对经销商大投入好不好

㈠ 经销商如何处理好与厂家的关系

作者: 唐江华 许多经销商在与厂家打交道时往往不知道怎样讨好厂家，给人的感觉整个就是一个弱势群体。就算这个经销商身家上千万、过亿元有时也得忍气吞声来自厂家的“欺压”，更有许多经销商前期辛苦打市场，待市场稍有好转，经销权却易帜换人了。 气就气在许多经销商并没有弄明白个中的缘由，还在年年上演“苦情戏”，把自己搞得很受伤。那么，经销商究竟怎样跟厂家打交道才能得到厂家的青睐，不至于让自己受伤呢？ 一、协助厂家做好市场规划并每年取得预期目标 只有对自己的市场不了解，对厂家的产品不了解的经销商才会被厂家忽悠，盲目接产品，然后又莫名其妙被更换，成为厂家的开路先锋却并不能享受丰收后的果实。经销商接产品时一定要先了解市场，看看厂家这个产品在自己所在市场的未来发展趋势，最好是带着厂家的这款产品走访一下自己关系好的二批商或生意伙伴，听听来自市场一线最真实的声音；也可以让一些同行的厂家驻地代表帮助自己参考，或者到临近已经有运做该款产品的经销商处去拜访、考察，总之，了解得越多越好。 真正做市场的厂家是很喜欢经销商这样做的，对市场负责就是对厂家负责，没有哪个厂家愿意自己的产品像流星，莫名其妙起来又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接产品就要协助厂家拿出具体的市场开发规划，分阶段做，越详细越好。厂家一般也有自己的市场开发规划，但他的这个规划是共性的，是针对厂家的全国市场或者重点市场做的，有时并不适应你所在市场的需要，如果你照搬执行，市场的起势可能就没有那么快，或者根本就不可能会起来。更何况你的规划与厂家有冲突时，把矛盾摆在前面就避免了以后合作过程中再来扯这些事要好得多，也更能得到厂家的理解，还树立了一个非常懂市场的经销商形象。 规划做得好就要实现规划中的预期目标。很多经销商在忽悠厂家投入时吹得天花乱坠，一旦厂家照其所说投入后却又没有让市场冒出半点水花，根本不是他事先所忽悠的描绘，这样的经销商就算市场最后被厂家强行运做起来了也难逃被更换的命运。你的规划和你的最终预期目标实现总是八九不离十，厂家才会认可你是真正懂这个市场、懂这个产品情况的经销商。 二、保持与厂家高层的定期沟通和汇报 许多经销商因为经常与驻地经理打交道，一年也难得见上一次厂家高层的面，也就忽视了与厂家高层打交道这个环节。如果你这个市场能够有非常多的亮点，也许会让高层更多地来拜访你、更多地关注你，但你前期的运做支持又怎么得到高层的重视呢？全国市场那么大，真正非常有亮点的市场毕竟还是少数，所以，保持与厂家的高层定期沟通和汇报就显得很有必要。怎么沟通？ 1、学会用电子邮件。把你对市场的看法、市场的现状形成文字发给厂家高层；如果市场上存在问题，就要拿出你自己解决这个问题的方式方法供高层参考，而不是问高层领导怎么解决问题； 2、学会发信息。年节期间的祝贺信息要发，平时的市场信息更要发； 3、偶尔打打电话。这种电话就不要提问题了，因为电话里面真正能够解决问题的非常少，你的电话就是经常邀请高层到自己的市场走走、看看，他来不来是他的事，你的邀请很重要，会让他觉得你很需要他，有一种被满足的感觉。同时，他真正有时间来你的市场时，你还怕你的一些问题不会得到解决？ 有些经销商认为与高层打交道就是要送礼、要送红包，这是非常错误的一种思想。如果你与高层形成了这种关系，实际上是给自己上了一道紧箍咒，是很不划算的，除非你想做短期经营，在这个厂家捞两笔就收手，否则，你难保不掉入陷阱出不来。 因此，我们提倡的是一种健康的交往方式。 三、力争成为厂家的年度重点市场和重点产品代理商 成为厂家的重点市场才会有机会成为当地品类经营的前三名，打牢自己的市场，赚取更多的利润，赢得厂家更多的市场支持。厂家的支持毕竟是有限的，以中国市场的物大地博，指望所有的市场都能够起效，无异于痴人说梦。成为厂家的重点市场有哪些条件呢？ 1、你的市场容量够大，厂家的投入有足够的产出回报； 2、你有专业的团队配合厂家的投入。关投入没有人去执行，这种投入很轻易就打了水漂，而依赖厂家临时组建团队来执行，因为磨合问题，市场的启动就没有那么快； 3、驻地经理是厂家认为能够担当重点市场操盘的理想人选； 4、你的网络资源很好，有一个较好的平台。譬如自己的直控酒店较多，自己的下线网络、支持自己的核心网络较多，能够一声召唤就愿意跟随自己走的，愿意帮助自己接货的饿分销客户较多等； 5、你的信誉度很好。与其他的厂家合作时没有什么不愉快，现在的其它品类合作厂家给予你的评价较好等。 一旦有机会成为重点市场就要把握机会，给到厂家理想的回报，这样，你接下来再度成为重点市场才有可能。年年都是厂家的重点市场你就是想不赚钱都不行，这个时候你不赚钱就意味着厂家没有回报，是两厢情不愿的事了。 而成为重点产品代理商主要是基于市场起来后厂家的分产品经销策略来说的。市场未起来前，厂家一般不会动这个心思，市场一旦起来，基于市场风险和进一步整合市场优质经销资源的需要，厂家一般会拿出新的产品招募新的合作经销商。这种事情，你不要去阻拦，更不要背后使拌去搅和这种事情，市场不是一个人可以独吞的，有人帮你一起来守这个市场，你要感谢人家才对。你需要把握的就是尽可能成为厂家在该市场的重点产品代理商，每年需要重点运做和投入的产品要想办法牢牢抓在手里，市场的大头在你这里，又有这么多经销商朋友帮助你一起运做这个市场，你还担心什么呢？难道你想让那些优质经销商资源去经销竞争品牌与你发生正面冲突？ 这个问题想得通的经销商才有机会做大，也才能够真正得到厂家的喜欢和支持。 四、处理好与厂家驻地经理的合作关系 这个问题许多经销商都想得到，也是这么做的。但处理好与驻地经理的关系不是你请他吃两餐饭、送两条烟就能处理好的。怎么办？ 1、帮助驻地经理每年完成厂家下达的任务是最重要的。没有哪个驻地经理任务没完成会有好脸色给经销商看的。 2、多在厂家领导面前表扬驻地经理的勤奋、能干、会做市场。驻地经理在厂家领导心目中的地位越高，你得到的支持和好处就越多，你就是要帮助驻地经理在厂家面前讲得起话。 3、驻地经理的一些小费用主动帮助其承担。每个驻地经理都有一些难言之隐，有些费用可能自己开口说做了，结果到厂家领导那里时又不能报批，这个时候的经销商就不要逼迫他，还可以主动帮助他承担，只要有机会，驻地经理就会还你这个人情。 4、形成定期沟通机制，帮助驻地经理解决市场问题以及与自己公司的协调。 驻地经理一心一意帮助自己做市场能够赚钱的还是自己，驻地经理最多得到的就是一个发展，如加薪、晋级等，因此，双方的合作越好对双方的利益就越大，而彼此之间的冲突就完全没有必要了。 但对于某些不做市场、贪得无厌的驻地经理经销商也绝对不能姑息，要积极向厂家举报并收集证据进行检举，除非你不想做这个产品了，否则你就不要与自己的经销权和直接利益过不去。 五、帮助厂家做好售后服务，配合厂家处理好当地职能部门的关系 经销商如果认为服务只是厂家的事情，那问题就大了。做服务一是可以直接树立在消费者心目中良好的经销形象，一是可以增加回头客，带来直接的经济利益。另一个就是帮助厂家解决了一些实际问题，在厂家的印象分大增，自己谋得利益的机会也大增。 优秀的经销商还有自己独立的售后服务部，尤其是家电行业。那种出了问题就往厂家身上推的经销商是最愚蠢的。 我认识的一个经销商在一次职能部门抽检产品时被告知产品存在一点小问题，要按照要求罚款。这个经销商当时立即就把这个问题往厂家身上推，也没有出面去协调，结果等到厂家来出面处理时，被相关职能部门狮子大开口开罚单，虽然后面几经协调，厂家在这件事上还是处于被动，受到了一定的损失。如果这个经销商当时主动一点，以自己的身份积极协调，就不可能让厂家受到很大的损失，因为职能部门对经销商的处罚和对厂家的处罚是截然不一样的，这已经是一个“潜规则”。近段时间，厂家找了个理由把这个经销商给更换了，我估计这个经销商到现在还没弄明白自己被更换的真正原因。 六、理顺与厂家相关职能部门的关系 厂家的职能部门也很多，譬如广告部、策划部、市场督导部、财务部、计划部、物流部等，经销商如果不注意这些职能部门的协调，表面上来看，关系不大，实际上关系大得很。随便说几点大家就明白了： 1、财务部的协调不好，你那些可松可紧的费用也许就没有没有了； 2、广告部的预算是有限的，他可以投放在你这个市场，也可以投放在别的市场，广告拉销的道理你不可能不明白吧？ 3、市场有了倒货，督导部说没空过来，就算过来了他说查不出来是哪里的货？你去看着别人赚钱吧； 4、物流部说车子紧张，汽油加不到，你急需的货被别的市场发走了；你不急需时，你的仓库又被塞得满满的； 5、你报的计划被计划部告知货物没有了，因为他把你的计划调配给其他的经销商和市场了； 6、策划部的方案里你需要分摊的费用总是多些，因为你的市场特别。 还有很多这样的例子。你说你要向厂家领导投诉，你拿证据出来啊，领导不可能认为自己的团队就都是这样不可救药了，那不是打他的耳光吗？因此理顺与厂家相关职能部门的关系就显得非常有必要了。怎么做？ 1、抽时间拜访。去厂家办事时顺便到相关职能部门走动走动； 2、配合驻地经理协调这些职能部门的关系。驻地经理知道这些职能部门的嗜好，不妨在不违背原则的前提下投其所好； 3、职能部门来自己的市场公干时再忙也要抽时间陪陪以显重视，最好一起吃餐饭，聚聚，顺便了解一些厂家其它市场的情况。因为从这些人嘴巴讲出来的东西有时比驻地经理讲出来的还真实可靠； 4、多协助这些职能部门做一些自己力所能及的事情。 七、做厂家的独家代理 我这里所说的独家代理不是说独家代理厂家的所有产品，事实上这样的厂家还是很少的，也是不现实的。我说的独家代理是指自己经销的行业品类就只做这个厂家的，没有竞争厂家的产品。譬如，经销商经销的白酒就只有一个厂家的，也许这个厂家在这个市场上还有其他的经销商，但你经销的白酒就只有这个厂家的。 经销商这样做的好处就是能够集中精力把自己经销的品类做成所在市场前三名，在获得市场影响力、赚取足够利润的同时，也能够得到厂家更多的支持。对这样的经销商厂家一般都会倾力支持，扶持经销商做大做强，因为厂家没有后顾之忧，不担心资源被竞争品牌借用。之所以许多经销商做不到这一点就是因为赌了一口气，认为厂家可以找多个经销商，我就可以接多个产品。当然，也有经销商是自身认识不清楚，认为多接产品就能够多得到资源，这种小聪明在正规厂家那里是不受用的。 八、不贪污、截留厂家的市场费用 说起来容易做起来难。经销商贪污厂家费用好象是理所当然的事了，因为“地球人都知道”！其实，真正靠贪污厂家费用做大的经销商实在是太少了。经销商要明白一个最基本的道理，你的市场如果没有费用也能够运做好，这样的好事可能就不会轮到你了，尤其是市场启动和发展阶段，贪污的费用越多，市场成功的可能性越小，市场不成功，你能得到的好处又有多少呢？弄请了这个道理，经销商不要贪污、截留费用就好理解了。 当然，随着市场的日趋成熟，大力度的促销往往对市场是一种伤害，这个时候经销商能够多争取一点费用支持，会做的经销商就会把多余的费用转化成自己的利润，同时也能够按照厂家要求完成期初的市场任务。 举个例子，娃哈哈在某市场已经是高度成熟的产品了，这个经销商为了迎接春节旺销向厂家申请一次5%的渠道促销力度，预计做300万销售。按照厂家理解，5%的促销力度可能属于正常，因为其它市场也是这么做的，所以就批复了。经销商拿到批复后，把这种力度进行了转换和截留，一是5%的促销品用自己经销的其它产品替代，采购价加上返利就已经赚了一笔；二是自己所在的市场因为高度成熟，为了价格体系稳定，经销商把力度缩减到3%或4%，力度缩减后市场照样可以实现300万的销售，而且市场情况更稳定；经销商节约下来的1~2%就成了自己的利润。对于这种贪污、截留厂家一般都是睁只眼闭只眼。

㈡ 我想做经销商，需要多大投资

不知道你是要做哪方面的经销商?本公司也在寻找经销商加盟，有意可以私信

㈢ 一个十几年的经销商，为何怎样都跟不上节奏，我想知道自己的原因难道公司名气大了我想问问钟总

将自己在沟通方面的工作称为“.io.”。“这其实是个文字游戏。如果你的电脑死机了，技术人员一般都会先让你‘重启试试（reboot）’。我们也是一样，人们总是在不确定下一步怎么做，或是不知道如何解决危机时来求助我们。”Halim说，“那个‘io’的意思是操作系统。这是一种更深层次的立意——要重启的可不只是一个app！我们所做的一切就是为了帮助你更好地开一次董事会，我们教你的方法也可以运用到你的生活之中，所有努力都围绕着一个核心，那就是‘融入人群之中’。”

人类的操作系统中，负责沟通的中心部件是爬虫类脑和杏仁体。“我不知道是谁最先发明了这个说法，但现在你参加任何管理或沟通培训课程，都会遇到‘杏仁体劫持’这个说法。但我们到底要怎么劫持杏仁体呢？”Halim说。

“我们大脑中这个最古老的部件最初的功能是回答‘我身边的是否同类？’举个例子，如果我是鹿群里的一头鹿，杏仁体就会问：周围有狮子吗？如果答案是‘你身边的并非同类’，那么大脑就会决定是按下战斗、逃跑还是僵住的开关。

杏仁体会‘劫持’身体后续的反应，直到安全。”Halim说，“如果杏仁体得到的答案是‘安全’，那么人类独有的前额皮层就会上线，完全掌控于他人交流的功能。”

因此，最终目标就是移除那些无意识的开关，让团队里的每个人都能全身心投入谈话之中。“对于工作风格、功能和观点不同的人，我们有不同的具体的模型来帮助他们成为‘同类’，从而与人无缝沟通。”Halim说，“注意这些模型，将其反映到大脑中，让杏仁体冷静下来，这样才能产生真正的沟通。这不是‘经理专用手册’或者是‘秘密文件’，而是每一个团队成员都应该公开分享和学习的技巧。”

㈣ 代理商和经销商究竟谁比较大

代理商只是具有该商品的代理权 实际的品牌所有权不归代理商所有
代理商所销售的商品有生产商生产
代理商通常是一定区域的总管 负责该品牌的地区销售 及对下属销售商的管理
通常 代理商下属N个经销商

㈤ 对于一个不太成熟的产品是做经销商还是做代理商好

我个人认为做代理商好！因为代理商在当地有一定的影响力，这样可以节约很多的管理成本！而且可以更快的打入市场！

㈥ 经销商如何发展得更好

作者：唐江华 就食品行业来说，经销商的日子还算好过，不像其它行业那样如果选择不准就会血本无归。当然，过得下去不代表过得好、过得舒坦，每年新上市那么多食品，不可能都会成功，碰上失利的新品，经销商一年的投入和付出就会打了水漂，来年还得继续寻找新品的道路并重新投入和付出。 对大经销商来说，食品行业不管怎么变化他都是稳坐钓鱼台的，因为市场上的一线品牌也好，二、三线品牌也好，谁都想找上他，他不想赚这个钱还不行，他需要的就是优中选优的眼光，不要把一些有潜力的新品推向竞争对手的怀抱即可。 进入互联网From EMKT.com.cn时代以来，世界的变化实在太快，前一阵子还在为“偷菜”伤透脑筋，后一个钟点又开始了“围脖秀”；隔壁的阿三前两年还在为了生意东奔西走，两年时间再见到他已经就是某某新近崛起的著名品牌代理商，日子滋润着呢。所以，食品行业的经销商也应该有危机意识，要让自己发展得更好、更快一些，不要沦为这个快速变化的时代弃儿，而应该成为弄潮儿。 一、 树立目标 所谓站得高、看得远。古人也有“欲穷千里目，更上一层楼”的眼光和境界。经销商的目标制定很重要，没有目标就没有奋斗的方向，也就没有发展的轨迹可寻。许多夫妻店为什么做不大？就是因为年头到年尾都沉浸在生意当中，看似忙忙碌碌，实际上陷入了只顾埋头赶路的误区，至于紧赶慢赶要到哪里却不清楚。 笔者认识的一个做奶粉的经销商，以前也是夫妻档、兄弟档，代理了某国际著名奶粉品牌后赚得第一桶金，但生意一直起色不大，每年赚到的钱变化不大，虽然生意规模有所扩大，但利润增加不多。后来他将夫妻档改组成公司化运作，新引入几个国内的奶粉品牌，组建了专门的业务队伍运作，同时，随着运作的进一步深入，对公司每年的发展都确定了明确的目标，这两年又向奶粉专营店和超市店中店发展，目前已经成长为其所在地最大的奶粉经销商。如果他当初不确定目标改组档口，因其代理的国际奶粉品牌畅销，尽管现在可能也是一个比较有钱的老板，但要发展到现在这个规模恐怕很难。 思想有多远，您就能走多远。目标的制定既要符合企业的长远目标，也要兼顾眼前的发展，因此，经销商的目标制定也是一样的，有愿景，有三五年规划，也有一年的短期目标，毕竟长期的目标是构建在短期目标不断实现的基础上。 二、组建团队 这种要求其实已经不能算是要求了，但为什么还要单独列出来呢？笔者今年新接手了广东市场的管理，我们在广东市场也有好几个经销商，但没有哪一个经销商有自己独立的业务团队，经销商的团队全部由公司派驻和管理，经销商仅仅是一个打款和送货的机器，也因为这样，几年时间合作下来，经销商不但没有做大，许多还越做越小，大有退出经销商行列的趋势，至少与我们的合作可能很难维持下去；而公司在广东市场这几年也是只见播种，没有收获，连续几年出现了巨额亏损，生意很难继续下去。可以说这是一个双输的局面，经销商错失了这几年行业快速发展的大好机会，没有把自己快速做大，厂家失去了市场，花费巨资却没有构建出一块属于自己的根据地市场。 我通过与公司当地的业务员和管理层沟通得到的答复是广东这边的经销商都是这样的，都没有自己的业务团队，完全依靠厂家做市场，经销商扮演的角色就是打款、仓储、送货。如果是这样，厂家难道不能自己租一个仓库买一台送货车干就可以了，何必去招商呢，何必还要把这个经销价差给到一个只会打款的经销商？难道公司连这些本钱都没有？因此，我强制性收编了公司的业务队伍，把人员调往公司其它更需要业务员的地方，要求经销商组建业务队伍配合公司的市场开拓，虽然目前遇到的阻力较大，但我觉得未来还是更有希望，至少不会让公司再继续亏损下去，如果公司不能在广东支撑下去，就算我们支持再大，也是昙花一现而已，对经销商来说也是如此，我们都撤了，他在我们这里还怎么赚钱呢？换一个品牌经销说说容易，但要做起来何其艰难。 所以，组建好属于经销商自己的业务团队才能让经销商的网络稳定，生意持续，而不仅仅是多花几个钱，增加运营成本那么简单。

㈦ 经销商的选择中是不是实力越大越好

不是的。

相当一部分大经销商，大品牌越接越多，销售量越来越大，但随之而来的资金及成本同样也越来越大，利润空间却越来越小。因此，低成本高利润的小品牌既是赢利的需要，也是其运营模式转变的需要。

再大的经销商在大品牌厂家面前永远都是弱势，都要随着厂家的“指挥棒转”。经销商稍不留神，让厂家不满意，就可能被厂家告知不可行。出于对大品牌产品销量及影响力考虑，经销商又不能轻易放弃。

再大的经销商资金都有一定的限度。由于大品牌产品资金占用大，所以大经销商不可能做到任何品类产品都能代理大品牌。

(7)对经销商大投入好不好扩展阅读：

经销商的选择误区：

1、只选择经销商的分销网络分布广的经销商

确实有些经销商经营时间比较长，网络丰富，很想通过他的网络一下子把市场打开，最后为了达成合作，给这个大户经销商促销力度很大，支持很多，出现客大欺店的现象，未来的结局就是会到处闯祸，扰乱市场，无法治理市场持续，新的经销商很难进入，小的经销商没有利润可做。

2、只选择规模大，实力强的经销商就好：

很多区域经理在开发区域市场过程中间，首先就去开发当地最大的经销商，认为有资金，有实力，销售的一定会很好，结果是产品放在这些经销商手里，容易被绑架；不主推广产品，又不能再去开发其他的经销商，产品就这样被软禁起来了。

㈧ 经销商 如何做大做强

导语: 经销商是商品流通环节中最庞大的一个族群，好的经销商往往能够成就一个品牌，经销商里也有两极分化的趋势，如何做大做强，还需要不断地总结规律，最终获得可持续发展的优势。经销商作为国内商业流通环节最庞大的一个族群，其生意上的成功、失败对行业的推动、借鉴作用是非常明显的。以目前的商业环境，国内的大经销商越来越多，但也有许多经销商经过多年的发展、沉淀后反而不知道自己未来的发展方向，更不知道怎么赢得自己的可持续发展道路，随着时间的推移，许多经销商就此堙没，成为商业长河中的过客。分析现有经销商目前的经营状况，我们发现以下几种情况是比较普遍的：1、马太效应;经销商的两极分化就像目前社会上的贫富分化一样，两端走的界限越来越明显。各地大经销商的崛起向上把手伸向了制造业，向下控制着越来越多的零售终端，甚至部分经销商借助对终端的掌控还构建了强大的消费者数据库，生意直接做到消费者身上。不管哪个行业，这样的经销商在全国、在地方上是越来越多，生意也渐呈垄断趋势。与之对应的就是也有更多的经销商因为没有把握好机会或者限于自身眼界的原因，生意做得日渐艰难，总是感叹生意的难做和大环境的不尽人意。2、关系生意日渐式微;一、两个关系就可以养活一个门店，这在过去是经常看到的一种生意现象。随着国内生意的规范以及信息化的普及，这种关系的主人发现，单纯的关系不能维系生意的长久，因为关系要照顾方方面面，不是一个人固有了。同时，关系人本身也要顾及社会反应，不可能露骨地做那种人人憎恨的关系生意。3、紧紧跟随大品牌、大企业发展的经销商起来了，生意也更稳定;如果你跟随现在还能够称得上大品牌、大企业的继续做着生意，那么你就算不是当地顶刮刮的生意名流，起码也是你所属行业的当地翘楚，要不你就跟这些大企业、大品牌白混了。中国近10年的发展在世界上也是有目共睹，各大品牌的崛起速度也是令世人称道，这黄金10年带起了一大批生意风声水起的经销商。当然，如果目前仍然在合作的话，就算利润有所减弱，但生意的稳定性是毋庸置疑的。4、陷阱式的机会让经销商越来越防不胜防机会多了，陷阱自然也就更多了。机会总是有的，但也让许多眼睛看花的经销商掉进了陷阱。经销商的自信固然不错，但真正的机会从来就是靠前期的积累和智慧得来的，不是别人主动送上门来的，明白了这个道理，经销商对机会的把握或许会机灵了许多。5、小富即安的小农思想在大多数经销商身上体现得一览无余;有了些钱，经销商的发展动力反而没有了，更多的经销商就是想如何保持这胜利果实即可。问题是你不想发展了，厂家、品牌还想有更大的发展啊，于是，这些小富即安的经销商往往连现有的生意也守不住，因为多年的生意成了别人发家致富的工具。我多年前认识的一个经销商在10年前开始做生意时冲劲十足，每年数十万的利润在那个年代是相当可观的一笔数目，因为条件的改善，他出去跑业务的动力越来越小，每年就想守住这几十万的利润过日子即可，生意进展不大。随着时间的推移，厂家逐渐取消了他的经销权，他又回到了以前做二批靠低价出货的轨道上，生意日渐艰难，预想中的小富也变得越来越困难，因为生意未增大，但生意和生活的成本增大了。6、有团队、有发展目标的经销商其生意更胜人一筹;靠夫妻店起家是大多数经销商从事经销行业的前奏，但生意有一定规模后能够突破瓶径的经销商一定是有自己稳定团队的经销商。另外，一开始就树立了明确发展目标的经销商三、五年后要么就达成了目标、要么其离目标也不是很远，发展速度不是一般的经销商可以比拟的。7、对自己市场的消费者有深刻洞察并能了解其嗜好的经销商市场话语权越来越强大，对厂家的反制能力也强;经销商靠什么吃饭?靠网络?靠资金?靠人脉?都没有错。但经销商真正靠的应该是对所处市场消费者的了解。这句话一般的人可能不明白，知道的经销商学好了就会靠这赢得源源不断的财源，更会让厂家围着你给你资源、给你投入让你赚个盆满钵满。8、拣芝麻、丢西瓜的经销商仍然不少，产品主线不明晰;好高婺远是我们的通病。手上现有的品牌不珍惜，总觉得对手经销的品牌比自己的好，每年忙于引进新品牌等，很多时候就是在做一些拣芝麻、丢西瓜的事情。要知道，一个品牌真有那么容易做起来，我们经销商的日子就好过了，实际上到底有多难经销商自己心里最清楚。经销商的状况搞清出了，我们怎么样才能做到可持续发展?赢得未来的发展之路呢?1、永远跟随大品牌走，哪怕它利润微薄也在所不惜;有机会做大品牌、跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏，受点气也不要放在心里。大企业的生意一个是稳定，不要担心市场的大起大落;二是大企业的管理相对来说比较规范，大多数情况下也不会坑害经销商，尽管大品牌的厂方代表有那么一点趾高气扬，但着也是人家品牌霸气的体现，不值得计较。当然，大品牌的利润肯定没有小品牌高，但人家量大、走货快，能够帮助你拓展网络，稳定生意资源和生意伙伴，提升呢感你的生意档次和管理水平，因此，要有长远发挥就要维系与大品牌、大企业的长期合作。2、地方产品，尤其是地方著名产品要牢牢抓在手里;快销品行业里这个规律尤其管用，特别是地域保护主义强行业。行业的发展趋势经销商不了解，盲目以自己的判断做事，未来之路肯定不平坦。所以，抓牢地方著名品牌是经销商未来持续发展的要务之一。3、慎重做超市;如果不是以超市运做为主的产品或品牌，刚开始的运作均不建议做超市。虽然成本相对较低一点，但盲目把一只脚伸进超市，经销商的压力会加大，甚至会影响品牌的价值。资金实力不强的还会因此被拖跨。4、要费尽心机、不遗余力培育一款在市场上具有话事权的产品(或品牌);经销商在当地有话事权，一定有一个强势品牌或者有一款当地非常畅销的强势产品，不如此，其所谓的话事权只能说是面子而已。经销商的未来发展要持久，这款畅销产品的打造必不可少，至于这款产品是大企业的还是小企业的倒不是很重要，没有却不能树立这个经销商在当地市场的威信。另外一个打造成功的标准则是当地的门店一提到这个经销商就能将其这款产品与经销商划上等号，成为经销商另外的一个符号。5、打好产品组合拳，分清利润产品和销量产品;经销商要赚钱，这是硬道理。不是经销的每一款产品都是利润产品，还有我们通常意义上的销量产品，经销商在制订自己的年度利润计划前就要有事先的安排，那些产品是贡献利润的，那些产品是贡献销量的，分清楚了，推广的重点才能够明晰下来。6、不盲目求大、求快，配合厂家做好价格稳定、货物流向工作;有些经销商看到产品好销就想问厂家多要货，积极备货、放肆压货，狠不得将市场完全占领就好。想法值得表扬，做法就要批评了。盲目求大、求快的后果就是价格体系混乱，倒、窜货横行，结果就是经销商多卖货反而少赚钱。厂家要求的稳定价格、控制货物流向目的就是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情不要有任何讨价还价的想法。7、持续、稳定的业务团队，你公司的成长能够带动员工的成长;前面也已经做了分析，没有稳定的队伍、清晰的目标经销商的发展很快就会遇到瓶径，因此，建立一支属于经销商自己的业务队伍就非常必要。同时，自己公司的发展能够带动业务团队的共同发展，队伍才能够稳定、持续。我们最怕的就是经销商自己发财了，而自己的员工，尤其是核心员工却还是采着电单车跑业务、送货，你的发展员工分享不到，你的业务也会长久，更不用说持续、稳定的发展了。8、注意培养、维护当地良好的社会关系;关系生意虽然日渐式微，但没有关系做支撑，你在当地想做大也是很难的，以中国的生意环境我不说你也已经体会到了。9、不做高档产品的经销商永远不知道高端产品的利润有多好赚。经销商的未来发展要稳定、可持续就一定要尝试经销高端产品，这块生意做好了，利润可观倒是其次的，对自身生意档次的提升会帮助很大，对社会资源的拓展就更不要说了。而且，高端生意做得越好，利润的获得是你做那些大流通产品想都不敢想的。需要说明的是，如果你实在不是做高端产品那快料也不必要勉强自己，抓好网络，做好服务，赚自己快乐的利润也未尝不可，你的生意一样受人尊敬。经销商的发展有自己的特色和地方特性，但共性的东西是各个地方都会借鉴的。明白了一些基本的规律，就会帮助我们的经销商少走一些弯路，，尽快走上属于自己的可持续发展道路。

㈨ 经销商是什么意思

经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。

参考资料：http://..com/browse/?lm=2
回答者：Linsand_3250 - 助理 二级 7-18 13:13
经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。