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装修精益策划

发布时间: 2021-11-16 15:24:54

❶ 装修工程项目如何策划

工程项目策划内容。工程项目策划一般包括以下十个部分:目标;风险;项目管理组织;资金计划;成本计划;施工策划:总进度计划、总平面布置、主要施工方案;资源策划:资源总需求计划(人、材、机)等;后勤保障;项目管理,包括:进度(计划、统计),合同管理,成本管理,材料,设备管理,现场管理(施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境),技术管理,劳务管理,财务管理,治安保卫、卫生健康、文化娱乐,客户关系管理等;工作计划。
目标策划。目标是宗旨,目标是行动纲领。在不同的目标下,项目管理会有截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目除合同目标(如工期目标、质量目标等)外,不同的项目可能存在不同的目标。有的项目承接是为了开拓市场,项目目标包括让客户满意、获得市场认可;有的项目是为了获得业绩,项目目标是不考虑盈利,只要能顺利完成项目即可,有时即便略微亏损也要去做;有的项目就是为了获得利润,项目主要目标就是盈利,等等;
当然,项目目标还应包括其他相关方的目标(客户、供应商、社会、建设主管部门等),满足不同对象的目标需求,实现双赢或共赢,将会更好的促进企业的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的,也可以是定量的。但目标必须具体,概念完整,内涵清晰,不能模糊不清。目标是通过管理来实现的;目标策划后、项目实施中,应定期进行目标分析,防止行动偏离;对定性的目标,主要管理项目管理的行为是否符合要求,对定量的目标,要进行目标测量,进行分析、改进;
风险策划。核心是识别出项目的主要风险,并制定风险对策。项目的风险一般包括发包人的风险、承包人的风险、其他风险;发包人的风险主要是资金支付风险、结算风险等;承包人的风险主要是成本风险、违约责任风险等;不同的项目可定有不同的风险,需要审慎对待。
风险识别后,要制定风险基本对策。风险对策要有很强的原则性。比如,对发包人的资金支付风险,在风险策划中明确提出“发包人一旦不按合同付款,必须停工“,等等。风险是动态的、变化的。项目实施中原有的风险可能消失,也可能产生新的风险,因此对项目风险要进行动态管理。
项目组织管理策划。项目组织管理策划的核心是确定项目管理模式,解决分配、责任问题、管理问题。目前的主要项目管理模式有:管理考核、承包经营、管理承包。管理考核:主要设定考核指标(如成本指标、质量目标等),项目管理团队实现了考核指标,会获得一定的奖励。承包经营:为完全责任承包,自负盈亏,责任清晰。管理承包:项目管理团队通过管理,除获得管理费外,还会获得项目利润的分成。项目管理模式确定后,紧跟着就是组建项目部,确定管理人员,进行岗位职责划分,将项目管理的各项具体工作落实到人。
资金计划。完成任何一项工作都需要发生费用,需要花钱。因此,落实好项目启动资金,做好项目实施中的资金需求计划至关重要。资金到位是项目能连续、正常施工的基本保证。资金计划可在施工总进度计划、工作计划编制后,结合市场行情(供方是否可垫资等)进行编制。资金计划核心的要素包括:用途、需求量、时间点、来源。当项目自有资金(预付款、工程款)不能满足需要时,应有筹资方案,并进行财务成本分析等;
成本计划。做项目一般情况下都是为了盈利。因此,做好项目的计划成本,进行有效的成本管理就显得非常重要。成本计划的核心是编制项目的计划成本,控制费用,作为今后项目管理(施工方案、合同签订、结算及付款等)的基本依据。成本计划与项目的施工方案、采购与分包等是互动的。也就是说,成本计划需要通过编制、比较、修订、确认。比如某些工程子项,若自营施工,可能比分包的成本还要高,这时分包就可能是恰当的选择。计划成本的核心要素是:量、价、数据来源、可信度;如果源头数据不准确,计划成本就是空谈。
施工策划。施工策划主要是解决如何通过技术、组织来完成任务。重点要考虑总进度计划、总平面布置、主要工程施工方案。对一些施工技术要求相对高(如深基坑)、工程相对复杂(城市综合体项目),施工技术的选择、施工方案的策划显得尤为重要。施工策划是编制项目计划成本的基础。在施工策划的基础上,可编制项目施工组织设计、施工方案等。
资源策划。在施工策划的基础上,结合施工承包合同、施工图等有关资料,确定项目人、材、机等主要资源。资源策划首先要解决的资源品种、规格型号及需求量的问题,而后考虑资源的来源、供应方式(甲供、乙供)、大宗物资的物流、资源进场计划等。资源策划对项目的计划成本也是一个反馈与互动。境外工程资源策划尤为重要,有时甚至是项目成败的关键。

❷ 策划的注意事项

●误区之一
目标客户定位不准
打开任何一份策划报告,其中对消费者的描述必然充斥“20—40岁之间”、“中高等收入的成功人士”、“注重生活品质”、“以男性为主”、“自住和投资兼有”这样千人一面的套话。售价超过30万元的房产对消费者的研究,居然还比不上售价不超过3元的饮料(如可口可乐)对消费者研究的态度和深度,岂非咄咄怪事!
事实上,由于高额的消费支出、购买结果的不确定性,房地产消费是一种高涉入度的购买行为,其购买决策的环节、影响因素和时间都复杂得多,变化的可能性也大得多,非采用专业消费者调研不可。然而,几乎所有的房地产策划者都认为,“市场是引导出来的”、“我们比消费者更专业”、“消费者只要能掏得出票子,我自有办法能让他上钩”。至于他是谁、他有什么想法都无足轻重。于是乎,房地产的“上帝”在短短的两三张A4纸的篇幅内被心不在焉地打发掉了,行业泡沫和风险随之而来。
●误区之二
无视差异化竞争
与普遍忽视消费者研究相反,房地产策划者如同病态般地执著于对竞争者的研究,常常不惜花上半年的时间(值得留意的是,房地产开发的前置时间往往不超过9个月),动员全公司的力量,发动地毯式的搜索,从本区域到跨区域,甚至全国的假想敌都无不囊括,从环境、房型、配套到装修细节等竞争者优势都关心备至。任何一份策划报告有关竞争者的内容绝不会少于50张A4纸,任何一个竞争者的描述都不会少于10个条目。然而,这样“劳师动众”、“精益求精”有什么意义呢?得出了什么结论呢?能指导我们干什么呢?
事实上,房地产与普通消费品不同,即便地段不同也不会有任何两个项目会同质化;既然不会有同质化,那就绝不会面临像普通消费品那样广泛的竞争。既然如此,这种“风声鹤唳、草木皆兵”的做法,除了浪费精力、误导注意力又有何益处?
●误区之三
空洞的品牌战略
眼下,房地产业最时髦的说法就是“打造强势品牌”、“提升品牌的核心竞争力”。有了万科好榜样的巨大示范效应(据说同样条件,万科凭借品牌领先就能造就每平方米1000元的溢价),有了中体奥园快速切入品牌经营的成长轨迹(据说奥林匹克花园已经顺利开始了全国范围内的特许连锁),于是乎,便雄心勃勃地要成为“领导品牌”,豪情万丈地要做“白领品牌”,别出心裁地要做“时尚品牌”,你方唱罢我登场,却没有人去冷静地想想,等到曲终人散以后还会剩下什么。
事实上,房地产的一个项目总共不过几百上千套房子,卖完了也就完了,不像普通消费品几乎可以无限制、无限量地卖下去。特定项目的所有房子卖完之后如果没有持续的项目出现,弄个“强势品牌”难道就能画饼充饥吗?
只有那些有能力、有意愿持续专注进行房地产经营的企业才需要定战略、建品牌。一般的今天做做明天就不一定想做了或不一定能做了的公司(这样的公司至少占八成以上),最好把自己的注意力放在产品上,而不要去搞什么品牌建设、战略规划,对他们而言,品牌运作一是用不上(规模太小),二是用不起(投入太高),三是用不动(管理太差)。●误区之四
产品理解浅薄
与普通消费品不同,不仅每一个项目是不同的,甚至连一个房地产项目中的每一套房子都是绝不相同的,无论是面积、楼层、景观,还是面对的消费群都存在着与生俱来的差异性。你可以说每一瓶可口可乐都是相同的,但你绝不能说任何两套房子对你而言价值一样。这本来是极好的策划切入点,然而,我们的房地产策划者却没有这种精度的视野,只是粗浅地按房型分分类,简单地根据一个总均价加点儿系数来定价,充其量不过是搞点儿“自立一房”、“温馨两房”、“雀巢三房”之类的噱头。
房地产策划者们真应该好好学学“琉璃工坊”。君不见人家“琉璃工坊”是如何珍视自己的每一个作品,如何刻意地使其绝不相同,定价也根本看不出是根据什么均价定的,而我们的房地产策划者却在可以大做文章的地方偏偏不做文章。
事实上,应该根据顾客的不同而不是房型的不同来细分定义我们的产品,对每一类产品而不是仅对整个项目进行周密的包装,定价也不能简单地用总均价加成,而应该用类别均价加成的方法。
●误区之五
用大炮打蚊子
仗着财大气粗,房地产策划者经常强调猛烈的广告攻势,偏爱采用发行量大的大众媒体进行宣传。本着打“大决战”的动因,有人曾经把《解放日报》某一天的广告版面完全包了下来,如果不是有政策约束的话,连报纸的冠名权都恨不得拿下。
其实,一个项目充其量不过几百上千个顾客,用上百万份发行量的媒体还不是大海捞针、用大炮打蚊子?有效的每千人成本还不高得惊人?况且,随着媒体干扰的增大(这是广告主们不可避免的“感伤”),媒体的边际传播收益正在直线下滑,与其如此,为什么不采用“小众传播”的方式以求更为精准实效呢?一贯十分注重大众传播的P&G,其产品海飞丝在宣传推广时就拍了7个版本的广告,分别针对7个不同的目标群体。
当然,由于要针对小而多的目标群体,复杂而多变的整合运作,小众传播难度确实要大得多,但如果不难的话,何以证明你“深厚的策划功力”?

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