代理商模式下的服務管控

① 如何管理四種類型的代理商

最關鍵的是告訴他：起步可以與國際同步是個機會，有很多國外的代理商在獲得華納的支持後都發展得很快很穩健，甚至在國外有些代理商拿到華納的代理權都可以去銀行申請貸款。因為華納就是一個國際級的很難得的品牌。你應該抓住這個機會，我們到時可以找老闆去跟您當地政府或銀行說說證明一下都沒問題。這樣，代理商在心理上已經被征服了一大半，剩下的就是如何對其灌輸企業的管理理念，讓代理商們認同你的管理模式及市場操作手法。 最後一種代理商：沒落型的代理商 現狀分析因為自身管理或過於迷信煽情或廣告型的品牌，隨著代理的品牌商大起大落的一群人。 心態分析似乎看破紅塵，但是興趣未減，只是心有餘悸。他們會說：「我們很多種方式都知道，你能說說你有什麼不同的地方？」 營銷策略作為廠家，此時我們應該針對代理商對廣告瘋狂迷信的心態，做無情的打擊。因為這類代理商，曾經成功於廣告，同時也失敗於過分相信廣告的效果。拿中合公司來說，我們先入為主，抓住其興趣濃厚但多疑的心態：首先你可能被假國外公司騙過，或者是被廣告的許諾騙過，但是我們國外公司做生意的方式不同：第一如果不認同公司的品牌及經營策略的客戶我們只交朋友不合作；第二，不懂管理及終端運作的客戶再有錢也不合作；第三，如果思路敏捷、財力不足的客戶我們有可能會支持他做事業。這一招叫欲擒故縱，你既刺到了他的痛處，又讓他覺得你們的企業在選擇代理商方面很有原則，是個善於管理的企業。而這種類型的企業，他的弱點就是迷信廣告煽情、不善管理。如果能合作的話，一定可以取長補短，讓自己東山再起! 當然，這四種代理商我們都可以從電話中發現蛛絲馬跡。比如：口氣重的人很有可能是成熟型代理商（但是他在拿起電話給我們打的時候，我們已經贏了，畢竟他會感興趣尋求新的品牌），口氣試探性的就有可能是新入行或成長型的代理商（因為品牌大他們心理沒數，所以會說我想問一下……）。 代理商們向來仗著自己的銷售網路，對廠家們指手劃腳，提出各種各樣的「政策」；而廠家也因為市場是自己的軟肋，只能對經銷商們的各種「無理要求」忍氣吞聲。長期以來，廠家都處於一種被動的地位。廠家的產品就正好比是自家的女兒，而代理商就是他們要找的婆家，找對了婆家還好，「女兒」的日子好過，自己也舒服；「女兒」要是嫁錯了郎那就慘了，隨時都有被「休」的可能。不過這樣的時代已經過去了，經銷商暴利歷史已經結束，轉而進入微利時代。只有廠家和商家在產品和通路上達成共識，同心協力做好產品，做好網路，做好終端，才能最終實現廠商雙贏！ 從廠家一方來講，絕對要主動出擊，了解不同類型的代理商的套路，除了你的產品夠吸引力外，最主要的還是要抓住代理商的心態，掌握了他所想的，也就掌握了代理商的必殺技，正所謂上策者攻心，上兵者伐謀！ 作者簡介： 吳海明：國內知名品牌營銷專家，中合品牌管理機構董事總經理，廣州縱達咨詢有限公司董事長。中國企業形象策劃設計委員會資深委員、《中國廣告》雜志2003年理事、《廣告大觀》2003年理事。現被特聘為香港生產力促進局的營銷講師。著有《出賣廣告人》、《品牌特攻》、《賣場登陸》等專業著作。 中合品牌：國內少數專業化妝品營銷策劃咨詢公司，

② ERP代理商如何掌控正確銷售模式

一、控制項目比正面工作更重要 銷售的整個過程分為商機的獲取、商機的跟進與最後落實商務的條款；在商機的跟進過程中，代理商也好、廠商也罷在正面工作上無非也就是這幾招：調研、調研報告、方案、方案講解、產品演示、典型客戶參觀、參觀公司等。但現在不像是2000年的時候，2000年的時候，大部份軟體公司對ERP並說不明白，如果針對於ERP公司能從正面上能說服客戶，能論述明白ERP能給企業帶來什麼樣的價值，從正面上就能征服客戶，那時的競爭完全是產品與管理理念層面的競爭，所以並不存大多的競爭，只要你能說明白，能讓客戶有了感覺就可以了，所以那時候的銷售也比較容易；但ERP在中國經歷了這么多年的發展，大部份以財務軟體廠商為代表的ERP公司也都能整明白了ERP是什麼，企業怎麼來搞ERP，所以現在的市場上很多的公司都能把ERP講明白，讓客戶感覺到都差不多。 即然在這種情況下，我們應該從另外的一個角度上下功夫，從控制項目上下功夫，找見項目的負責人、項目的決策人、項目的使用者，在整個項目中能找支持我們的人，成為我們的內線，在第一時間把企業與競爭對手的信息第一時間反饋給我們。應該這塊的工作，代理商是強項，現在需要我們做的是正確引導代理商的思維，引導他需要做哪些人的工作，具體怎麼樣搞定人，代理商都是我們的前輩，他們會有很多的方法。 我記得前幾天和一個做硬體的朋友聊天，他是做IBM集成解決方案的，競爭非常激烈，出現了一個客戶，同時有46家公司競標，28家IBM的，18家HP的，競爭已經到如此程度，在這種狀態下他們如何搞，首先，28家IBM的先聯合起來把HP的打掉，然後他們28家再相互競爭，而他們28家都是IBM的方案，方案一模一樣，沒有相應的差異性，而IBM會在開標前的幾個小時內告訴你，說這個單我支持你。 所以說，現在硬體的競爭是非常的殘酷的，而ERP軟體又何償不是呢？有可能有的朋友會說，不是的廠商不同的解決方案，會通過產品體現出相應的差異性，代理商會通過專業的形象、專業的團隊來打動客戶，但現在ERP已經在中國發展了這么多年，整下來讓客戶感覺都差不多。 我有個朋友，以前做深圳的一個品牌——歌利來，前幾年他簽單很容易，通過他專業的形象簽單很容易，而現在，他的人員更專業，而簽單沒有那樣容易了？為什麼，現在能整明白ERP的人多了，公司也多了，即然在這種情況下，我們就應該轉換思維，首先要學會控制項目，然後再努力做正面的工作。控制項目，所有的公司都在做，這就取決於被你搞定的人有沒有份量、是否真心的幫你。 二、銷售過程 現在針對於地縣級市場上，大部份需求ERP的公司都是高速成長的企業，而且是民營企業；大部份高速成長的民營企業大部份都沒有獨立的企業信息化部門或CIO這個角色，也沒有明確的項目推進計劃表，也沒有明確的我什麼時間選型、什麼時間上線，而且針對於選型ERP而言大部份是企業的老闆親自在負責，或者交給他下面的核心人員去選型，最後由其來敲板。 如果老闆沒有找到ERP的感覺他是不會輕易的下決心來操作的，因為在他的感覺中，ERP不錯，但ERP的失敗率這么高，他是有些擔心的，所以做為廠商的人員，一定要通過有效的溝通，讓企業的老闆有「感覺」。在整個ERP的銷售過程中，可以分為以下幾步：成功的初訪、控制項目是銷售中的重中之重、有效的高層溝通、商務洽談四個部份。 三、成功的初訪 成功的初訪主要是需要了解以下幾個問題，企業的背景、企業內部的組織結構、企業項目的負責人、決策人、使用者、參與者，企業現在產品的銷售形式、企業現在在行業中的地位、銷售額、在行業中的SWOT分析，主要摸清企業常見的六個問題，包括物料佔用、生產排產、企業內控、成本核算、品質管理、銷售服務等一系列問題。 四、時機的選擇，搶單比養單更重要 ERP的銷售過程就像長跑，在前期的時候我們只要跟下，別讓在前幾輪的過程中把你PASS掉，到最後沖刺的時候同時發力；比如，你今天去做了一個調研，客戶感覺可以，但是他的感覺好的周期也就是二、三天，再比如說今天做了一個產品演示，感覺不錯，但周期也就是二、三天，或者有些代理商感覺實在搞不下來，又去參觀客戶、參觀總部等一系列的行為，但這些動作怎麼做才最好呢？我認為動作要快，而且要連貫，不要把周期拖的太久，因為做為代理商而言，有些時候整的並不是非常專業，有可能在客戶面前表現不出非常的專業性，如果這樣，讓競爭對友抓住了時機，你會非常被動。一般建議出了一個A單，從成交到簽單周期也就半個月，在半個月的時間內把你的優點全部展現給客戶，客戶一個好、二個好、三個好最後感覺才是好；比如經常聽代理商說這樣的問題，這個單子XX公司已經跟了一年多，如果聽到這個情況，對您來說應該是好事情，在一年之中把他應該用的招都應該用的差不多了，而且在跟了一年多也已經報漏了很多弱點；又聽到另外一個說法，XX公司是新殺進來的，這時我認為你應該警惕。所以我把銷售的過程分為二種，一種是搶單，一種是養單，所以搶單更重要，建議朋友們不防可以試一試。 五、與企業高層常見溝通的套路 如果企業的管理者對ERP存在疑慮的時候應該從企業發展與管理的角度上去溝通，讓他認可我們的管理思想。經過走訪這么多中小企業客戶，感覺企業管理者常見的煩惱為三個層面：策略層面、業務層面、操作層面；策略層面是企業發展中的瓶頸、超越競爭的方法，所以針對於這個問題我們的溝通的切入點是ERP是為你企業的競爭服務的，選擇ERP要與你的競爭策略相關；業務層麵包括對賬、物料管控、接單、品質、成本等一系列問題；針對這些問題，根據我們初訪了解的情況，從反向思維的方式與企業的高層去溝通；確認問題、問題的表像、分析問題的跟源、ERP層面的執行方案，針對於傳統的製造業，只要解決企業中的一或二個問題就能給企業帶來意想不到的驚喜。

③ 代理的模式有幾種

一、代理商模式按數量分可分為三類：

1.獨家代理，

2.少頭博弈代理（2-3家），

3.多頭博弈代理（3家以上）。

選擇獨家專代理或是非獨家代理，是中國企業首先要思考的。

二、按銷售商對代理商的滲透程度可分為兩類：

滲透類代理，獨立代理（非獨家代理）。

三、按代理商的級數可分為：單級代理商體制，多屬級代理商體制。

④ 代理商的商業模式

代理商的商業模式有以下幾種：

1、製造商→總代理→經銷商→消費者

2、製造商→總代理→一級代理→經銷商→消費者

3、製造商→總代理→一級代理→二級代理→…→經銷商→分經銷商→消費者

代理商代企業打理生意，是廠家給予商家傭金額度的一種經營行為。所代理貨物的所有權屬於廠家，而不是商家。因為商家不是售賣自己的產品，而是代企業轉手賣出去。

代理商賺取企業代理傭金。代理商主要分為總代理、區域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。

(4)代理商模式下的服務管控擴展閱讀

代理商不一定是獨立機構；不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務）；賺取傭金（提成）；經營活動受供貨商指導和限制；供貨權力較大。

代理商的建立，可以分擔廠商的風險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經營風險。在代理商的層次上，除設立總代外，代理商還可以根據廠商的渠道模式，下設一級代理或區域代理並同時與終端銷售商合作。

代理商從簡單的分銷轉換成具有管理職能的渠道維護者，除業務管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務對接、財務管理等各項職能。

代理制和經銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的主要區別在於代理商或經銷商層級的增多。廠商對於代理商和經銷商的管理主要側重於價格和貨源的管理，對於人員培訓及廣告等還會提供一些支持。

⑤ 成為代理商需注意事項代理商的許可權和經銷商有什麼不同!

成為代理商需注意事項:知識產權(商標,專利)的保護和授權使用.這是最重要的.
權利義務(主要是責任)的分擔.
爭議解決辦法.
以上幾點,注意盡量不要用模糊的字眼和說法
如果是有個有發展的企業,他不會對你有許多限制.而且在一些合同條款上協商餘地也比較大. 代理商的許可權:看你的等級來的 他有1級2級3級代理商 不同代理商許可權也不同和經銷商有什麼不同；經銷商與代理商都是渠道的中間商

經銷商
★獨立的經營機構
★擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務）
★獲得經營利潤
★多品種經營
★經營活動過程不受或很少受供貨商限制
★與供貨商責權對等

代理商
★不一定是獨立機構
★不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務）
★賺取傭金（提成）
★經營活動受供貨商指導和限制
★供貨權力較大

從製造商到零售終端的渠道途徑
1、製造商→經銷商→消費者
2、製造商→總代理→經銷商→消費者
3、製造商→總代理→一級代理→經銷商→消費者
4、製造商→總代理→一級代理→二級代理→…→經銷商→分經銷商→消費者

代理商主要分為總代理、區域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。代理商的建立，可以分擔廠商的風險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經營風險。

在代理商的層次上，除設立總代外，代理商還可以根據廠商的渠道模式，下設一級代理或區域代理並同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉換成具有管理職能的渠道維護者，除業務管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務對接、財務管理等各項職能。

代理制和經銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的主要區別在於代理商或經銷商層級的增多。目前，廠商對於代理商和經銷商的管理主要側重於價格和貨源的管理，對於人員培訓及廣告等還會提供一些支持。對於代理商和經銷商而言，其利潤則主要來自於銷售利潤、返利、安裝和維修服務等。

⑥ 代理的模式有幾種

二就是給銷售樣品 代銷 三 總代 如果你們產品有優勢 有專利 實力雄厚的話 應該有人會跟你談的 代理商各種模式的特點 1、代理商模式按數量分可分為三類：一、獨家代理，二、少頭博弈代理（2-3家），三、多頭博弈代理（3家以上）。選擇獨家代理或是非獨家代理，是中國企業首先要思考的。 1-1、 獨家代理，顧名思義，就是指在某一品牌產品在某一地區市場只由一個銷售商進行代理銷售。 這種模式的優點就是有利於綁定公司與銷售商的關系，銷售商對公司比較忠誠。同一品牌產品沒有競爭，在產品利潤滿意的情況下無需公司監督獨家代理商會自行努力運作。公司對獨家代理商相對來說可花較少的人力物力管理。 缺點是因為缺少競爭，銷售商會因為追求高利潤而導致售價過高，從而使該與同類產品競爭損失價格競爭力，或者直接面對消費者失去價格競爭力。如果同類產品競爭過烈，獨家代理商也可能會因利潤過低而放棄某品牌產品銷售，該產品從而丟失在此地區的市場。 這在中國市場是一種普遍採用的代理商模式。 1-2、少頭博弈代理，是指某一品牌產品在某一地區市場由2-3家極少量的銷售商代理銷售。 優點是引入了競爭機制，銷售商為了競爭不會給產品設置過高的利潤，從而使該品牌產品極具價格競爭力，擴大了市場規模。在某一代理商放棄市場後，不至於丟失該地區市場。 缺點是，在競爭過激的情況下，如果控制不力很容易出現利潤過低，所有代理商都有可能放棄推薦該品牌產品（解決此問題最好的方法是增加商品品種，形成某品種的獨家代理和多品種的少頭博弈代理的混合機制）。公司必須花相對大的精力去控制代理商。 這在中國市場是一種常見的代理模式。 1-3、多頭博弈代理，是指某一品牌商品在某一地區市場由3家以上較多的銷售商代理銷售。 這里有一個很奇怪的現象：代理商增多，不一定會出現競爭加烈，常常是2-3家的代理商競爭最為激烈，也就是說多頭博弈相對於少頭博弈的競爭程度是相對緩和。這種現象可用哲學原理來解釋：事物多是循環發展。雖然多頭博弈代理和獨家代理的本質不同，但表象卻有很多相同。多頭博弈代理兼具獨家代理和少頭博弈代理的優缺點。但目前由於多種原因，多頭博弈代理在中國應用的相對較少。 2、按銷售商對代理商的滲透程度可分為兩類：一是滲透類代理，二是獨立代理（非獨家代理）。 2-1、滲透類代理，是指部分股份被公司持有的銷售代理商。優點是公司和銷售商是利益共同體，可利用股份直接影響或者是控制銷售商的決策；缺點是佔用公司資金，容易形成管理漏洞。 2-2、獨立代理，是指與公司在資金等項目上保持獨立的銷售代理商。優點是不佔用公司資金，不容易產生管理漏洞。缺點是公司對代理商的影響力非常小，利益的分歧容易導致分道揚鑣。 3、 按代理商的級數可分為：一、單級代理商體制，二、多級代理商體制。 3-1、單級代理商體制，是指公司直接面對所有代理商，包括許可權不同的大代理商和小代理商。優點是直接面對代理商，勾通無障礙，便於信息的反饋，市場反應很快，對代理商的控制力較強，中間環節少從而最終銷售價格低。缺點是公司要具有很高的管理水平和實力，要耗費大量的人力物力建立銷售體系。 3-2、多級代理商體制，是指公司不直接面對所有代理商，由大代理商開發和管理小代理商。優點是公司不用花費大量的人力物力建立全面的銷售體系。缺點是容易造成大代理商坐大，往往會逼迫公司做出對公司不利的決策，信息勾通有障礙，市場反應會變慢，中間環節多導致最終銷售價格偏高。

⑦ 經銷商管理制度該怎麼制定

談及經銷商管理制度如何建立，首先要明白在我們的經銷商隊伍中，批發商、特別是末級批發商佔有較大的比例，其普遍存在文化程度較低、營銷意識差、管理鬆散的現象，這在快速消費品領域尤為突出，其90%以上屬於個體經營，真正具有健全管理體系、專業營銷隊伍的經銷商其實並不多見，「夫妻店」可謂比比皆是，管理水平也是參差不齊；在經營中，大部分經銷商很難通過管理要出效益來！通常情況下，有內部業務統計和財務分析報表者很少，多者都是隨機管理，其責權不明；小工有時聽老闆的，有時聽老闆娘的，可謂純粹的家庭作坊式管理。那麼，在市場競爭日益激烈、終端渠道日漸強盛的今天，我們的經銷商應該從哪些方面入手建立一個適應競爭發展的管理制度呢？下面筆者略談一二。 一、 建立「任人唯賢」的人力資源管理制度： 現在不少的經銷商，不是任人唯賢，而是任人唯親，由於多數經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，因而親戚朋友便成了核心骨幹力量，久而久之，因礙於情面便造成了不能有效管理員工，這種裙帶關系在一定程度上嚴重製約了經銷商的自身發展。今天，經銷商要做大做強，就必須引進人才，排除「家人、親人最可靠」的那種短淺意識，因為相對上游代理商和廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才！在人力資源的管理上，經銷商應建立一套科學的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要有章可循。 二、 建立「帳目清楚」的財務管理制度： 目前，不少經銷商的財務管理僅停留在「日進日出」的簡單日記上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己「老婆」，老婆也就在多數時候充當「財務總監」的角色，至於各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，不少經銷商有時候難免都會這樣納悶：「我平時掙得錢還是不少嗎！怎麼年底一算就沒多少了」？所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要明細體現，這樣一來，我們才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。 三、 建立「責權明細」的營銷管理制度： 在經銷商的管理模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，對於小型經銷商而言，這也是沒有辦法的事情，但多者由於責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，我們首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其「責、權、利」，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷管理上，與上游代理商或廠家的合作環節也要細致考慮，這方面，為了效調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作管理市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰鬥力。 另外，對業務人員還應施行上崗培訓、競爭上崗、績效考核、優勝劣汰的方式管理，經銷商平時須應要求業務人員施行逐級定期匯報工作，向公司反饋及時掌握的市場信息、要求業務人員提供產品信息反饋表、下線經銷商庫存明細表、市場動態表和終端鋪貨明細表等，以達到讓公司能及時、靈活、有效地針對市場變化作出迅速反應和及時監控市場動態。 四、 建立「科學規范」的產品管理制度： 目前，不少經銷商對產品的管理大多是粗放型管理模式，對所經營產品任其自然銷售，而今天精細化的產品管理才更有利於經銷商加速產品的流通及與上游渠道的對接。首先，經銷商對產品管理要注重「店面」與「庫房」的現場管理，執行「先進先出」、「安全衛生」的基本原則。平時對「品牌產品」、「新產品」、「老產品」等要進行分類管理；而對於多種經營的經銷商又要做好不同品類產品在登記、儲存等方面的日常管理，如：飲料、副食、白酒、糖果等不同產品都需要建立相應的「進出」流程監控管理體系；「同時，應做好對產品「日流量」及售後監控，積極與上游代理商或廠家配合以加強產品的銷售。經銷商一旦發現產品質量問題，應積極向廠家反饋，並配合協助在第一時間派員前往調查處理。所以，對產品的管理，經銷商一定要在「店面日銷」、「庫房管理」、「配送服務」、「損耗服務」、「維權服務」等多方面不斷建立健全。 另外，在產品管理上，要建立嚴格的市場調查與產品監控體系，只有不斷通過對市場消費與市場走貨情況進行分析，才能保持合理的市場吞吐量，這一點很重要，可避免存貨積壓帶來的投資風險和預防因缺貨斷檔造成的客戶流失。 五、 建立「優勢互補」的廠商合作制度： 今天，「廠商合作」其實就是「資源整合」，廠家看中的是經銷商的分銷網路、地方關系等資源，而經銷商則看好的是廠家產品的「賣相」；但聰明的經銷商往往都不希望在「一棵樹上弔死」，都想代理多個產品，多方面賺錢！當然，廠家也在不斷想辦法讓經銷商不要「移情別戀」。從某種角度上講，經銷商的招三募四廠家是難以控制的，但經銷商如果不建立一套優勢互補的廠商合作制度，也是很難獲得持續健康發展的！這里，經銷商首先不要偏好於老品牌產品或強勢企業產品，應建立「大小結合」、「強弱並存」的產品經銷制度。 很多經銷商認為老品牌、特別是一些有一定知名度與美譽度的品牌在市場有成熟的消費群體，且分銷網路比較健全，其開發出來的新產品自然容易推廣些！而對一些名不見經傳、或從未見過的新品牌產品卻不屑一顧、沒有激情，認為風險系數大。但細想起來，風險越大的產品其市場的機會也大，因為一些老品牌的產品能稱得上是全新產品的較少，多數是在原工藝基礎上革新的改進產品、或對包裝方式進行改變的換代產品，而新牌子產品雖然初次上市、市場基礎薄弱，但只要產品定位準確、價格合理、廠家信譽好，同樣值得經銷商一試。 六、 建立「不斷沖電」的培訓學習制度： 目前，在經銷商隊伍中，多者對營銷專業知識不了解，平時不能准確把握廠家的市場思路，對經銷產品的產品特徵、品牌文化、經營理念與營銷模式也比較模糊，在客戶面前很難通過精確的闡述進行有效的引導，有的客戶買A他就說A好，買B就說B好，從而導致產品走勢緩慢。所以，現代經銷商必須建立科學有效的員工培訓學習體系，對新上崗營銷人員應進行崗前培訓，學習公司營銷理念、企業文化、產品知識等，經成績考核合格後錄用上崗，同時不定期組織員工參與各種與營銷有關的培訓活動，讓其不斷「沖電」，以提高團隊的整體戰鬥力。 當然，在管理機制方面，經銷商最重要的還須建立有效的激勵機制與競爭機制，針對不同的企業其機制的建立又不盡相同，在此就不一一贅述