精益生产供应商vm

㈠ 在武汉精益生产供应商这么多，不知道该选择哪家有哪些优势

要选有实际操作经验的，不要挑只会说的

㈡ 实施精益生产管理的企业采购部门如何与供应商协作

1、把供应商看作价值链的组成部分

采购的传统做法是把供应商看作敌人，也像敌人一样对待他们。这不符合精益企业的做法。精益企业把供应商视为从原材料到用户价值链中的关键的一员。不是对着干，拼命压低价格，而是认真弄清楚某个部件的合理价格应该是多少。


精益企业努力工作，改变运行方法，对用户反应也更敏捷。精益企业的供应商也需要这样做。精益企业的原材料和部件通过看板来管理的。材料供应部门的重要目标应该是把看板管理延伸到供应商。想保持零件流平稳流动，需要有效的协调。理想的用户和供应商的关系是两家公司协同工作，采用同样的“连续生产流程”法做买卖。例如，把看板送到供应商的仓库，提出零件，并直接送到精益企业的装配车间。存货快耗尽时，用看板通知供应商自动补充。

2、供应厂商也必须开展成本战
精益企业的供应商也必须认识到在今天的商业环境下，成本战是经常不断的。假如，公司不断改进运行方法(这样做是精益企业的基本宗旨)，成本应该会降下来。原材料和外购部件通常占了成本很大百分比。有许多方法可以降低。例如，改变库货方法。也可以通过产品或零件的重新设计来达到目的。材料供应部门应把供应商结合进产品早期开发阶段，让他们也去努力实现价格和成本目标。

3、供应厂商必须及时(JIT)交货
正像你在努力为用户开启(JIT)窗口一样，供应厂商也应当在你需要时及时交货。通过向他们发送看板，让他们知道何时，何地，要什么，多少量。看板与超市联系，说明需要哪些零件组装刚拿到订单的定制产品。当看板一到达，零件就提出并送到装配车间。

一开始，供应商可能像许多供应商一样，用库存供应你的拉动计划。但是，绝对有必要让供应链也变成精益企业。否则，成本并不会从系统中去降下来。最终，你还得为部件付出更多的钱。

4、运用全球采购杠杆
采购部门的另一种战略也值得一提。大公司常常靠全球购买省钱。当然不可避免，向当地同一企业内的附属机构采购某些零件，也能拿到好的价格。虽然如此，我们还是建议不受诱惑，要打乱队形，从当地外单位采购。视野开阔通常要好得多。优化个别零件通常并不优化整体。

对于小型的当地公司来说，想支配并拿到有竞争力的价格，可能性很小。可是，在很多情况下，采购团体可以联合起来，增大需求量争取到较好的价格。对联合起来的公司和供应商来说，大家都赢了，皆大欢喜。

5、处理交货期长的项目
交货期长的项目是怎么回事呢?有些供应商可能要求提前很长时间预订，常常是16-20周或者更长。但订货的最终数目常常不必确定，直到交货前，或许4周前才确定下来。这种预先订货实际上等于保留了该供应厂商的某些生产能力。立足于像这样的订单，以后再作预测，采购部门只要通过订单的调整就可以少冒风险。

㈢ 精益生产体系到底包含哪些内容

所谓精益生产，就是及时制造，消除故障，消除一切铺张浪费，向零缺陷、零库存的目标进军的有效生产管理方式。精益生产主要是一种管理生产开发、生产运作、供应商、以及维护客户关系的整个业务的方法。与传统大批量产生系统形成对比，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，并能够生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产方式生产出来的产品能尽量满足客户需求，且通过其对各个环节与阶段中采用的杜绝一切浪费。人力、物力、时间、空间的方法与手段满足客户对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，通过精益求精和不断改善去掉生产环节中一切无用的东西，每个岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理的工作。

精益生产，其主要研究时间和效率，消除所有浪费，精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实。

一统教育提出：如果要让精益生产管理在生产中发挥出作用，就必需正确认识精益生产管理的中心思维。精益生产理念提倡以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，其以“消除浪费、持续改善”为理念，从而通过对生产方式进行不断的改进，消除原材料的浪费，来进一步完善操作程序、提高产品的质量，进而缩短产品生产时间等持续减少企业运营中的非增值活动。

㈣ 公司内部进行了一些管理改善（精益生产、采购、品质提升），怎样进行改善的收益或效果分析，最好有分析模

要建立KPI（关键绩效指标）体系，定期收集数据，分析改进趋势，发现可疑快赢的改进点。
·供应商:
优化供应商清单Optimize our supplier’s list
加强与供应商的合作关系Increase the partnership with suppliers
减少来料不良对生产造成的影响Rece the impact of components defects on our processes
降低物料短缺的风险Rece the shortages of components
·质量:
降低生产过程中的不合格率Rece our defect rates in all workshops
降低出货不良率Rece the outgoing non-Quality
尽快实现生产稳定Get stable procts as soon as possible ring ramp-up
·成本:
改进流程，减少制造成本和工作资本Improve our processes and decrease the manufacturing costs and working capital
·管理:
有效地推动质量管理体系的改进Drive efficiently our Quality Management System
营造一个稳定、高技能的工作环境Keep a stable and skilled workforce in our company
控制费用和预算Control the expenses and budgets
·顾客满意:
改善售后质量结果Improve the after-sales results
全力提供顾客所需的支持和纠正改进措施Provide all necessary supports and corrective actions to customers
及时满足市场需求量Provide the requested quantities timely according to market needs

员工精神方面，可以参考一下描述，去评价实际达成的效果：工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。

希望对你有所帮助。

㈤ 精益生产理念在工业企业管理及整体布局中的应用是什么

精益生产理念在工业企业管理及整体布局中的应用：
1、生产工艺的布置及管理
一般的生产方式，由于考虑生产一方的方便，容易形成大批量生产，生产供货周期变长。并由于以长期需要预测来制定生产计划，执行生产计划，因而不能充分适应顾客需要的变化。设备的布局影响生产线的布局，进而影响厂房的布局，最终影响整体布局。车间布置应重视其实用性，摒弃传统的、固定的车间外形。以生产工艺为基础，物流运输方便、快捷为前提，尽可能避免建筑大量小型厂房，将工艺或物流相关联的厂房建成联合厂房形式。车间主要由生产线、仓库及物流通道组成。精益生产理念的生产车间，车间内的物料做到一个流传递，使生产线更简洁，工艺更加流畅化。提倡在必要的时刻生产必要数量的必要产品。以制止“过量生产”，杜绝各种浪费为手段达到降低成本之目的，并对市场需求的变化作出迅速而有效的反应。
具体优势体现在：减少工序间在制品存储量，减少流动资金的占用；及时发现质量异常，有效杜绝批量不良；实现节拍式生产，提供工作效率，充分发挥人员效能，确保生产能力；有效控制生产节拍，掌握生产进度安排；有效地缩短生产交货周期，灵活应对市场（订单）的变化；最少化的设备资产的投入。
易于暴露问题点，有效揭示生产运行不良环节，成为提升生产管理水平“推动力”。
2、厂区内仓储布置与物流组织
厂区的整体物流做到精细物流、精细供应链、JIT（准时制生产）、BTO（订单式生产）、VM(I供应商管理库存)、柔性制造、敏捷制造、零库存、库存最小化等。
使物流的流程、流向、流量、流速、载体等要素合理、优化；使物流协调、有序、标准、集成；实现路线简洁，尽量紧凑，避免迂回、倒流和往复，减少装卸搬运环节；能协调匹配，消除瓶颈；实现路径最短、先进先出、就近入库、均匀存放、低层满装、分区存放、紧急优先、路线组合、多机协同、顺序排队、先装后卸等策略；对运输单元（内外车辆搬运输送设备）实行动态跟踪管理与调度。
企业内仓储布置应以精益物流概念为宗旨，合理计算仓储面积，达到总负荷数最小的仓库货区的布置方法。通过其仓库布置来缩短存取货物的时间、降低仓储管理成本。现代仓储尽量适用于多品种，多方式的生产，避免单一、程式化，以适应现代企业的发展，提高企业的综合竞争力。库存规模的合理化是仓储应合理化的核心问题之一。企业传统的布置原则是希望人流与物流分开，那么在总体布局中势必会造成物流面积的增加，物流距离的增长，我们可以合理的组织生产物流的节拍，在不同时间上，做到人流与物流的分离。集中库存是利用仓储的规模优势，以适度集中仓储代替分散的小规模仓储来实现合理化。
同时，计算机存取与监控系统采用计算机管理，在存时向计算机输入时间记录，编入一个简单的按时间顺序输出的程序，取货时计算机就能按时间标志给予指示，以保证先进先出。
3、土地的综合利用与企业的远期发展
土地资源为不可再生资源，应节约使用，而且节约土地，提供土地利用率也是企业总平面布置的基本原则。建厂选址时，应尽量选用荒地，少占良田，因地制宜。整体规划中近期集中布置，远期预留发展，并做到在改建、扩建时尽量不影响生产。

㈥ 有哪家企业有精益生产的案例

精益生产是由丰田公司创造的。这种先进的管理模式已经运用到世界各大汽车制造厂商。

我国的一汽、上汽、广汽、东风在 精益生产方面都做得很好。

精益生产的案例

一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国 、 欧洲 、 日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 -

的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。

1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。

2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。

3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：

- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。

- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

- 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。

4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。

改善效果：

经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：

·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。 总库存量减少了 4 0 % 。

·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期 从 15 天缩短到 5 天 。

·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间 。

·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制， 在制品减少 66 % ，实现流畅化制造。

·全面生产性维护（ TPM ）： 对设备效能作了详细测定 , 并 根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（ OEE ），改进设备维护计划，提高运行效率 , 在没有增加设备的前提下，月产量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 从原来的 60% 提高到 85 % 。

·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。

精益生产网站案例2

一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。

在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;

应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。

该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间 (MCT) 缩短30%

项目现况改善目标
MCT（天）4.63.2
WIP（K）82.250

改善准备:

区域信息和准备工作主要包括以下内容：

—工序流程图

—生产作业布局图

—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究

—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数

—目前及未来状态状态价值流

针对 WIP 过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的 WIP 控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。

改善过程 :

项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤。
改善工作步骤：

·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 产出看板卡、
·看板架的设计和委托制作

·看板运行的标准化作业程序

·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象

·参数修正，完善看板系统

·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划

改善效果:

透过团队改善工作的实施， UV 产品库存水平降低了 50% 以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。

项目现况改善目标
MCT （天） 4.63.0
WIP （K）82.240

如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具体参见其它专项案例。

精益生产网站案例3

光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高， 由于产品类别逐年增加 ，在生产过程中 , 设备临时性的故障维修常常发生， 运转速度降低 ，有时造成 连续故障停机 ， 致使生产中断常常发生 ， 生产过程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但没有改善 ， 同时也没有人量化过这种损失 。

项目策略 :

·5S

·设备操作方法的标准化

·OEE 计算

·MTBF 分析

·分别建立操作工 、 维护人员和 PM 的职责和培训计划改进效果

·换模时间从原来的 70 分钟下降到了 18 分钟改善费用人民币 5000 元，有形回报人民币 92000 元

·减少 67 % 的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率

·提高其生产率达 75 % 左右

㈦ 精益供应商质量管理怎样推行

供应商精益管理：
①对不同类别供应商采取不同管理方式
首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进”方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理”方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰”方式。

②导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力
公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。项目成员将事业部先进的工艺技术和管理方法与供应商共享，深入战略供应商现场，与供应商团队一起进行现场数据测量、生产价值流程图分析，帮助战略供应商理解与运用精益工具方法，参与供应商现场改善和精益生产布局，抽调事业部技术精英指导供应商进行工艺技术攻关，外派事业部检验员到供应商现场进行质量检测和质量改进等。

㈧ 采购部如何应用精益生产管理与供应商建立新型伙伴关系

对于传统的大批量生产，组装厂与零件供应厂之间是一种主仆关系。当组装厂的一种新产品的零件图出来之后，才开始选择供应厂家。选择的标准是在供应厂家保证达到设计要求并按期交货的前提下，价低者胜出。在大批量生产方式下，汽车组装厂的供应商数通常为1000-2500个。由于供应商不了解整个产品，甚至也不了解与它们制造的零件相关的零部件，它们通常不知如何保证整个产品品质，也不知从何处改进。多个供应商生产的零件因工差关系容易造成组装上的困难。更重要的是，供应商也没有改进工作的积极性。组装厂为了获取更多利润，采取让供应商之间竞争的办法来降低成本。在利润分配上，绝大部分利润归组装厂，供应商不仅得利很少，而且还可能像一个雇工一样被解雇。因此，它们没有长期合作的打算，也没有改进品质的积极性。

精益生产方式下，为了消除采购中的浪费，选择尽量少的、合格的供应商。选择尽量少的供应商，是因为企业的力量和资源有限，只能帮助较少的供应厂家去消除浪费，组织好准时生产。

面对成千个供应厂家，企业是分身乏术的。因此，要同供应商建立不同以往“主仆关系”的新型关系。这种关系应该是长期的、互利的。

因为只有建立长期的关系，才便于解决品质问题;只有基于“双赢”，才能建立长期的合作关系。合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货、保证品质。供应商是从合作共事过的企业中挑选的。在新产品开发初期，供应商就可以参加进来。按承担的任务不同，将供应商按不同层次组织起来。组装厂只与第一层供应商直接发生联系。第一层供应商一般承包一个独立的部件的设计与制造。第一层供应商根据需要再将该部件下的零件给第二层供应商承包。依此类推。

在选择供应商时，要考虑4个核心因素：经营能力、技术上的竞争力、品质控制与内部生产管理能力、地理位置和价格。把价格放到最后，并非价格不重要，而是当前3个条件具备时，才谈得上讨论价格。而且在多数情况下，前3个因素较好的供应商，价格也可能是较低的。即使不是这样，双方建立起合作关系之后，企业可以帮助供应厂家实施精益生产方式，找出降低成本的方法，使价格降下来。当建立了良好的合作关系之后，很多工作可以简化，以至消除，如订货、修改订货、品质检查，等等，从而减少浪费。

㈨ 武汉地区的能提供精益生产整体解决方案及设备供应商的厂家哪家比较好

一般做设备与做精益咨询分开的，要不然都是不专业的。按照精益思想把设备设计好，可以是概念设计，实现什么样的功能，符合作业与物流动线等，专业实战的信必为精益咨询可以帮到你。再请专业的有经验设备供应商按之来做，这样的厂商比较多，一定要到其工厂去考察。