開授權書的風險

① 簽署授權委託書，需要注意哪些事項

1
委託人和受託人的基本信息
一般包括委託人、受託人的姓名、性別、工作職務、身份證號碼、聯系地址、聯系電話等。基本信息盡量完備和詳細方便第三人核對相關信息以及相關事項的通知。
在實務中，這些基本信息不一定要全部表述，但身份證號碼和聯系電話不可或缺。授權委託書是由委託人簽署，出具給第三人表明受託人有代理權，所以在授權委託書中不僅要有受託人的基本信息，也得有委託人的基本信息。
2
委託事項
委託事項簡單說就是委託人到底委託受託人與第三人干什麼。委託事項一定要表達清楚，希望受託人干什麼就在授權委託書中一項一項列清楚，這樣才能預期受託人行為的范圍，以便達到控制自己的風險。如果委託事項不明確，基於保護第三人對於法律文書的信賴，授權委託書會被認定為授權不明，從而由委託人和受託人對第三人承擔連帶責任。
3
委託許可權
讓受託人干什麼事已經在委託事項中表達清楚了，下面就需要說明受託人可以在多大許可權內干這件事，這就是委託許可權。受託人的代理許可權可以分為：
A、一次委託，即代理人只能就受託的某一項事務辦理民事法律行為;
B、特別委託，即代理人受託在一定時期內連續反復辦理同一類性質的民事法律行為;
C、長期委託，即代理人受託在一定時期內辦理有關某類事務或某一種標的物多種民事法律行為。
不管是哪一類委託都要把委託許可權表達清楚，受託人有什麼許可權就一項一項列清楚，避免在列舉委託許可權後面加上「等」這樣的字樣，這會帶來授權不明的法律風險。
4
委託期限
對委託人來說，如果沒有委託期限，就不可預期受託人不當行為帶來的風險。明確委託期限對各方都非常重要。
委託期限盡量表達明確，這能才有可預期性，也方便操作。委託期限一般有兩種表達方式：
1.知道委託事項完成時間的，委託期限可以表述成「委託期限自某年某月某日至某年某月某日。」
2.不知道委託事項完成時間的，委託期限可以表述成「委託期限自委託人簽署授權委託書之日起至受託人完成委託事項之日止。」
5
委託人的落款簽名及落款日期
授權委託書主文無論以什麼形式出現，不管是列印稿還是手寫的，只有落款處是委託人本人簽收的才生效，所以要確保落款處委託人的簽章有效。
同樣，落款處委託人的簽署日期看似是小事，但隨便簽或不簽的行為都是風險所在。
6
避免出具空白的授權委託書
有些委託人為了圖方便會對受託人出具一些空白的授權委託書，再由受託人根據需要自行填寫，這樣做其實風險很大。這樣就避開了委託人事先對第三人資信的審查，甚至有可能出現受託人和第三人惡意串通損害委託人利益的情形。

② 在公司授權的委託書下，簽上合作單位的責任承諾書，有法律風險嗎

除非你簽訂合同都蓋的有公章，這樣才能是屬於公司行為，與個人無關。如果沒有公章，將來出問題了，公司如果說不知情，你就說不清了。

③ 我老闆讓我替他去招標，那麼我就是授權委託人，如果沒有授權委託書，招標會上我簽字會承擔什麼樣的風險。

如果是替招標的話，招標會上作為招標人代表出席是不需要授權委託書的，簽字只是表示有招標人代表到場，不會承擔任何風險；

如果是替老闆去投標，沒有授權委託書，招標人和招標代理單位是不認可你的授權委託人身份的；你簽字沒有任何效力；

出具授權委託書的時候一般是要附身份證復印件的，至少要提供身份證編號的，你多慮了。

(3)開授權書的風險擴展閱讀：

招標的基本要求

《招標投標法》第十七條規定，招標人採用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發出投標邀請書。投標邀請書應當載明本法第十六條第二款規定的事項。

邀請招標是招標人以投標邀請書邀請接待室的法人或者其他組織參加投標的一種招標方式。這種招標方式與公開招標方式的不同之處，在於它允許招標人向有限數目的特定的法人或其他組織（供應商或承包）發出投標邀請書，而不必發布招標公告。

因此，邀請招標可以節約招標投標費用提高效率。按照國內外的通常做法，採用邀請招標方式的前提條件，是對市場供給情況比較了解，對供應商或承包情況比較了解。

在此基礎上，還要考慮招標項目的具體情況：一是招標項目的技術新而且復雜或專業性很強，只能從有限范圍的供應商或承包商中選擇；二是招標項目本身的價值低，招標人只能通過限制投標人數來達到節約和提高效率的目的。因此，邀請招標是允許採用的，而且在實際中有其較大的適用性。

但是，在邀請招標中，招標人有可能故意邀請一些不符合條件的法人或其他組織作為其內定中標人的陪襯，搞假招標。

為了防止這種現象的發生，應當對邀請招標的對象所具備的條件作出限定，即：向其發出投標邀請書的法人或其他組織應不少於3家。

而且該法人或其他組織資信良好，具備承擔招標項目的能力。前者是對邀請投標范圍的最低限度的要求，以保證適當程度的競爭性。

後者是對投標人資格和能力的要求，招標人對此還可以進行資格審查，以確定投標人是否達到這方面的要求。為了保證邀請招標適當程度的競爭性，除潛在招標人有限外，招標人應邀請盡量多的法人或其他組織，向其發出投標邀請書，以確保有效的競爭。

④ 關於避免授權委託書風險

首先必須以你公司的名義授權，其次，必須約定授權范圍，不管如何約定，因此授權發生的糾紛，你們公司都要承擔責任的，所以風險的肯定存在，並且還比較大！

⑤ 授權證書的法律責任

1、產品的什麼權利，最好是寫的具體明確點，要不然被授權人會濫用權利，而且有可能發生糾紛會造成你這個授權公司的連帶責任；
2、建議在授權書中聲明是否可以允許對方轉授權，建議是不允許轉授權的，這樣風險會小一點。

3、如果被授權發生糾紛，你可以追究他們的責任。

⑥ 求助，投標授權委託書怎麼寫，才能避免風險

招標文件中會給出授權委託書的詳細格式
只要按照格式正常填寫即可
不要對格式進行修改
建議被授權的委託人是企業本單位的職工 這樣可以避免風險

⑦ 如何控制授權中的風險

一面是制度，一面是能力 企業里的人總有一個誤區，特別是處於各個層級上的中層經理，他們往往認為，什麼時候公司把授權的制度建規范了，授權的問題就解決了。比如原來是老總審批的，現在改一改，由我們來審批，就算授權了。 制度一建立，授權的問題就解決了嗎？不是這樣的。因為授權是兩個層面上的東西，一個是制度層面的，一個是能力層面上的，沒有能力相匹配的授權，問題還是解決不了。 一個公司的制度對於授權有沒有幫助？有幫助，而且很多公司的制度都能夠體現授權的思想，像許可權、監控、財務審批、合同許可權等，這些都可以通過制度來保障，但除了制度層面外，還有個能力的問題。 如何讓下屬在更加有效工作的同時，又能夠控制授權當中的風險？我們可以把授權分成四種類型：必須授權的工作、應該授權的工作、可以授權的工作、不該授權的工作。這幾個類型的劃分，都不是在制度層面上做的劃分，而是管理過程當中必須要這么做的。該授不授，是「失職」
必須授權的工作。有一次在企業里說到這個問題的時候，有個員工意見就很大，說他的經理經常什麼事都不放心，什麼事都覺得他自己干最踏實，效果最好。比方客戶打來一個咨詢電話，自己正在說的時候，他的經理就一把搶過電話嗚里哇啦說了一通，完了放下電話還嗚里哇啦把他數落一通。 這種現象在企業里很多，對重復的、非判斷的工作、下屬能夠做得比我們好的工作，就必須授權下屬去做，否則就是經理的「失職」。 企業現在追求的是一種團隊的績效，管理就是要通過他人來達成目標，通過他人就是要給別人授權，讓他們自己來決定怎麼做這個事情。能力不匹配現象
應該授權的工作。本來應該下屬乾的，但是由於過去某種歷史原因，沒有讓下屬干，結果都是經理乾的，但現在下屬已經完全能夠勝任，這類工作應該立即授權。 招聘的時候，我們往往對應職者都有要求，但實際上應聘的人往往並不完全符合招聘條件。比如，人力資源部有個主管職位，這其中有一項職責是組織公司的面試，但是，如果應聘來的這個主管是從國有企業流動來的話，他就不會組織面試，因為國有企業都是接受的應屆畢業生，而且他也沒有擬定招聘廣告的經驗。 這就是我們常說的，職責和能力不匹配。怎麼辦呢？通常情況下企業里的工作壓力是很大的，下屬幹不了的時候，只好經理先干，把這事完成了再說。 比如說，大客戶的銷售建議書應該銷售代表寫吧，但是很多人都不具備這個能力，不是由上級代勞，就是交給本部門里能力強點的人寫，結果時間長了，有能力的人，經理就會交給他越來越多的任務，沒能力的人還越來越不敢交給他活了，導致下屬忙的忙死，閑的閑死，這就是職責和能力不匹配造成的。 一般的員工對於職責，對於自己該做什麼不該做什麼的理解，往往是在到公司以後，一段時間內，讓他乾的是什麼，他就認為他的職責就是什麼。 我做過300多份的中層經理的調查問卷，大多數人認為，自己替下屬幹了活，下屬不但不知道，甚至還不領情，認為這是經理應當做的。比如，你說：小李，你把這事處理一下！小李說：我手頭的事還沒做完，你看能不能安排給其他人？或者說：這不是小王一直在做的嗎，怎麼又成了我的事了？ 但是按照職位說明書來，這就是他的事，但是可能由於以前他不具備這個能力，一直沒敢讓他來做，結果他就不承認這是自己的職責了，久而久之就推三阻四，形成了尷尬的局面。問題的關鍵就在於，下屬不知道自己在職責和能力上的不匹配。怎麼解決這個問題呢？這里介紹一個小技巧。職位對話
當員工人職的時候，我們就把職位說明書先拿出來，讓對方看一下，並表示過幾天再交換一下意見，看看他對職位說明書的理解如何。三天後可以就他的職責和他的能力匹配問題進行一次正式的談話。 1、 先問他對現在的崗位職責清楚了沒有？ 下屬要是說清楚了，那好，你可以讓他談一下是怎麼理解他的崗位職責的，不管他是拿著崗位職位書來念也好，背也好，總要一條一條說一下。 2、 跟他確認，這幾項職責他是否都准確理解了。 比如負責……事，協助……事，他可能就會問，協助是個什麼意思？問了之後，我們跟他確認，協助是什麼意思，執行又是什麼意思。 3、既然都清楚了，請他說說這些職責他是否能全部執行。 他要說差不多，我們就和他確認哪個是差不多的，哪個是差得多的。有的人可能會說，前面幾條都沒問題，但是第六條組織面試，我以前在國企沒做過。讓他自己談他在能力和職責上有什麼樣的差距，這實際上就是通過溝通，幫他找到自己的缺口。 4、如果他的能力和職責不匹配，沒關系！告訴他：你現在做不了，我來替你做。 說白了就是，這個職位的工資是你拿的，但是，有一部分活，是我這個經理替你乾的，這活你得趕緊學會了，自己領回去，別老再讓別人替你做事。 5、讓他確認什麼時候才能具備履行這個職責的能力，3個月還是半年？ 下屬領不去這個活，往往就是在這個環節沒有眼他確認而造成的。如果前面確認了，那麼到時候，他能力具備了，再給他授權，還有問題嗎？授權不授責
可以授權的工作。這類工作說白了就是可授可不授的。有時候授權就是因為你分身乏術或者是你想鍛煉下屬。在這一類型里，我特別想談的是創新的問題。 很多公司都談創新，但很多公司都是口號。創新的最大特點是什麼？就是風險和收益不對稱一一風險大收益小。創新就是做十件事，可能要失敗七八件。如果你沒有在授權方面做出安排，誰敢創新？ 如果你想讓你的下屬創新的話，你就要授權不授責。很多會做領導的人就是這么授權的。干好了，你的，干砸了，我的！只有把承擔的權力和責任分開，下屬才敢幹，降低了風險，他才可能全力以赴。標准不能授權
第一個，評選標准用的是群眾標准而不是組織標准。讓群眾評，就是把標准授權了。每個人都有自己的標准，有的人覺得要人品好，有的人覺得要能力強。我們評的是組織的先進，但評選標准往往用的是群眾標准、個人標准，最後這個「先進」成了各種勢力、各種人際關系平衡的一個結果。 第二個，應該採用事先標准而不是事後標准。事先是一把尺子，結果我們事先誰也不知道那把尺子是什麼，事後才知道，人家對我不滿意，是因為我不關心集體。所以應該採用事先標准而不是事後標准。比如提拔幹部，先列出條件來，學歷要求、性別要求、年齡要求、在本單位工作年限要求等等，大家一看，一篩選，人選就差不多出來了，避免了很多的扯皮現象。

⑧ 製造書授權書給客戶有風險嗎

做樣品就給授權書？你公司是做出口，沒聽過做樣品就給授權書！

⑨ 有的授權書要手持身份證拍照，有風險嗎

可以在照片上註明「僅用於某某用途，復印無效」來規避風險。

⑩ 簽授權委託書會出現什麼風險嗎！有沒有相關人士幫幫我急！！

簽署的授權委託書具體內容如何？存在隱患的話建議及早解除授權委託