供应商拓展经验

『壹』 供应商质量管理的经验都有哪些

一、在使用供方之前，一定要做评估，合格之后才能成为正式的供应商；
二、品质与采购一起建立供应商评估考核体系，定期对供应商进行评估，从供期，品质，价格，售后服务等几方面来评估；
三、建立合格的供应商档案，定期对重点供应商进行审核

『贰』 如何对供应商进行有效的管理

企业生产运作的速度很大程度取决于采购效率，供应商的管理是采购环专节最棘手的问题之一。属同样一种物料，企业要“货比三家”才能选出性价比最高的产品，这就意味着所需物料种类越多，越难管理。为了方便进行产品对比，每种物料往往需要联系多个供应商以供选择,费时费力；另外产品实际价格一直在变化, 公司需要实时更新最新的价格来处理大量的产品。因此，企业运作需要从源头把好关，破解供应商管理难题成为企业亟待解决的难题。
C2P工业云在供应商管理方面有着不俗的表现，一键导入供应商价格表、精准记录供应商相关信息，所有信息直观掌控，精准优化供应链，以企业做出最优选择。下面我们就演示一下，如何用C2P工业云管理供应商。
首先打开C2P工业云进入【采购】模块，点击【订单-供应商-导入】选择需要导入的供应商文件，即可快速完成供应商信息录入。
点击【加载文件】直接导入Excel文件，批量添加供应商及产品信息，价格对比一目了然。系统提供Excel原始模板，只需后续添加供应商信息即可，导入文件后，系统自动录入供应商信息。
当然你也可以手动创建供应商信息，可以选择联系人是公司还是个人, 填写例如地址, 电话, 邮件等基本信息，点击保存。

『叁』 “供应链管理公司”的业务拓展员该如何做起

供应链是目前的大趋势，还是很有发展前景的。你既然选择了这行，就要有决心好好干，一方面在公司跟前辈们多学多听多做，另一方面自己充电也是很必要的，充电的方式很多，可以多关注供应链方面的网站资讯，了解行业形势，也可以买点专业书籍看看，或者可以找个培训班考个供应链管理师，正好充电的同时也给你积累了专业人脉。加油吧，你选这样的行业眼光不错

『肆』 如何选择拓展训练供应商

首先看一下公司资质如何，考察一下他们的教练资源如何，如果有条件可以问一下在他们那里做过的公司。

『伍』 我是供应商怎样找到采购拓展业务

广撒网来，多联系，态度诚恳，源增加对方印象。第一种情况是没需求：广撒网，多联系，态度诚恳，增加对方印象。当时采购不需要但后续他需要切换和新寻源时会想到你。第二种情况是在方有此类需求，但有供应商。可以先联系对方把公司实力和特点表述，然后了解对方公司是否是优质客户。如果是，可以寻求机会打样，做些研发类产品的配合，然后切入。

『陆』 SAP如何扩展供应商

SAP中的供应商分采购供应商与财务供应商，事务码如下：
1.采购供应商：XK01创建 XK02更改 XK03显示，多采购数据，需要维护采购政策等；
2.财务供应商：FK01创建 FK02更改 FK03显示，无采购数据，一般因财务记账需求才建的，不需要下采购单的。

『柒』 我是供应商，请问如何做好大客户营销

呵呵，这复个问题有意思，这也是制个普遍性的问题，大多数供应商就是因为不明白这个道理，所以无法突破这个瓶颈，其实很简单，你只要把整个产业链都看作是你自己的一家企业，问题自然就解决了。就是把厂家看做你的生产部，把客户看做你的业务部，你就是营销部，业务部最需要的就是如何开展业务，如何提高销售额，你把他的事都帮他做了，他就清闲了，最主要是有效，他就依赖你了。

『捌』 供应链拓展和聚焦战略各有什么优缺点企业应如何进行选择

供应链拓展和聚焦战略各有什么优缺点，企业应该如何进行选择供应链拓展跟聚焦战略的话，他是有自己的优缺点的企业是可以根据这方面去进行选择的。

『玖』 企业如何利用供应商创新

1、一是加强现代信息技术在企业发展中的应用。从国家层面看，应继续提高基础设施效能，为供应链更好发展提供有力支撑。加快建设低延时、更可靠、广覆盖、高安全的互联网基础设施，制定具有协同性的制造技术标准，支持制造企业、互联网企业、信息技术服务企业接入统一的数据平台，

实现制造资源、制造能力和物流配送的开放共享，更好顺应当前制造服务化和服务制造化发展的大趋势。从企业层面看，则需构建和优化企业内部和产业间的协同平台，带动上下游企业形成完整高效、节能环保的供应链链条。

2、二是供应链平台要不断深化服务，支撑产业发展。供应链服务平台的大发展，能够快速、有效地促进上下游企业的协同发展，推动产业整体降本增效。未来，供应链服务平台企业应进一步聚焦细分环节，以专业化的服务推动业务的分离外包；

并购整合渠道，以规模化的服务促进产业间的协同；重视创新要素，将数字、知识等供应链要素融入管理，推动供应链运营的智能化和集成化；运用好数据资源，以数字化技术解决信息不对称难题。

3、三是推动企业更深融入全球供给体系。从国家层面看，应坚定不移地推动全方位高水平开放，有效创建供应链的跨境合作网络。从企业层面看，大企业是深度嵌入全球市场的主要力量，是提升我国全球供应链话语权的重要支撑。

有条件的大企业要勇于抓住“一带一路”建设的机遇，布局全球化的原料采购、生产力建设和产品营销，建立起全球化的供应链体系，培育全球范围内配置资源的能力。

(9)供应商拓展经验扩展阅读

随着我国企业的供应链水平加速提升，企业在国际市场上的地位也显著提升。但从总体上看，我国供应链发展仍处于追赶阶段，尚存不少短板。主要体现在以下几个方面：

第一，信息技术在企业中的应用不足。当前，新一代信息技术广泛应用，用户主导权日益彰显，价值创造的方式正在改变，以连接为基础的“小核心大外围”型的组织模式日渐成熟，这为供应链的创新发展提供了难得机遇。

但是，目前我国企业对信息技术的应用程度参差不齐，企业内部信息、资金、物流等管理优化程度不足，企业之间难以形成有效的连接和互动，协同效率亦不高。

第二，产业之间的有效分工和外包供给不足。供应链管理的关键是连接、整合、协同利益相关者，重新建立有效的交易结构，提升产业协同效率。对此，将部分产品和服务从原有企业中分离，重新在企业之间进行有效分工和外包是做好供应链管理的重要一环。

长久以来，我国企业的管理运作模式大多自成一体、较为封闭，不太注重开放式的供应链管理，产业链上各个环节之间并未形成灵敏、高效的集聚和互动格局。

第三，供应链服务模式创新不足。目前，我国供应链服务大都局限于某一两个功能性环节，集中于贸易报关、流通加工和运输仓储等传统功能要素，在模式上也多处于“二传手”的定位，

即以物流企业“收取运费”、贸易商“赚取差价”、零售商“物业收租”为主的盈利模式，嵌入型服务、增值型服务等方面的实践还有欠缺。贸易、分销、物流等行业依旧处于小、散、浅的境况，龙头企业稀缺，与国内大市场的体量不相匹配。分

第四，对全球市场的参与能力不足。我国企业深度参与全球市场、为全球用户服务、获取全球利润的能力不足。许多产业在全球竞争中仍处于全球供应链、价值链的中低端。

『拾』 采购经理实战经验及对供应商的管理

转载以下资料供参考

如何管理供应商
采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
(1)建立供应商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(2)体现网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
(3)关键点控制的四项原则
关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意
从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
(4)体系的维护
供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。
(5)供应商选择的十个原则
总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。