沃尔玛对供应商的评价标准

① 沃尔玛中国如何选择供应商

沃尔玛选择供应商很严谨，严谨到可以说是苛刻！
沃尔玛对供应商的供货实力都会进行严格的审查，包括供货商的货物来源地、加工地、工厂的管理等各方面。
但是，最近一两年的时间，沃尔玛（中国）出现的一系列影响很大的事情，可以说是把沃尔玛严格到苛刻的供应商挑选准则丢到太平洋外去了。

② 什么是沃尔玛供应链沃尔玛供应链管理的优缺点。

沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:
1.顾客需求管理；
2.供应商和合作伙伴管理；
3.企业内和企业间物流配送系统管理；
4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。

具体介绍您参考这里：http://www.i18.cn/article/html/2004/4/23/3935.html

沃尔玛供应链管理的成功之道

经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。

在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。

早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。

沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。

沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。

如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。

从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。

从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

希望上述信息对您有所帮助！

③ 如何成为沃尔玛的供应商

它的成功，来源于她的顾客第一的理念，先进的电脑管理技术及价廉物美的商品。 沃尔玛一直把供应商称为“合作伙伴”，对供应商既紧密合作有严格要求。在中国，沃尔玛采购总部不仅为在中国内地的12家分店采购，也在中国采购优质的产品出口到美洲及欧洲的沃尔玛分店。 成为沃尔玛的供应商，企业必须满足一下条件： 1．所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。 2．所提供的商品价格必须是市场最低价。 3．必须提供全部的企业及商品资料。 4．首次洽谈或新品必须带样品。 5．有销售纪录的增值税发票复印件。 6．能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与改供应商的合作关系。 7．供应商应提供以下的折扣：A.年度佣金：商品销售总额的1.5%B.仓库佣金：商品销售总额的1.5---3%C.新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助D.新品进场费：新品进场首单免费 8．供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。

④ 沃尔玛战略评价

沃尔玛战略分析及实施策略

内容摘要：面对市场环境的变化，许多企业都通过再定位策略在保持原有优势的基础上寻求突破。沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界，而它的发展同时也引起了人们对供应链管理的极大兴趣。本文也就沃尔玛的供应链进行了分析。而如今由于其内外环境的变化，沃尔玛也要重新审视自己，为自己在市场中重新找到合适的位置，实施再定位策略。

关键词：沃尔玛 供应链管理 再定位策略 低价策略 时尚策略

引言：
作为沃尔玛公司的主要市场定位战略，低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。而沃尔玛在供应链上的管理也是其成功的要点之一。无论是理论界还是企业界，供应链管理所带来的成本降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点逗强烈吸引着大家的眼球。但由于种种原因，沃尔玛如今也面临着巨大的压力，面临着重新定位的巨大挑战。

一、 沃尔玛的供应链管理
沃尔玛一时间成为商业神话离不开其管理方式上的卓越，而供应链的管理更是重中之重，其卓越体现在以下四个方面：
（一） 顾客需求管理。“对于一个志在长远的优秀企业来说，一个好的为顾客创造价值的理念，就犹如一颗好的种子”[4]，沃尔玛创始人山姆•沃尔顿这样说。
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。
（二） 供应商关系管理。供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性的合作伙伴关系是供应链管理的重点，沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。
与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。
沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。
（三） 物流配送体系管理。沃尔玛的前任总裁大卫•格拉斯这样说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”[5]。
完善的物流管理系统，使沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，灵活高效的物流配送使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商店货架的“无缝”物流。
（四） 供应链信息系统管理。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆•沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。
通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。

二、 沃尔玛市场再定位策略的背景分析
2.1 沃尔玛内部环境的变化
信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
内部管理本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经试图在各国复制它以往一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。主要的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。
2.2 沃尔玛外部环境的变化
外部竞争的压力。虽然沃尔玛还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。2005年，沃尔玛连锁公司（Wal－MartStores Inc．）增幅为3．6％，其竞争对手Target的同店销售增长5．6％。Target的销售业绩预计还将进一步增长。Target现在全美有1400家分店，2005年的销售额达到了530亿美元。Target的成功原因是其小型、时尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顾客。Target的经营主要迎合年轻但富裕程度稍高客户的需要，定位在品牌设计者的连锁店—将大卖场式的低价格与大量设计元素相结合，以大手笔的广告和如密兹罗希（IsaacMizrahi）等名服饰设计师吸引了希望以平价穿出品味的消费者。
外部形象频遭指责。制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。据统计，自沃尔玛开业以来，全美已有50％的服装店关闭，30％的五金店停业，25％的建材商破产。研究证明，沃尔玛每提供2个工作岗位，就会有3个人失业。最近，沃尔玛在华盛顿举行一个会议，想藉此平心静气地衡量其对美国经济的影响，邀请10家学术报刊的人员出席，其中5家报刊至少在一定程度上对沃尔玛外部形象进行指责。
沃尔玛的内忧外患，使它不得不重新进行市场定位，改变自己“天天平价”的金字招牌。

三、 沃尔玛市场再定位策略的实施
3.1 提供紧跟时尚的产品
据美国《广告时代》报道，沃尔玛的广告代理公司GSDM和Bernstein－rein管理层已经证实，近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象。而且，此次广告调整涉及金额超过5亿美元。事实上，自2005年乔治•弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志《Vogue》上投放116页沃尔玛广告。
沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品，包括售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机，这在以往是绝无仅有的。著名的运动品牌耐克也将旗下的Starter 品牌在沃尔玛销售。
3.2 保持大众商品低价位
在40几年里，沃尔玛能够成为世界500强之首，主要是由于其采用了低价位营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大众商品的低价位，留住以前自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。
纽约市场咨询机构WSL零售战略公司负责人坎迪斯•科莱特说，对于沃尔玛公司来说，目前的主要挑战是如何吸引年收入超过10万美元的高收入客户，让他们习惯于从沃尔玛连锁店满载而归。与此同时，沃尔玛公司必须还要留住那些中低收入阶层的老客户，不能让他们觉得已经被沃尔玛公司遗弃。

四、 对沃尔玛市场再定位策略的评述
4.1 沃尔玛再定位策略的优势
消费者市场的扩大。沃尔玛不但向高端消费者提供时尚商品，而且也向低端消费者提供平价商品，这样使沃尔玛的消费者市场扩大。原来不属于沃尔玛的时尚消费者也开始成为其目标顾客，必将增加沃尔玛的销售收入。
沃尔玛负面形象将有所改变。沃尔玛大部分负面的外部形象来自于其的低成本业务模式——“对供应商的压榨，对工人工资的克扣，与各国工会的矛盾”。实行再定位策略可以对这些问题有一定的缓解，降低了利益相关者对沃尔玛低价的敌视。
4.2 沃尔玛再定位策略的劣势
沃尔玛市场定位混乱。长期以来，沃尔玛主要针对低收入的消费群体，重点吸引的是年收入在5万美元以下的家庭，坚持天天平价的策略。但是，采用了再定位策略之后，沃尔玛可能让中低收入消费者对它天天平价失去信心，而又不能很好吸引到高端消费群，这样将得不偿失。
沃尔玛的再定位策略将引起零售业更残酷的竞争。近年来，随着美国经济持续不景气，零售业竞争日趋激烈，几大零售连锁店都在试图蚕食竞争对手的市场份额。凯玛特就因为过度扩张而忽视了自己固定的消费群体，再加上营销策略不当，定位不明确，结果被迫在去年初申请破产保护。沃尔玛正在争夺高端客户群，这必将引起其他高端客户群经营商的激烈反击。

【参考文献】：

[1]． 萨姆•沃尔顿．富甲美国—零售大王沃尔顿自传．上海译文出版社，2001。
[2]． 小查尔斯•姆等．市场营销学．美国，上海人民出版社，2005。
[3]． 甘碧群．国际市场营销学．武汉大学出版社，2001。
[4]. 萨姆•沃尔顿，约翰•休伊著，沈志彦等译.富甲美国—沃尔玛创始人自传[M]. 美国。上海：上海译文出版社.2002.4。
[5]. （美）杰罗姆•贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].哈尔滨：哈尔滨出版社.2004。

⑤ 通过沃尔玛的采购管理案例，企业选择供应商时应考虑哪些因素

世界顶级零售企业沃尔玛2003年直接或间接从中国采购商品150亿美元，2004年达到180亿美元，沃尔玛在全球有5160家商场，在大陆20多个城市开设了342家商场。因此，没有供应商能够拒绝沃尔玛合同的诱惑。但是，许多实力不弱，知名度不小的企业面对沃尔玛却屡屡碰壁，这主要是因为他们对于沃尔玛的采购原则与程序了解不多，在以对供应商苛刻著称的沃尔玛面前，谈判又不得要领，结果自然是无功而返。那么，如何才能成为沃尔玛的供应商呢？

一、沃尔玛跟谁打交道？

在与沃尔玛打交道之前，首先要做的事情是：认清自己的身份。这一点相当重要，希望成为沃尔玛供应商的企业，基本上可以分成两类：制造商与贸易商。从沃尔玛的一贯风格来看，他更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求，这必然导致采购成本增加，从而违背其向消费者提供最低价格商品的宗旨。但是，在中国目前物流业不发达、沃尔玛在中国的发展受到一定限制的情况下，沃尔玛同样会对中国贸易商们伸出橄榄枝。

不过，贸易商与沃尔玛的合作有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。简单的做贸易差价是行不通的，贸易商们需要的是提供增值服务。

对于制造商，更多地是需要权衡自己的实力。沃尔玛对于供应商的要求近乎苛刻，这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商的考察非常全面：企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净？等等。这些因素可能成为沃尔玛拒绝采购的理由，有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了。事实上，到目前为止，沃尔玛在中国的采购，仍然绝大部分放在港资企业与合资企业上。因此，如果企业实在太小，管理能力不够，就不应该再去凑热闹，浪费时间与精力。

除此之外，一个特殊的群体出现在沃尔玛的采购会上，这就是地方政府工作人员，他们希望用政府的信誉为自己辖内的企业取得订单。这种做法对沃尔玛根本行不通。沃尔玛认为，政府部门的出现只会使采购效率低，甚至信息失真，一般不会与之打交道。

二、沃尔玛需要什么样的商品

要了解沃尔玛需要什么样的商品，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员店在采购模式和顾客基础上的不同，这有利于供应商根据沃尔玛的需求情况有的放矢。沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”：面包熟食、新鲜果蔬、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。

沃尔玛对于商品，有四个检验标准，即供应商的产品拿来以后会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。另外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。

还有一种情况是沃尔玛最为青睐的，那就是专门为沃尔玛尔生产的商品，包括商品用供应商自己的品牌名，但只在沃尔玛销售和贴沃尔玛的牌子。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品的20%～25%。供应商可以根据自己的实际情况迎合沃尔玛的需要，从而赢得规模供应合同。

不少实力雄厚的供应商发现，虽然自己的产品在国内知名度不小，但沃尔玛却完全不感兴趣。造成这种情形的主要原因是对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。但是由于供货商对国外商品需求研究不够，虽然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。

特别值得提醒的是，对于沃尔玛这样的超级零售商而言，产品只是其中一个方面。沃尔玛首先看中的是企业，其次才是产品，它对供应商的选择高于对商品质量的选择，对他们来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。也就是说，产品的丰富性并不是沃尔玛考虑的重点，因此沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。

三、沃尔玛采购手法和要求

对于中国企业而言，希望成为沃尔玛的供应商，首先就要摒弃国内商业环境下与零售商的工作人员“搞合作”的习惯，否则，失败几乎是必然的。对沃尔玛，搞“合作”丝毫不起作用。

对于一项产品，沃尔玛首先会组成一个采办小组。采办小组最先做的是产品信息的采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价。在经过简单的分类后，该小组会和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，这个过程会比较长。在确定买手们需要的大致产品后，在世界各大区买手来到中国前 (一般一年两到三次)，采办的员工会准备好样品，样品上会清楚地标明价格和规格，但绝不会出现厂家的名字。因此，买手们并不知道该样品的生产厂家，在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购哪些产品，而采办的人员并不能过多地推荐。随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由采办人员通知厂家过来就细节和价格谈判，而该过程，买手们也基本不和厂商直接碰面，一切由采办人员负责。在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。这种采购方式杜绝了决定采购的买于与供应商进行“合作”的可能性。

要成为沃尔玛的供应商，企业必须满足以下条件：所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；提供全部的企业及商品资料；首次洽谈新品必须带样品；有销售纪录的增值税发票复印件；能够满足大批量订单的需求，接连三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系；供应上应提供年度佣金、仓库佣金、新店赞助费、新品进场费等；供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。另外，沃尔玛还鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

四、申请沃尔玛供应商的标准程序

要成为沃尔玛供应商，可以通过多种渠道与沃尔玛进行接触。但不管通过哪种渠道，都需要经过如下程序：

1、了解沃尔玛包括商品、质量、价格情况、业务及要求，以及顾客情况。

2、提供相关资料：包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。

3、汇集相关报价、样品等：沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。

4、提交审核：将上述所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部，收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在90天内给予答复。

5、签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。

沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是搜集信息，如有进一步意向，会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等，然后以一个小单进行试行生产，如考察合格，才会进行大单采购。

五、与沃尔玛谈判的技巧

供应商与沃尔玛的谈判会是一个艰苦的过程。沃尔玛的买手们问得非常深入，这是国内的零售商中不曾出现的。面对苛刻的沃尔玛买手，供应商们应该有备而来，小心应战。

以下环节需要特别注意：

1、守时：不守时的供应商在沃尔玛眼中的分数已大打折扣。

2、从企业战略角度权衡是否放弃品牌：沃尔玛声称到中国主要是寻找贴牌生产企业，这一点对于国内一些知名企业而言很难接受。

3、尽量减少进场费用：目前商业势力远超制造商势力，在这种情况下，进场费用是很难避免的，关键是要把握谈判的策略，防止在谈判起始阶段因进场费用而陷入僵局。

4、始终保持诚恳的态度：许多企业跟沃尔玛谈判，容易陷入两个极端，要么轻言“不谈”，要么非常“谦让”，这都不利于最终谈判效果。

5、善于抓对方弱点：供应商在谈判时应该尽可能地抓住对方的弱点，力求双方进行平等的对话。

6、听比讲重要：在谈判中，供应商要仔细地倾听对方的意见，多听少说可以了解对方的动机，预测对方的行动意向，并以此来制定相应的对策。

六、沃尔玛的利弊

经过异常艰苦的谈判，当双方签订供货协议之后，许多供应商以为就可以高枕无忧地收钱了。实际上，协议的签定只是一个开始，对于供应商而言，后面的路更漫长。

首先，沃尔玛会随时检查供应商的状况，如果供应商达不到沃尔玛的要求，根据合同沃尔玛有理由解除双方的合作。为此，供应商可以成立专门的部门来与沃尔玛这类超级零售商沟通。

与沃尔玛的合作，也可能会带来一些连锁负面反应。当企业向沃尔玛供应了市场最低价的商品时，极可能损害其他合作伙伴的利益，从而引起经销商或者代理商的反抗。在这种情形下，供应商要做好协调与管理，以防止价格体系的混乱。

还有一些不易察觉的弊端。例如，对于某些商品而言，品牌形象相当重要。而长期在沃尔玛这类大卖场以最低价销售，有可能影响品牌形象，这种对于品牌的潜在危害，必须及早为企业所重视。

欢迎登录长风网获取最新物流资讯。

⑥ 沃尔玛选择供应商从哪些方面分析，具体点

沃尔玛选择供应商很严谨，严谨到可以说是苛刻！
沃尔玛对供应商的供货实力都会进行严格的审查，包括供货商的货物来源地、加工地、工厂的管理等各方面。
但是，最近一两年的时间，沃尔玛（中国）出现的一系列影响很大的事情，可以说是把沃尔玛严格到苛刻的供应商挑选准则丢到太平洋外去了。

⑦ 帮忙翻译一下~客户发过来的关于沃尔玛对供应商的要求..

附录A:商品在沃尔玛道德采购范围的审计程序

任何商品进口的沃尔玛零售实体。
任何商品在沃尔玛采购·全球采购(WGS)·
任何私人标签,持牌人或非品牌商品在沃尔玛的标准定义为供应商手册是否生产国内(国产)或进口由一方除了沃尔玛(非WGS)·
任何商品受许可安排任何商品与品牌·
独享沃尔玛(不管是通过独家许可证或独家供应的安排与商标所有者)·
非品牌商品定义为商品没有品牌标识是参考商品与沃尔玛通过相关·
标签如“分布式通过/专为沃尔玛”或“walmart.com”·
任何包装材料与印刷商标或品牌独家或参考沃尔玛·
商品组件轴承任何标记关联的
任何商品沃尔玛·扩增范围为沃尔玛道德采购通过生产或流程包括,但不限于洗涤、绣花、装配、印刷等

⑧ "沃尔玛"眼中的最佳供应商

7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。

那么，怎样才能博得沃尔玛的青睐？或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。

卖一万件还是卖一千件？

首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？

“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。” 浪莎集团外贸部负责人说。

沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。”

专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗·凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。

⑨ 沃尔玛对供应商要求太苛刻体现在哪些方面有什么解决对策写论文要用到急求…

对供应商打压，沃尔玛的销售和供应商谈判时，会那很多成功的案例做手段来攻击，一开始就强势，供应商一般没反应就签字。后面忘了，从小说“重生之资源大亨”里看的，作者之前是经济学的