供应商成本管理

1. 供应商管理包含哪些

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。

供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。

(1)供应商成本管理扩展阅读

从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作。

在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。

2. 供应链成本管理具有的特点是

以下摘抄自:<供应链中的成本管理> 郝云宏、孙小丽《经济管理》

与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。
3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的 10.5％，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5.管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、全球采购系统（GPM）和电子商务系统（E-commerce）等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

3. 采购成本控制与供应商管理的采购成本控制

背景
面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升……生存第一、发展第二成为众多跨国公司的首选战略方针。成本竞争优势就显得更为至关重要！
成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助您获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不只是简单的削减成本，而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此，采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
收益
掌握采购成本的内容、特点和基本管理思路
了解公司战略性采购决策对成本的影响
掌握降低采购成本的专业手段和技巧
世界500强公司采购成本控制的经验分享
适合对象
企业总经理、工厂经理、运营经理，及相关中高层管理人员
采购总监、采购经理，供应链管理相关人员
成本控制人员
采购成本控制内容要点
现代采购模式
采购成本和TCO
战略采购成本分析
采购成本控制的技术方法
如何降低采购流程成本
供应商成本价格分析
采购成本降低的业务手段

4. 供应链成本有哪些管理方法

供应链成本的管理：
1、运用作业成本管理方法。
作业成本管理是一种战略成本管理模式，它是在满足顾客需要的前提下，通过优化企业整体价值链，而达到增强企业竞争优势的一种成本管理方法。运用作业成本管理方法进行供应链成本管理，要求供应链中的各成员企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理的思想，对供应链的流程进行重新设计和重点控制。一方面将成本管理的重心深人到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；另一方面对供应链中的各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。
2、构建供应链作业目标成本控制体系。
顾客满意是供应链成本管理的前提，作业是供应链成本管理的基本单位，因此，在对供应链进行作业成本管理的基础上，实现对供应链成本的全面管理应构建供应链作业目标成本控制体系。本文认为应该以最终客户的期望成本为供应链成本管理的目标成本，采用“逆向递推法”将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上下游各成员企业，形成成员企业的子目标成本，然后在各成员企业内部，再度将子目标成本分解至各作业单元，以各作业单元为责任中心进行成本控制。
3、构建供应链成本的考核与激励体系。
供应链作业目标成本控制体系建立以后，还应该建立相应的供应链成本业绩计量体系，这样才能在供应链管理中有效地实施成本控制。根据供应链成本管理的特点，供应链目标成本控制体系的考核指标应该包括两部分内容：一是顾客满意度指标。顾客的满意度指标主要包括质量、价格和及时性。其中，质量指标包括合格率、退货率和投诉率；价格指标主要包括顾客期望价格与产品或服务的实际价格的比率，或产品的功能成本比率；及时性指标主要包括准时交货率和供应比率。对于上述计量指标的考核，都应该坚持实际指标与目标指标的对比与分析，以反映各项指标的完成情况；本年实际指标与上年实际指标的对比与分析，以反映作业的持续改进状态；本年实际与行业标杆指标的对比与分析，以反映作业持续改进的目标。二是作业成本指标。作业成本指标主要包括以下几项：作业目标成本的完成情况，以作业的目标成本与作业的实际成本进行比较；作业成本的改进情况，以本期作业的实际成本与上期的作业实际成本对比，分析作业成本的改进状况；作业成本与标杆的差距情况，以本期实际的作业成本与相应的标杆作业成本的比较与分析；作业的改进情况，主要描述各项作业为实现目标成本，采取了哪些作业成本管理的方法，对作业的流程进行了哪些改进，以保证各项作业目标成本完成的可持续性和作业成本管理的有效性。
4、创建供应链成本文化。
成本意识的培养依赖于一个组织的整体氛围。单个企业的管理模式向扩展企业的管理模式——供应链管理的转变已成为不可逆转的潮流。与此相适应，企业文化的建设也应扩大至整个供应链范围。成本文化作为企业文化的一个重要方面，要想真正在供应链范围内发挥作用，就必须在供应链范围内进行构建。供应链成本文化的一个供应链网络中的所有成员企业和所有员工都具有强烈的成本意识，不仅每个成员企业要自觉维护供应链成本，还应尽可能地督促同一供应链中的其他企业控制供应链成本。不仅如此，由于成本文化的目标是通过革新来降低成本、提高质量和节约时间；强调成本的持续降低而避免短期行为。因此，创建供应链成本文化，不仅是供应链成本管理的基础，也是提升供应链竞争优势的保证。

5. 采购成本控制与供应商管理的媒体推荐

企业与企业之间的竞争更多地体现在供应链之间的竞争，先进的管理理念和精湛的采购技术与方法，将为企业创造新的效益。有限的阅读时间就应该花在《采购成本控制与供应商管理》这样有价值的书上。
——王明辉云南白药集团股份有限公司董事长
专业、系统、生动、务实！本书案例丰富信手拈来，相关内容融会贯通，将生硬的话题活生生地演绎，读者拿来就用非常务实。
——方洪志正泰电器股份有限公司采购总经理
战略采购的思想在本书中贯彻得淋漓尽致，尤其是供应商关系策略以及供应商选择与认可、评估与激励的内容，都能让专业人士深受启发！
——郭少华美赞臣营养品有限公司亚洲采购经理
商品采购是供应链管理中至关重要的一环，尤其对于零售连锁企业。本书作者周云凭借其深厚的专业功底与实战经验，为读者传递了先进的采购理念和实用的采购成本控制与供应商管理技巧，真正是开卷有益！
——彭小海北京华联综合超市股份有限公司董事长
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——周卫东BSR商务社会责任国际协会中国总裁
本书对英惠尔这样的中小型企业非常有用，能够帮助我们在采购作业与供应商管理方面少走弯路，通过科学的方法获取最低的采购总成本。
——任泽林北京英惠尔生物技术有限公司董事长

6. 供应链成本管理有哪些方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，
其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

7. 供应链成本管理的方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。 目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。 作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。 目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。
第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

8. 供应链成本管理的基础理论都有哪些

供应链成本管理的基础理论：
供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。
（一）价值链理论
价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。
（二）委托代理理论
委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。
（三）交易成本理论
交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。
根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括：
(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。
另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。
（四）组织间成本管理
组织间成本管理（，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。
第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。
当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。