经销商真的快熬不住了

1. 经销商遭遇窜货怎么办

这个窜货问题按说也是个老生常谈的问题，似乎一直也没有很好的办法来解决，其实，窜货本身就是一种符合商业常理的行为，从某种意义上来说，是合理的，是正常的，所谓的解决窜货问题，其实都是在维护经销商或是厂家在某一方市场的利益最大化的行为而已。窜货行为本身，只是个有因有果的商业行为。 这窜货行为本身存在三个基本特性：第一点，谁是窜货行为的发起人？是厂家的业务人员？还是当地的经销商？乃至是当地的二批商？第二，窜货行为的目的是为了什么？是纯粹是了某方的利益最大化，还是一种报复行为？第三，制约或是说影响窜货行为的因素有那个几个，是窜货的商业成本？这成本太高则没有商业价值，除非纯粹为了感性的报复出气行为。还是担心会遭遇对方更为严重强烈的报复行为？ 综合以上几点分析一下，我们不难发现，小型经销商更容易遭遇窜货的骚扰，一般来说，大型经销商在当地的社会关系较强，市场信息反映灵敏，方方面面比较吃得开，社会关系广活动能力较强，加之由于销量大，容易获得厂家高层的重视，且与厂家高层关系较为紧密，无论是其他经销商还是厂家的业务人员都惹不起。而小型经销商一来是在厂家高层那里地位不高，甚至有些厂家高层都不认识这些小经销商，自然也就谈不上什么重视了。二来出于自身的实力所限，对所辖市场的掌控权不够强，覆盖面也不够，甚至连市场信息的收集能力都存在欠缺，导致无论市场业务人员还是其他经销商，乃至是一些二批商，有这个胆子敢于欺负小型经销商。小经销商往往是申诉无门，叫天天不应，叫地地不灵，眼睁睁看着自己的市场被窜货冲击的一塌糊涂：这窜货要是接二连三地整这么几下这以后还怎么做生意？ 问题总是有解决办法的，现在倡导和谐社会，这解决窜货问题，也有很多和谐的处理办法。 窜货的发起人是谁？主要是三类人，一是厂家的业务人员，二是其他地区的经销商，三是本地区的下级分销商。 下面，我们再来逐一分析其中的原因和相关解决方案。 一般来说，窜货的发起人多半是厂家业务人员，至少是参与其中的（当然，绝大多数实施窜货行为的厂家业务人员不是负责被窜货地区的）。厂家业务人员是不怕经销商的，他们窜货多为个人的销售业绩，而个人销售业绩的变现，则掌握在厂家高层手里，也就是说，厂家的业务人员可能不买经销商的帐，但是，谁也不敢不买厂家高层的帐，唯一能制约这些厂家业务人员的，也就只有厂家的高层了， 而作为厂家的高层，往往不会对某一块局部市场的小问题会有过多的关注，再说了，窜货这种事情又存在许多可以扯皮的地方。例如，主动窜货还是被动窜货，还是一些自然的流货而已，这窜货会不会刺激经销商对现有自辖市场的管理和投入等等，尤其是小型经销商，在某个单点市场上遭遇点窜货，厂家的高层很少有高度关注的。但是，若是存在大片市场的窜货行为，或是存在这种发展趋势，这将对市场建设和价格体系产生非常严重的负面影响，这不可能不引起厂家高层的重视，这厂家高层一重视，下面的业务人员也没这个胆子敢操作窜货了。可是，小型经销商往往也只是自己的局部市场遭遇到窜货，远没到能惊动厂家高层的地方，这该怎么办呢？ 团结就是力量，在生产厂家的下属经销商群中，大多数都是中小型经销商，若是某个小型经销商能联合起一批同样的中小行经销商起来，联合就某个问题找到厂家高层，厂家高层自然是高度重视的。也就是说，在小型经销商遭遇窜货后，迅速与这个厂家经销商群中的其他经销商迅速联系沟通，将相关的窜货问题和导致的后果损失通报给他们，着重强调这就是厂家高层放纵其业务人员所导致的后果。今天事故出现在我这里，明天就有可能到你那边，我这已经是前车之鉴，大家没必要和我一样遭遇这种事情，为了安全起见，为了从预防的角度解决问题，大家一起联合起来向厂家高层来反映这个问题，确保大家的利益不受影响。试想一下，厂家的某位业务人员在某块区域市场的操作窜货，导致了全国多位经销商接连不断的抗议和申诉，这厂家高层自然是高度重视，毕竟，厂家高层可以不买一位小型经销商的帐，但谁也不敢不买一群经销商的帐。在大多数的情况下，厂家高层为安抚众经销商，往往会下令严格调查此事，严肃处理相关的责任人， 补偿相关损失，这么一处理，一方面能挽回些损失；另一方面，也从根本上震慑了其他的厂家业务人员，虽然是个小经销商，但能量大，折腾起来厉害，最好别惹。 窜货的其他两类人，则是同行，本地的或是外地的经销商，他们的窜货行为，要么是为了更大的利益，要么是为了报复，从这两点出发，我们再来寻求解决方案。 从窜货到利益的实现，这中间有个必须要经过的环节，就是窜过来的货必须的顺畅的销售出去，这中间其实存在许多被攻击的方面： 第一，窜过来的货是否具备相关的质检手续？一般来说，窜货极少有办理这些质检手续的，即便是有，也是货物窜出来的市场管理部门所出具的，而国内的市场管理部门往往是谁也不买谁的帐，你的货在其他市场被证明是合格的，到我这里不见得一定也是合格的，我得再检查才行。若是本地的小经销商到本地的市场管理部门举报一下，必定会让这个窜货的经销商吃不了兜着走的。 第二，在窜过来的货中，配套的赠品或是其他商品是否到位？窜货一般不会连着赠品窜，若是本地的小经销商把这个信息点放大，就将导致窜货过来的经销商难以用正常价格进行货物销售。 第三，现在有很多厂家针对不同的区域有不同的产品策略，那么，这窜过来的货是不是为其他市场所生产的？若是存在产品适用性和等级低于现有本地市场销售的正品，那么，在性价比上则降低不少，这个信息点扩散出去，又会影响到产品的销售。 通过以上这些方面的攻击，将在很大程度阻碍窜过来的货无法正常销售出售，也就没法变现，那这窜货的经济意义就实现不了，也就失去了再次窜货的信心了。 还有一种窜货行为是因为报复，许多人把在许多微不足道的小事情都能让自己憋上一肚子闷气，非得找机会把这口闷气给出了，哪怕出点钱损失点利益也在所不惜。如果被窜货经销商曾在某个场合和时期，因为经济利益或是感情利益得罪了窜货经销商，对方为图出口气，或是挽回些什么东西，整出这些窜货来，以图一时之快，这种情况，硬顶下去没多少用，得要主动示和。给对方一个台阶下，国人好面子，这口气咽不下，那口气也咽不下，什么事情都要个说法，不管有理没理都要。但是，这里需要注意的是，光是表面上的示好只是一个方面，还得有其他手段，美国有位总统说的好，说话要温柔，但手里要有大棒。你还得通过一些事例证明，你也具备反窜货的能力，只不过你想和平处理这件事，不愿意把事情闹大而已。 当然了，解决问题的最好办法就是预防，从预防的角度来解决窜货问题，因为，只要在做生意，这个窜货问题一直会发生，随时随地都会发生，对于当前已经出现的窜货问题，不赶紧设法处理，不制造点影响出来，难免以后还得再次出现。 他串你也串，以串对串。别人串货说明你拿货的价格过高，你也想办法去拿到低价货吧 国内厂家对小型经销商实际上当成他的一个客户 ，对经销商的市场保护其实是保护不了，这是现实的，只有把您的客户做到位，把市场做到一定的程度，自然就会保护了。 一、查清来源，掌握证据； 二、及时向厂商反映； 三、向一、二级经销商反映，防止业务员个人行为； 四、给予威胁（一、二级经销商更怕窜货）； 五、想办法壮大自己。

2. 快销品经销商面临的困境与如何自我提升发展

利润越来越薄，已经沦为厂家的高级搬运工大型商超进入门槛越来越高、费用越来越大，结算越来越难资金周转越来越慢现金流越做越小已成为越来越多的经销商的感慨。随着市场向纵深发展，不少制造商直接参与并控制分销渠道，掌控终端、渠道扁平化发展趋势、大型商超卖场的迅速崛起使经销商的地位日益尴尬。渠道变革正向深度分销、现代物流配送方向发展，经销商的辉煌将要走向分化或黯淡．对中国经销商昔日的辉煌、今日发展的尴尬有着更多的感受，经销商如何摆脱经营发展的困境，如何持续发展和提升是营销界和经销商朋友一起探讨的焦点话题，笔者从事十多年快消品营销，曾经接触过无数经销商，经历和见证过快销品行业许许多多经销商的兴衰，对此现象也经过深入的思考，现就此方面的问题提出自己的观点，供从事营销和经销的朋友参考； 经济转型与中国市场经济的环境特性造就了中国经销商：广阔的地域、不完善的商业流通模式、中国独特的关系营销使得制造商在产品市场覆盖、深度分销、产品推广、市场管理等重要环节都需要更熟悉本地消费者、具有当地营销资源的经销商，经销商在产品和消费者之间扮演着重要的角色。同时经销商借助自己的资源优势和独特地位，靠产品流通差价和厂家的支持完成了原始积累，也迅速壮大。 制造商靠自己建立网络、推广产品的费用太高：市场经济初期，受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的老法师都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会赔死。没有各级批发商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！ 正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。 市场环境和流通行业结构发生改变，使得经销商前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道）：其一、80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名 追捧的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！其二，流通行业的结构发生了变化，多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费整箱购买也在这里实现。 批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家质量无保障。 大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。 超市就是在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生了。既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而生的产物。 一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：它的售价比我们进价还便宜，又是开架售货，我的生意全被它抢了。于是十几平方米的小店也揭竿而起、砸门卸窗、买自选货架、延长营业时间便利店如雨后春笋，自发成长。 受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大城市大商厦的倒闭已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。 自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。 超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！ 对行业变化把握不足和经营决策失误造成很多经销商经营手法过时，不能适应市场的竞争：笔者接触的很多经销商只是在乎和关注眼前的利益，选择产品、组建业务队伍也只是短期行为比较多，很少去研究行业的发展、竞争的趋势，更谈不上去提升自己的经营思路和管理水平，结果造成行业环境变化时手足无措，经营决策时拍脑袋，不断失误，使自己不断陷入困境。曾经在江西见过几个做百货经销的客户基本没有帐目管理，所有的收货、欠款收据都保存在随身携带的公文包里，不可想象如果不慎公文包遗失，他靠什么去与客户进行结算。还有一位经销商朋友主要为几家大型连锁超市长期供货，由于平时没有认真去分析和管理，在一家超市出现经营亏损倒闭时，自己在里面的几十万货款成了泡影，用他自己的话说，几年的经营利润又给收回去了。由于没有完善的客户管理体系和规范财务分析系统和有力货款回笼措施，使得经销商的应收款、呆帐、死帐远远超出企业的正常标准，从而造成资金周转困难。 选择合作伙伴或产品失误，造成资金困境：由于大多数经销都是私营或合伙经营，经营管理处于家族管理或靠感性决策的初级阶段，选择经销品牌时靠感觉、感情、拍脑袋来作出选择，经销品牌失败和滞销的可能大大增加， 每一次选择的失误都会为自己造成不可想象的经济损失和资金占压；笔者认识的山东的一位做百货经销的朋友，因为早年供职于国营百货站供销科，积累了丰富的百货行业经验和营销资源，在国营百货站解体后，自己经营做经销商，靠经营宝洁、大宝、丁家宜、索芙特等知名畅销化妆品年营业额迅速上升，短短几年积累了丰富的资金和网络资源，一度成为山东百货行业的龙头经销商，但是由于近几年连续引进了几个没有推广成功品牌，造成大量的库存积压，资金流动迅速减慢，经营也出现了很大困难，不得收缩经营范围；几次交流都感慨万分千万要慎重引进品牌，我引进的三个失败的品牌，每个都为我造成了近百万的亏损，现在仓库里还有几百万的库存垃圾还要我不断负担仓储费用。 明确发展思路，制定系统可行发展策略：没有目标的船永远不会到达成功的彼岸，没有清晰的目标就象一个流浪汉一样找不到回家的路，经销商也一样，应该认真研究和分析行业发展趋势、市场竞争特点并结合对自身资源的评估，制定清晰的发展目标和详细发展规划，营造自己的核心竞争优势，在进行经营决策时减少失误。如在广东中山的一家百货经销商比较早地认识到未来的竞争就是终端的竞争，自己的核心优势未来应该是如何为厂家和产品的市场推广服务，在此策略的指导下，较早采取介入终端卖场经营、控制终端和提升为厂家推广服务的能力，通过多年的发展，完全避免了大多数经销商所面临的困境，自己的运营能力不断提升，现在成为经营十多个世界知名百货品牌、年销售额上亿国际知名经销商，他成功的关键用它们自己的话说就是我们比较早好把握行业的发展，并清晰自己的定位、并坚定不移的营造自己的核心优势； 走企业化管理之路，搭建系统规范、适应市场竞争的管理运营平台，提升自身的经营管理能力： 规范流程的管理系统是经销商发展和提升执行能力的保障，再好的思路也要依靠执行，而思路和执行的衔接依靠的是系统完善的运营模式，如合理的管理架构，规范的工作流程，有效的激励措施和强有力的执行队伍等。我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱，我早就开始企业化运作了 我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。一家年销售在几个亿的日化企业，经营十多个国际知名品牌，具有强势的终端谈判能力，更值得自豪的是连续多年，企业经营状况良好，资金周转平均达到15天/次。之所以具有如此成就，用他门自己的话说就是：我们做国际品牌不仅使我们赚了钱，更重要的是我们引进并学会先进的企业经营管理，我们的管理规范完全可以和世界级企业接轨。 浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想发展，要害的是你能否真的接受企业化经营管理观念并付诸于行动。 整合上下游市场资源，营造自己的核心优势：身为经销商户，面临生存环境的变化，除了要有明确的发展思路和企业管理的系统平台，还要把握机遇，从以下几个方面营造自己的核心优势。 1、终端建设：密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。 终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心因为这是市场环境发展的要求，无法回避。 2、正视周边市场的开发 ：批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！ 3、超市渠道的竞争力 ：超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。 4、前向发展与后向发展 ：前向发展：走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。） 后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。 市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的搬运公司、搬运企业，当为新一代经销商的市场定位！

3. 经销商真的都赚钱吗

那么首先我觉得经销商肯定是赚钱的，那么要不然的话他也不可能去做的。

4. 经销商是什么意思

经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。

参考资料：http://..com/browse/?lm=2
回答者：Linsand_3250 - 助理 二级 7-18 13:13
经销商，顾名思义，是指，拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。

5. 什么是经销商

指定代理是按照人民法院或有关单位的指定发生代理权的代理。对担任无民事行为能力人或限制民事行为能力人的监护人有争议的，应当由未成年人的父、母所在单位或精神病人所在单位在近亲属中指定。有关单位指定监护人，以书面或口头通知被指定人的，应当认定指定成立。

6. 经销商 如何做大做强

导语: 经销商是商品流通环节中最庞大的一个族群，好的经销商往往能够成就一个品牌，经销商里也有两极分化的趋势，如何做大做强，还需要不断地总结规律，最终获得可持续发展的优势。经销商作为国内商业流通环节最庞大的一个族群，其生意上的成功、失败对行业的推动、借鉴作用是非常明显的。以目前的商业环境，国内的大经销商越来越多，但也有许多经销商经过多年的发展、沉淀后反而不知道自己未来的发展方向，更不知道怎么赢得自己的可持续发展道路，随着时间的推移，许多经销商就此堙没，成为商业长河中的过客。分析现有经销商目前的经营状况，我们发现以下几种情况是比较普遍的：1、马太效应;经销商的两极分化就像目前社会上的贫富分化一样，两端走的界限越来越明显。各地大经销商的崛起向上把手伸向了制造业，向下控制着越来越多的零售终端，甚至部分经销商借助对终端的掌控还构建了强大的消费者数据库，生意直接做到消费者身上。不管哪个行业，这样的经销商在全国、在地方上是越来越多，生意也渐呈垄断趋势。与之对应的就是也有更多的经销商因为没有把握好机会或者限于自身眼界的原因，生意做得日渐艰难，总是感叹生意的难做和大环境的不尽人意。2、关系生意日渐式微;一、两个关系就可以养活一个门店，这在过去是经常看到的一种生意现象。随着国内生意的规范以及信息化的普及，这种关系的主人发现，单纯的关系不能维系生意的长久，因为关系要照顾方方面面，不是一个人固有了。同时，关系人本身也要顾及社会反应，不可能露骨地做那种人人憎恨的关系生意。3、紧紧跟随大品牌、大企业发展的经销商起来了，生意也更稳定;如果你跟随现在还能够称得上大品牌、大企业的继续做着生意，那么你就算不是当地顶刮刮的生意名流，起码也是你所属行业的当地翘楚，要不你就跟这些大企业、大品牌白混了。中国近10年的发展在世界上也是有目共睹，各大品牌的崛起速度也是令世人称道，这黄金10年带起了一大批生意风声水起的经销商。当然，如果目前仍然在合作的话，就算利润有所减弱，但生意的稳定性是毋庸置疑的。4、陷阱式的机会让经销商越来越防不胜防机会多了，陷阱自然也就更多了。机会总是有的，但也让许多眼睛看花的经销商掉进了陷阱。经销商的自信固然不错，但真正的机会从来就是靠前期的积累和智慧得来的，不是别人主动送上门来的，明白了这个道理，经销商对机会的把握或许会机灵了许多。5、小富即安的小农思想在大多数经销商身上体现得一览无余;有了些钱，经销商的发展动力反而没有了，更多的经销商就是想如何保持这胜利果实即可。问题是你不想发展了，厂家、品牌还想有更大的发展啊，于是，这些小富即安的经销商往往连现有的生意也守不住，因为多年的生意成了别人发家致富的工具。我多年前认识的一个经销商在10年前开始做生意时冲劲十足，每年数十万的利润在那个年代是相当可观的一笔数目，因为条件的改善，他出去跑业务的动力越来越小，每年就想守住这几十万的利润过日子即可，生意进展不大。随着时间的推移，厂家逐渐取消了他的经销权，他又回到了以前做二批靠低价出货的轨道上，生意日渐艰难，预想中的小富也变得越来越困难，因为生意未增大，但生意和生活的成本增大了。6、有团队、有发展目标的经销商其生意更胜人一筹;靠夫妻店起家是大多数经销商从事经销行业的前奏，但生意有一定规模后能够突破瓶径的经销商一定是有自己稳定团队的经销商。另外，一开始就树立了明确发展目标的经销商三、五年后要么就达成了目标、要么其离目标也不是很远，发展速度不是一般的经销商可以比拟的。7、对自己市场的消费者有深刻洞察并能了解其嗜好的经销商市场话语权越来越强大，对厂家的反制能力也强;经销商靠什么吃饭?靠网络?靠资金?靠人脉?都没有错。但经销商真正靠的应该是对所处市场消费者的了解。这句话一般的人可能不明白，知道的经销商学好了就会靠这赢得源源不断的财源，更会让厂家围着你给你资源、给你投入让你赚个盆满钵满。8、拣芝麻、丢西瓜的经销商仍然不少，产品主线不明晰;好高婺远是我们的通病。手上现有的品牌不珍惜，总觉得对手经销的品牌比自己的好，每年忙于引进新品牌等，很多时候就是在做一些拣芝麻、丢西瓜的事情。要知道，一个品牌真有那么容易做起来，我们经销商的日子就好过了，实际上到底有多难经销商自己心里最清楚。经销商的状况搞清出了，我们怎么样才能做到可持续发展?赢得未来的发展之路呢?1、永远跟随大品牌走，哪怕它利润微薄也在所不惜;有机会做大品牌、跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏，受点气也不要放在心里。大企业的生意一个是稳定，不要担心市场的大起大落;二是大企业的管理相对来说比较规范，大多数情况下也不会坑害经销商，尽管大品牌的厂方代表有那么一点趾高气扬，但着也是人家品牌霸气的体现，不值得计较。当然，大品牌的利润肯定没有小品牌高，但人家量大、走货快，能够帮助你拓展网络，稳定生意资源和生意伙伴，提升呢感你的生意档次和管理水平，因此，要有长远发挥就要维系与大品牌、大企业的长期合作。2、地方产品，尤其是地方著名产品要牢牢抓在手里;快销品行业里这个规律尤其管用，特别是地域保护主义强行业。行业的发展趋势经销商不了解，盲目以自己的判断做事，未来之路肯定不平坦。所以，抓牢地方著名品牌是经销商未来持续发展的要务之一。3、慎重做超市;如果不是以超市运做为主的产品或品牌，刚开始的运作均不建议做超市。虽然成本相对较低一点，但盲目把一只脚伸进超市，经销商的压力会加大，甚至会影响品牌的价值。资金实力不强的还会因此被拖跨。4、要费尽心机、不遗余力培育一款在市场上具有话事权的产品(或品牌);经销商在当地有话事权，一定有一个强势品牌或者有一款当地非常畅销的强势产品，不如此，其所谓的话事权只能说是面子而已。经销商的未来发展要持久，这款畅销产品的打造必不可少，至于这款产品是大企业的还是小企业的倒不是很重要，没有却不能树立这个经销商在当地市场的威信。另外一个打造成功的标准则是当地的门店一提到这个经销商就能将其这款产品与经销商划上等号，成为经销商另外的一个符号。5、打好产品组合拳，分清利润产品和销量产品;经销商要赚钱，这是硬道理。不是经销的每一款产品都是利润产品，还有我们通常意义上的销量产品，经销商在制订自己的年度利润计划前就要有事先的安排，那些产品是贡献利润的，那些产品是贡献销量的，分清楚了，推广的重点才能够明晰下来。6、不盲目求大、求快，配合厂家做好价格稳定、货物流向工作;有些经销商看到产品好销就想问厂家多要货，积极备货、放肆压货，狠不得将市场完全占领就好。想法值得表扬，做法就要批评了。盲目求大、求快的后果就是价格体系混乱，倒、窜货横行，结果就是经销商多卖货反而少赚钱。厂家要求的稳定价格、控制货物流向目的就是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情不要有任何讨价还价的想法。7、持续、稳定的业务团队，你公司的成长能够带动员工的成长;前面也已经做了分析，没有稳定的队伍、清晰的目标经销商的发展很快就会遇到瓶径，因此，建立一支属于经销商自己的业务队伍就非常必要。同时，自己公司的发展能够带动业务团队的共同发展，队伍才能够稳定、持续。我们最怕的就是经销商自己发财了，而自己的员工，尤其是核心员工却还是采着电单车跑业务、送货，你的发展员工分享不到，你的业务也会长久，更不用说持续、稳定的发展了。8、注意培养、维护当地良好的社会关系;关系生意虽然日渐式微，但没有关系做支撑，你在当地想做大也是很难的，以中国的生意环境我不说你也已经体会到了。9、不做高档产品的经销商永远不知道高端产品的利润有多好赚。经销商的未来发展要稳定、可持续就一定要尝试经销高端产品，这块生意做好了，利润可观倒是其次的，对自身生意档次的提升会帮助很大，对社会资源的拓展就更不要说了。而且，高端生意做得越好，利润的获得是你做那些大流通产品想都不敢想的。需要说明的是，如果你实在不是做高端产品那快料也不必要勉强自己，抓好网络，做好服务，赚自己快乐的利润也未尝不可，你的生意一样受人尊敬。经销商的发展有自己的特色和地方特性，但共性的东西是各个地方都会借鉴的。明白了一些基本的规律，就会帮助我们的经销商少走一些弯路，，尽快走上属于自己的可持续发展道路。

7. 现在做快消品经销商还能赚到钱吗是不是最后都以赔钱告终

现在的快消品经销商是不太好赚钱了。影响因素太多了，如超市直供，自身的配送服务能力，分销网络，电子商务的影响等。
当快消品经销商自己代理的快消产品过气了，想换其它的，一般肯定都得处理遗留账务问题，库存等，经销商多少都有损失。
快消品厂家也不断优化自己的经销商或发展直营网络，实力一般的经销商会不断被淘汰，最终损失的还是经销商。
现在快消品经销商真挺难。

8. 快消品经销商目前的状况怎么样小的未来还有机会吗

四代经销商：

第一代是糖酒公司、副食品公司、土产公司；第二代是1996年、1998年从单位辞职下海的一批；第三代是2002年、2003年新经销商时代一批；第四代是创业的这一代。

传统经销商最初靠简单地卖产品挣差价的盈利模式将变得举步维艰。

“薄利多销”这句话道出了当下微利时代经销商盈利模式的真谛。

《快消品经销商如何快速做大》