招商引资项目经理制

Ⅰ 项目经理承包制如何实施

3
3
、机械使用费：用于项目部向公司租赁设备的费用；现场机管人员工资、奖金
和其它费用；机械设备及小型机具的维修费用；低值易耗品。如劳务分包，则由分包
单位自带机具设备。

4
、其他直接费：用于工程临时设施以及工程所需的水、电、汽等有助于形成工
程实体的其他辅料。

5
、施工现场管理费：用于施工现场管理人员的工资、办公费、支付土建单位的
分包管理费以及其他相关协调等一切费用。

五、双方的职责和权限：

1
、甲方的职责和权限：

（
1
）
在承包期内，
承包人如无原则问题，
甲方不得随意调动承包人的工作岗位。
如乙方对合同履行不力，管理混乱，不能接受各职能部门的管理，工作严重失误，营
私舞弊，
影响到公司的声誉和利益，
甲方有权对项目部成员进行适当调整，
直至调换
承包人。

（
2
）保证乙方施工、技术力量的基本稳定，并有计划地组织技术培训。

（
3
）负责对乙方的工程质量、安全、进度、成本控制等各项管理工作进行检查
监督。

（
4
）
负责考核乙方执行合同的情况，
按月与项目部核对本月所发生的工程成本，
保证奖惩兑现。

2
、乙方的职责和权限：

（
1
）按承包人权限范围行使职权，组织好正常的生产经营活动，合法经营，确
保所签合同各项经济技术指标的全面完成。

（
2
）负责合同范围内的质量、安全、工期、收款、结算、成本控制等各项管理
工作，
自觉接受上级部门的检查监督，
按规定每月及时向甲方报送有关资料，
达到公
司所规定的要求和标准。

（
3
）遵循按劳分配的原则，负责考核本项目部全体成员的工作实绩，工资、奖
金及节余分配报公司领导审批
备案
后发放。

4
（
4
）严格控制成本支出，按承包合同的规定，超支自负，节约
归己
。

六、项目承包合同的兑现：

1
、项目承包合同兑现的条件：

（
1
）按项目承包合同规定的工作量全部完成，工程通过竣工验收交付使用且保
修期已满，收款、结帐工作已全部完毕。平时可视具体情况采取预支的形式发放。

（
2
）工程质量、安全生产及其他指标达到项目承包合同规定的要求。

（
3
）在扣除规定上缴的比例后，成本控制良好，减去平时预支部分确有盈余后
方可兑现；如为亏损，则用风险金抵冲，如不足以抵冲，则由项目部补足。

2
、项目承包合同兑现的办法：“按劳分配”。

（
1
）按劳分配：即把各人的劳动贡献、岗位责任、所承担的风险和为企业所创
造的经济效益紧密地结合起来，
采取平时预支、
工程竣工总结算的形式。
此项分配在
扣除上缴公司费用和发生成本后如有盈余，则按“四、四、二”进行分配，即：
40%
分配给经营承包者集体；另
40%
上缴给公司；其余
20%
作为风险基金留存公司以丰补
歉，滚动使用，每三年结清一次。

按业主批准的资金比例结放，业主结清价款时，
10
日内与项目部结清，并根据
审定的结放价值，
公司提成后，
先在公司财务上提账。
应明确项目经理在分配中应占
的比例。

（
2
）在兑现分配前，项目部应将分配方案报公司领导批准、
备案
并公示，确无
异议后方可发放。

七、
各项目部可根据此方案制定细则报公司备案。

八、
执行时间：
2012
年
1
月
1
日。

周玉奇经理关于承包方案的建议：

1
、目前的承包方案严格的讲应是一个目标经营而非承包，建议

：①

确定项目利润
目标。②

依据项目部人员的组成情况确定项目部目标利润。③

确定项目部完成
目标利润奖励纯利润的百分比，完不成罚款百分比及超额利润部分的分配比例。

5
④

资金使用方面，项目部申报计量拨到公司账户后，公司扣除应提留的费用后，
其余资金应由项目部调配，财务科负责监管。

2
、建议制订承包方案：①

依据项目特点、项目部公司员工使用等因素确定公司提
取比例。自行承接的工程提取比例应低于对外联营提取的比例。②

承包人可以
为个人或多人联合承包。③

公司不另支付预付款。④

计量款拨付后，公司按约
定提取管理费后，由承包人全权支配。⑤

承包人所签订的劳务、材料采购、机
械租赁等合同均应报公司备案。⑥

承包人在该项目上的一切成本开销均应在公
司财务科的监管下进行，项目成本的支出，可由承包人办理手续后由公司财务科
支付给施工班组长、材料、机械供应商。⑦

工程开工至单位工程验收时间，项
目部公司职工工资由项目部承包人足额支付，五险一金及福利由公司负责。

制度一旦实施后，应严格执行，一视同仁，否则会相互指责，形同废纸。

Ⅱ 招标采购项目经理必须拥有与项目经理负责制相府的什么否则项目就难以顺利开展

招标采购项目经理必须拥有与项目经理负责制相符的权利，否则项目就难以顺利展开。

项目要顺利展开，项目经理就需要有一定的权限，也需要有对工作的积极性和主动性，这就需要项目经理具有一定的权和利。

Ⅲ 什么是项目经理负责制

项目经理责任制是“以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度”。它是施工项目管理的制度之一，是成功进行施工管理项目的前提和基本保证。

以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制。

工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。

(3)招商引资项目经理制扩展阅读：

项目经理责任制的由来

1、 建筑材料品种繁多，市场价格随季节变动较大，难以控制。

2、 许多建筑材料的用量，在计量时误差较大。

3、 建筑工地的用工种类较多（模板工、钢筋工、砌砖工等等）、用工数量较大，要想有效的组织工程施工，做到不怠工、提高每个人的工作效率，是非常困难的。

4、建筑工程的工期一般情况下都是必须紧张的，要想按期、保质、保量的完工，最后还得把工程成本降到最低，其难度是可想而知的。

Ⅳ 为什么实行项目经理负责制

实行项目经理负责制。给予项目经理较大的权限，从选择项目、项目评估、跟创新者谈判、签定合同、撰写商业计划书，到参加公司董事会，选择企业管理层，决定增资、停资和退资的时机等等，让其全面、连续参与创业投资的开发、管理、退出阶段的操作。这样不仅分清了各个项目经理的责、权、利，便于对项目经理进行全面的考核，也使每个项目都有专人负责，项目经营的好与坏直接与项目经理本人挂钩，奖罚分明。

Ⅳ 如何开发一个项目项目经理一般需要负责什么

想要开发一个项目的话，首先要有比较好的项目开发书，而且对于项目的了解也一定要做到非常的深刻，项目经理一般需要去指挥整个团队的运作，而且对于这个项目要做到时刻观察以及发展情况都要做及时的统计

Ⅵ 旅游开发的开发流程

1 、投资决策

投资决策过程中，最重要的是对景区资源及开发价值进行整体评价。投资商在与景区所有者即政府签订合同前，可以聘请旅游专家，通过初步的资源、市场、交通、环境、政策评估之后，提交一份《旅游项目投资可行性研究报告》或《旅游项目投资价值评价报告》，以作为决策依据。

2 、合同签定

旅游景区开发，一般涉及到风景名胜区、自然保护区、重点文物保护单位、森林公园、地质公园甚至世界自然与文化遗产。对于这些资源，或多或少都会存在一些不适应市场经济发展要求的、非产业化的法律法规，对旅游投资商十分不利。旅游特许经营权是投资商必须合法控制的核心，其中包括门票收益权、景区开发与招商权、核心土地购买权等几个方面。如何签订合同，并要求政府负责配套设施建设（特别是交通、水电等），是非常需要经验和技术的。另外，合同签订的同时，需划定红线，确定项目的开发用地和建设用地。

3 、组织管理架构

合同签定后，运营方（即原来的投资方，合同签订后，投资方就转变为了运营方）应立即着手组建开发管理团队，并建立开发运作的管理构架与管理制度。管理构架应包括前期工作部、建设管理部、开业运营部三方面。前期工作部，主要负责项目开工建设前的准备工作，包括委托旅游规划设计公司进行市场调研、产品策划及规划设计；编撰文件向政府相关部门报批、向社会招商等。建设管理部，以项目经理为首，负责建设准备工作和工程施工期间的管理工作，保证工程按设计要求和合同要求完成。开业运营部，负责景区开业营销策划，办理开业手续，落实景区运营必备的人、财、物，提高景区的经济收益和社会影响力。

4 、产品策划（项目设计）及项目运作策划

产品策划（项目设计）及项目运作策划不同于旅游规划，主要用来解决主题定位、市场定位、游憩方式设计、收入模式、营销模式、运作模式、盈利估算、投资分期等问题。必须聘请专业的旅游项目开发咨询顾问公司，提供《旅游项目总体策划报告》及《旅游项目开发运作计划》。为了与国债申请、政府资金申请、银行融资、战略投资人及子项目投资人招商引资等方面的工作全面配合，应编制《旅游项目建设可行性研究报告》。

5 、规划

产品策划完成后，或与此同步进行，应该聘请专业机构，编制《旅游总体发展规划》，或者直接编制控制性详细规划（应包含部分需马上动工区域的修建性详细规划）。新建项目要先进行旅游规划、确定规划条件，到规划主管部门办理建设用地规划许可证，方可委托专业机构进行景观与建筑设计。

6 、设计

在建设用地规划许可证办理后或是规划编制的同时，要委托专业的旅游规划设计单位进行旅游景区的景观及部分建筑设计。主要包括景区大门、游客服务中心、停车场、休闲及景观节点、景观小品等。设计的基本程序为勘察－规划－设计方案－初步设计－施工图设计。

7 、政府审批事项办理推进

通过政府的各项审批非常重要。其中，发改委立项，可行性研究报告审批，规划评审，市级、省级、国家级重点扶持项目立项与申请，国债项目、农业项目、旅游项目等特殊扶持申请；规划委批准；土地规划审批；建设土地的招、拍、挂与征用；合同中政府承诺的落实；施工图的审查；建设准备与报建批复等等，十分繁杂。

8 、资金运作与招商引资

项目建设资金不能全部靠企业自有资金，应积极进行融资和招商引资，用少量种子资金启动项目，利用项目融入建设资金。

9 、建设准备与工程建设

以项目经理为首协调各方，监督、控制工程进度与质量，保证工程按设计要求和合同要求完成。旅游项目中主要有景区内基础设施建设、景观建设、接待设施建设、游乐项目建设四个方面。项目工程结束后，项目法人要组织验收工作。

10 、开业运作

项目完成工程建设，与开业运行，还有较大的差距，开业需要人财物齐备，并且还要有切实可行的营销方案。景区开业需全面配置大量的服务人员，包括导游（讲解员），技术维护，环卫人员，保安，营销人员等，需建立完整的旅游标识系统、旅游卫生系统（厕所、垃圾箱、排污等）、旅游安全保障系统、游览服务系统、游客接待服务系统等。以上大多属于软件建设，必须通过规则、流程、培训等管理工作，才能运行到位。一炮打响，是开业营销的重要目标，其中建立专业的营销队伍，用以理清渠道、展开品牌推广、开展活动促销等是基础。旅游景点一般在开业后的1-3个月可正式进入运营阶段。正式开业营运一年以上的旅游景区（点），可以向当地旅游主管部门申请景区等级评定。

Ⅶ 项目经理主要工作职责是什么

1. 制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划

2. 实施 项目的管理、开发、质专量保证过程，确保属客户的成本、进度、绩效和质量目标.

3. 制定有效的项目决策过程

4. 确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策

5. 选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵

6. 风险管理

7. 招聘和培训必须的项目成员

8. 确定项目的人员组织结构.

9. 定期举行项目评估(review)会议

10.为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程

11.有效管理项目资源

Ⅷ 项目经理 一 二 三 级 怎么划分

现在应该不是这样划分的吧。
项目经理
一
二
三
级应该是项目经理资质，在以前上学项目经理制度时，项目经理证书分一、二三级。
现在行吗经理资质已经取消，实行建造师制度，分一级和二级，考试确定，需建设部或省建设厅注册。