？连豪门啤酒都没有？你们这么大一个酒店居然没有豪门啤酒？”经理又道歉！然后他们就抱怨着，吃了几口菜就说“哎，不吃了不吃了，没有豪门啤酒还吃什么啊！走人！” 第二天又去另外一家。第三天又去另外一家。 不过从第二天开始，豪门啤酒广告就开始在在报纸和电视上播放 ！！由于昨天酒店供应商的电话满天飞，豪门啤酒在第一时间的销量肯定没问题。

C. 本地已经有了百威啤酒的代理了....我从外地串一批货到本地销售，会犯法吗

政府部门很少插手类似的事情，但你这做法冒犯了本地的代理商，不能让他们发现，发现你就得给个说法，哥们，你这样做不合道义，只能偷偷的，严重点的本地代理商会找道上的兄弟找你讨说法，好说话不让你卖就是了。能做到代理商都不是善茬，别惹急了人家，机灵点就是了。

D. 经销商管理的典型案例

青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台（经销商协同管理平台）上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。 青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上；订单流转时间由以前1天提高到2小时；订单的准确率达到100%；订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；提高了库存周转率；可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。
青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。

E. 啤酒区域市场营销方案怎么写

全国性品牌、省区域性品牌、市县区域三种类型的品牌在市场营销策略上的不同主要表现在营销管理理论的基本原理。
奥古特品牌营销（上海）咨询机构，在品牌同质异构与品牌异质同构理论指导的实战派精英团队。坚信品牌的创建，塑造，管理，维护和提升是建立在优秀文化基础之上的精神产物。奥古特始终屏弃狼性文化意识的侵蚀、抵御狼性野蛮的泛滥！在亚太区咨询界可以称之为文化打造品牌的典范。当然是集团企业的首选机构。
奥古特永远站在客户企业的立场上，立足中国国情和中国市场经营环境，深刻了解行业宏观政策，紧密与一线行业周刊与行业协会合作，深入对消费品市场进行深度研究，从而更加精准了解和把握行业发展动态，在为客户实际制定战略和策略需求时而量身打造，奥古特品牌营销咨询机构的优势主要体现在为企业提供品牌战略、营销整合、终端管控的全案咨询服务。
奥古特为众多企业提供了一流的顾问咨询服务，并赢得了对方良好的口碑，主要注重咨询方案的整体性，结合市场环境让企业拥有可操作性、可执行性，帮助客户进行开拓市场，在制定全案策划时我们始终遵循以下原则：
1、战略至上原则：策划最讲究的是战略，在确定好战略方向之前，任何战术都没有所谓的好与坏之分，奥古特会将战略和战术，结合公司多年的实践案例经验完美结合在一起，使客户企业获得所期望的要求。
2、思想开放原则：大胆设想，小心求证。我们对行业和客观规律的深刻了解和把握，结合数据变封闭性思维为开放性思维，了解某些成功的模式资源可以大胆发掘、尽量为我所用，从横向到纵向、从线性到复合性的思维会多角度思考问题。
3、多线联合作战原则：面临激烈的市场竞争和复杂的社会现象，策划需要多方面的支持，求取最佳切入点，多线专家联合协同作战找到问题的最佳切入点，以保证项目策划总体成功。
除此之外，在制定战略和策略方案的同时，也关注和了解竞争对手的实力和经营方针，不仅了解同行一线品牌企业、还有对二、三线品牌企业以及与客户势力相当的竞争企业的实际情况，会从多角度来对比分析来支持战略和方案。协助企业拓展新品牌以及为原有品牌重新定位，协助新创建的企业走上正常营运的轨道或协助企业摆脱瓶颈走向更高一层发展需求。

F. 经销商遭遇窜货怎么办

这个窜货问题按说也是个老生常谈的问题，似乎一直也没有很好的办法来解决，其实，窜货本身就是一种符合商业常理的行为，从某种意义上来说，是合理的，是正常的，所谓的解决窜货问题，其实都是在维护经销商或是厂家在某一方市场的利益最大化的行为而已。窜货行为本身，只是个有因有果的商业行为。 这窜货行为本身存在三个基本特性：第一点，谁是窜货行为的发起人？是厂家的业务人员？还是当地的经销商？乃至是当地的二批商？第二，窜货行为的目的是为了什么？是纯粹是了某方的利益最大化，还是一种报复行为？第三，制约或是说影响窜货行为的因素有那个几个，是窜货的商业成本？这成本太高则没有商业价值，除非纯粹为了感性的报复出气行为。还是担心会遭遇对方更为严重强烈的报复行为？ 综合以上几点分析一下，我们不难发现，小型经销商更容易遭遇窜货的骚扰，一般来说，大型经销商在当地的社会关系较强，市场信息反映灵敏，方方面面比较吃得开，社会关系广活动能力较强，加之由于销量大，容易获得厂家高层的重视，且与厂家高层关系较为紧密，无论是其他经销商还是厂家的业务人员都惹不起。而小型经销商一来是在厂家高层那里地位不高，甚至有些厂家高层都不认识这些小经销商，自然也就谈不上什么重视了。二来出于自身的实力所限，对所辖市场的掌控权不够强，覆盖面也不够，甚至连市场信息的收集能力都存在欠缺，导致无论市场业务人员还是其他经销商，乃至是一些二批商，有这个胆子敢于欺负小型经销商。小经销商往往是申诉无门，叫天天不应，叫地地不灵，眼睁睁看着自己的市场被窜货冲击的一塌糊涂：这窜货要是接二连三地整这么几下这以后还怎么做生意？ 问题总是有解决办法的，现在倡导和谐社会，这解决窜货问题，也有很多和谐的处理办法。 窜货的发起人是谁？主要是三类人，一是厂家的业务人员，二是其他地区的经销商，三是本地区的下级分销商。 下面，我们再来逐一分析其中的原因和相关解决方案。 一般来说，窜货的发起人多半是厂家业务人员，至少是参与其中的（当然，绝大多数实施窜货行为的厂家业务人员不是负责被窜货地区的）。厂家业务人员是不怕经销商的，他们窜货多为个人的销售业绩，而个人销售业绩的变现，则掌握在厂家高层手里，也就是说，厂家的业务人员可能不买经销商的帐，但是，谁也不敢不买厂家高层的帐，唯一能制约这些厂家业务人员的，也就只有厂家的高层了， 而作为厂家的高层，往往不会对某一块局部市场的小问题会有过多的关注，再说了，窜货这种事情又存在许多可以扯皮的地方。例如，主动窜货还是被动窜货，还是一些自然的流货而已，这窜货会不会刺激经销商对现有自辖市场的管理和投入等等，尤其是小型经销商，在某个单点市场上遭遇点窜货，厂家的高层很少有高度关注的。但是，若是存在大片市场的窜货行为，或是存在这种发展趋势，这将对市场建设和价格体系产生非常严重的负面影响，这不可能不引起厂家高层的重视，这厂家高层一重视，下面的业务人员也没这个胆子敢操作窜货了。可是，小型经销商往往也只是自己的局部市场遭遇到窜货，远没到能惊动厂家高层的地方，这该怎么办呢？ 团结就是力量，在生产厂家的下属经销商群中，大多数都是中小型经销商，若是某个小型经销商能联合起一批同样的中小行经销商起来，联合就某个问题找到厂家高层，厂家高层自然是高度重视的。也就是说，在小型经销商遭遇窜货后，迅速与这个厂家经销商群中的其他经销商迅速联系沟通，将相关的窜货问题和导致的后果损失通报给他们，着重强调这就是厂家高层放纵其业务人员所导致的后果。今天事故出现在我这里，明天就有可能到你那边，我这已经是前车之鉴，大家没必要和我一样遭遇这种事情，为了安全起见，为了从预防的角度解决问题，大家一起联合起来向厂家高层来反映这个问题，确保大家的利益不受影响。试想一下，厂家的某位业务人员在某块区域市场的操作窜货，导致了全国多位经销商接连不断的抗议和申诉，这厂家高层自然是高度重视，毕竟，厂家高层可以不买一位小型经销商的帐，但谁也不敢不买一群经销商的帐。在大多数的情况下，厂家高层为安抚众经销商，往往会下令严格调查此事，严肃处理相关的责任人， 补偿相关损失，这么一处理，一方面能挽回些损失；另一方面，也从根本上震慑了其他的厂家业务人员，虽然是个小经销商，但能量大，折腾起来厉害，最好别惹。 窜货的其他两类人，则是同行，本地的或是外地的经销商，他们的窜货行为，要么是为了更大的利益，要么是为了报复，从这两点出发，我们再来寻求解决方案。 从窜货到利益的实现，这中间有个必须要经过的环节，就是窜过来的货必须的顺畅的销售出去，这中间其实存在许多被攻击的方面： 第一，窜过来的货是否具备相关的质检手续？一般来说，窜货极少有办理这些质检手续的，即便是有，也是货物窜出来的市场管理部门所出具的，而国内的市场管理部门往往是谁也不买谁的帐，你的货在其他市场被证明是合格的，到我这里不见得一定也是合格的，我得再检查才行。若是本地的小经销商到本地的市场管理部门举报一下，必定会让这个窜货的经销商吃不了兜着走的。 第二，在窜过来的货中，配套的赠品或是其他商品是否到位？窜货一般不会连着赠品窜，若是本地的小经销商把这个信息点放大，就将导致窜货过来的经销商难以用正常价格进行货物销售。 第三，现在有很多厂家针对不同的区域有不同的产品策略，那么，这窜过来的货是不是为其他市场所生产的？若是存在产品适用性和等级低于现有本地市场销售的正品，那么，在性价比上则降低不少，这个信息点扩散出去，又会影响到产品的销售。 通过以上这些方面的攻击，将在很大程度阻碍窜过来的货无法正常销售出售，也就没法变现，那这窜货的经济意义就实现不了，也就失去了再次窜货的信心了。 还有一种窜货行为是因为报复，许多人把在许多微不足道的小事情都能让自己憋上一肚子闷气，非得找机会把这口闷气给出了，哪怕出点钱损失点利益也在所不惜。如果被窜货经销商曾在某个场合和时期，因为经济利益或是感情利益得罪了窜货经销商，对方为图出口气，或是挽回些什么东西，整出这些窜货来，以图一时之快，这种情况，硬顶下去没多少用，得要主动示和。给对方一个台阶下，国人好面子，这口气咽不下，那口气也咽不下，什么事情都要个说法，不管有理没理都要。但是，这里需要注意的是，光是表面上的示好只是一个方面，还得有其他手段，美国有位总统说的好，说话要温柔，但手里要有大棒。你还得通过一些事例证明，你也具备反窜货的能力，只不过你想和平处理这件事，不愿意把事情闹大而已。 当然了，解决问题的最好办法就是预防，从预防的角度来解决窜货问题，因为，只要在做生意，这个窜货问题一直会发生，随时随地都会发生，对于当前已经出现的窜货问题，不赶紧设法处理，不制造点影响出来，难免以后还得再次出现。 他串你也串，以串对串。别人串货说明你拿货的价格过高，你也想办法去拿到低价货吧 国内厂家对小型经销商实际上当成他的一个客户 ，对经销商的市场保护其实是保护不了，这是现实的，只有把您的客户做到位，把市场做到一定的程度，自然就会保护了。 一、查清来源，掌握证据； 二、及时向厂商反映； 三、向一、二级经销商反映，防止业务员个人行为； 四、给予威胁（一、二级经销商更怕窜货）； 五、想办法壮大自己。

G. 大家都说酒水很好串货很赚钱，搞不懂是怎样个串法，

苏荷酒吧！期待您的到来。。。

H. 如何应对经销商窜货

导语: 由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。经销商串货是伴随销售过程的始终的一大顽疾。由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。对经销商窜货的预防和治理，首先应该引起厂家的高度重视，其次应该采取有效得力的预防和治理措施。预防为主 从根源上防止窜货的发生窜货治理要以预防为主，往往等事情发生了以后去补救已经造成挽回的损失了。那么我们应该如何预防呢?1.选对经销商我们在选择经销商的时候，一定要进行严格的“资格审查”，除了考察他的市场能力、影响理念、合作意愿等因素，还要对其经营历史进行调查，看其有没有恶意窜货的历史。若一个经销商是从卖窜货发的家，而且一直与一些不规范的小企业进行合作，窜货乃家常便饭，你不要指望他与你合作就会“改邪归正”，这样的-世界品牌实验室-经销商索性不要与其合作。2.签合同、明细则在合作开始确立的时候，就要向经销商宣导厂家严格控制窜货和严厉打击窜货的决心。另外，要在合同条款里明确防止窜货和对窜货行为的处罚条款。虽然签了合同不能从根本上防止他窜货，但至少起到警示作用，增加他窜货的障碍和成本。3.保持销售网络的健康性和均衡性在销售网络的建设和规范过程中，既要保证市场的无缝覆盖，又要保证各个经销商之间的市场利益均衡，维持渠道的健康和均衡。如果您在一个地市有五家经销商，一家独大，其他四家没有合理的市场利益保证，那么就为窜货埋下了隐患。4.完善的价格体系和适宜的激励政策有些企业，因考虑地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，往往采取不同地区不同价格的政策。如果不能采取地区间包装差异化、严防死守等积极措施，很可能会导致地区间窜货的发生。另外，防止窜货也要采取适宜和科学的激励政策。很多企业的返利政策和促销费用政策往往采取层级递进策略，层级之间阶差很大。这就使很多经销商为了拿到更高返利和费用支持，为冲销量不择手段，窜货-世界品牌实验室-就发生了。笔者建议，厂家在考虑返利和促销等政策的时候，多采取一些过程性返利政策，在促销方面不要直接向经销商打款了事，而要厂家人员一起参与，形成制约和监督。5.对销售人员的考核要科学对销售人员的考核不要简单地“以销量论英雄”，要加强过程性考核。对销售人员的考核，考核铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，比单纯的销量考核有效，也能防止销售人员单纯为冲销量对经销商窜货“睁一只眼，闭一只眼”。6.包装差异化这是大部分企业都能做到的技术性措施。这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法从根本上防止窜货的发生。7.设置专人或专门的职能部门窜货治理是一个需要长期跟进的工作，如果条件允许，设置专门的职能部门进行管理是很有必要的。如果不能设立专门的职能部门，也应该由专人负责。治理有力 对已发生的窜货行为进行有效遏制即使您的预防措施很科学完善，窜货也是难以完全杜绝的。那么当窜货发生了，我们应该怎么办呢?1.严把控 及时了解动态如果有专门的负责人，就要经常到市场上面了解动态，看是否有窜货的动态。另外，从区域经销商销量报表上也能看出端倪。比如，该区域五家经销商之前一直发展很均衡，每月销量平均在100件货左右，突然有一个月其中一家增加到500件货，没有新增的二级商和终端，没有做针对性促销，那么他的状况一定不正常，要及时监控他的销售走向，看有无窜货发生。2.抓现行 找出窜货黑手发现窜货的发生，就要试图尽快找出那个窜货的黑手。我们可通过多种途径抓到他的现形，一般我们可通过以下途径：到经销商库房里看有无留下痕迹，借交谈之余看销、进货单，跟踪进送货车辆。总之，用犯罪学的一句话总结就是“每一次犯罪都能留下痕迹”，只要你肯动脑子，一定能抓住经销商窜货的现形。3.出狠手 坚决打击窜货者的嚣张气焰一旦抓住现形，就要“下狠心，出狠手”，坚决不能纵容窜货的发生。一般我们可采取以下措施：(1)扣押金。如果当时合作协议里有明确的条款，并收取了窜货押金，在抓住窜货之后，先扣押金。(2)断货源。一些畅销品种直接断货，严厉打击其嚣张气焰。(3)众人围堵。采取针对性促销，使其他经销商对窜货者形成合围之势。另外对其窜货渠道制造障碍，使其难以得逞。(4)适可而止。对于一些偶然性窜货或非恶意窜货，惩罚要适度，要适可而止。

I. 谁有市场营销有关青岛啤酒的案例分析和答案

这道题的答案不是白给的。我是做专业情报收集的，可Q交流> 5 2971 043 6