供应商管理体系是否包括采购管理体系

① 采购和供应商管理之间有哪些区别与联系

一、两者的角色不同：

1、采购的作用：主要用于产品或服务的采购。

2、供应商管理的作用：供应商开发与管理是整个采购系统的核心，其绩效也关系到整个采购部门的绩效。一般来说，供应商开发包括供应市场竞争分析，寻找合格供应商，评估潜在供应商，询价和报价，合同条款谈判，最终供应商的选择。

二、两者的轮廓不同：

1、采购概述：采购是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为其生产经营活动的资源的企业活动，以保证其生产经营活动的正常发展。个人或单位在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，以满足自身的需要或保证生产经营活动的正常发展。

2、供应商管理概述：供应商管理是在新的物流和采购经济形势下提出的一种管理机制。现代管理学，如mba和emba，将其分为两种模式：竞争模式和双赢模式。

三，这两种模式是不同的：

1、采购方式：常用的采购形式分为战略采购、日常采购和采购外包。

2、供应商管理模式：在供应商与制造商的关系中，有两种典型的模式：传统的竞争与合作关系，或双赢关系。

(1)供应商管理体系是否包括采购管理体系扩展阅读：

采购和供应商管理之间的联系：

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。

另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。

② 供应商管理体系是什么意思

③ 供应商管理包含哪些

一、供应商管理主要内容
1、供应商选择与评估
评估内容主要有质量、成专本、交货、属服务、技术 、资产、员工与流程等七个方面。
2、供应商分级管理
对供商评定服务能力等级，根据等级实施不同的管理；如：对长期合作的战略供应商，在采购数量、付款条件等都给予优惠。
3、供应商优化管理
每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
二、供应商管理具体方法
1、对长期合作的战略供应商可派遣专职驻厂员，或经常进行质量管理体系现场监督检查。
2.定期或不定期地对供应商进行质量检测或质量管理体系现场检查。
3.减少对个别供应商大户的过分依赖，关键物料供应商不少于三家，以分散采购风险。
4.制定各类采购物料的验收标准及验收交接规程，明确采购物料的判定及处理规则。
5.采购、研发、生产、技术部门，对战略供应商进行业务指导和培训，提升其技术、服务能力；
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的战略供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

④ 如何建立供应商管理体系

转载以下资料供参考

如何建立供应商管理体系
一、正确选择供应商。最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商： 1.成立评选小组： 成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。 2.决定评审的项目： 不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估： A、一般经营状况。 B、制造能力。 C、技术能力。 D、管理能力之绩效。 E、品质能力。 3.设定评审项目之权数： 针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。 4.合格供应商分类分级： 依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商管理体系按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系。 二、科学的考评供应商的业绩 首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。 三、保持供应商之间适度竞争 传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。 四、构建与供应商的战略合作伙伴关系 采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特.J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

⑤ 供应商管理的七大体系

（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 （Cost）
常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。 （On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。 （Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 (Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 (Asset）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 （People and Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

⑥ 什么是采购管理体系

现代采购管理体系，是企业为了达成产销计划，从适当的供应商（RightVendor），在确保适当的品质（RightQuality）下，于适当的时间（RightTime），以适当的价格（RightPrice），获得适当数量（RightQuantity）的物料或服务所采取的一系列管理活动，即采购的“5R”原则。因此我们必须研究如何在获得物料或服务过程中，统筹兼顾采购的事前规划，事中的执行，事后的控制维护，以达到维持正常的产销活动，同时降低产销成本，实现我们的采购供应目标：密切供应商关系，保障供给，降低采购成本，保证采购质量。

⑦ 如何进行供应商管理的体系化建设

供应商管理体系一、正确选择供应商。
最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商：
1.成立评选小组：
成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。
2.决定评审的项目：
不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。
成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估：
A、一般经营状况。
B、制造能力。
C、技术能力。
D、管理能力之绩效。
E、品质能力。
3.设定评审项目之权数：
针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。
4.合格供应商分类分级：
依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商管理体系按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系。
供应商管理体系二、科学的考评供应商的业绩
首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。
供应商管理体系三、保持供应商之间适度竞争
传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。
供应商管理体系四、构建与供应商的战略合作伙伴关系
采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特.J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

⑧ 供应商管理体系！

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⑨ 供应商管理都包括哪些方面

一、供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
二、现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。
三、在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。
1、竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：
（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
2、双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）长期的信任合作取代短期的合同；
（4）比较多的信息交流。