酒店面臨的挑戰

『壹』 服務特性為酒店服務管理帶來了哪些挑戰如何克服這些挑戰帶來的問題

服務的特性及其帶來的管理與營銷挑戰 ：
人們普遍認為商品與服務之間存在一種內在的區別，而且對於服務業和把服務作為核心提供品的製造商來說，這種區別又導致了獨特的管理挑戰。
1．服務的無形性
商品和服務之間最基本的，也是最常被提到的區別是服務的無形性，因為服務是由一系列活動所組成的過程，而不是實物，這個過程我們不能像感覺有形商品那樣看到、感覺或者觸摸到服務。服務的無形性給我們帶來了營銷挑戰：服務不容易向顧客展示或者輕易地溝通交流，服務的質量和價值信息很難像有形產品那樣被傳遞給顧客，而且新的服務理念很容易被競爭對手模仿。
2．異質性
服務是由人表現出來的一系列行動，而且員工所提供的服務通常是顧客眼中的服務，由於沒有兩個完全一樣的員工，也沒有兩個完全一樣的顧客，那麼就沒有兩種完全一致的服務。服務的異質性主要是由於員工和顧客之間的相互作用以及伴隨這一過程的所有變化因素所導致的，它也導致了服務質量取決於服務提供商不能完全控制的許多因素，如顧客對其需求的清楚表達的能力、員工滿足這些需求的能力和意願、其他顧客的到來以及顧客對服務需求的程度。由於這些因素，服務提供商無法確知服務是否按照原來的計劃和宣傳的那樣提供給顧客，有時候服務也可能會由中間商提供，那更加大了服務的異質性，因為從顧客的角度來講，這些中間商提供的服務仍代表服務提供商。
服務的異質性給服務提供者提出了與有形產品相區別的質量管理要求。服務質量標准和評估尺度雖然都是公司定義的，但其標准必須以顧客的需求和期望為基礎，而不能僅僅建立在公司內部目標上。顧客定義的服務標准可以分為兩個主要類型，即硬性標准和軟性標准。硬性標準是指那些能夠通過計數、計時或者觀測得到的標准；顧客的軟性標準是指建立在意見的基礎之上，無法觀測到，必須通過顧客、員工或者其他人的交談才能搜集到確切信息。軟性標准為員工滿足顧客需求的過程提供指導、准則和反饋，並通過評估顧客的理解與信任得以度量。
3．生產和消費的同步性
大多數商品是先生產，然後存儲、銷售和消費，但大部分的服務卻是先銷售，然後同時進行生產和消費。這通常意味著服務生產的時候，顧客是在現場的，而且會觀察甚至參加到生產過程中來。有些服務是很多顧客共同消費的，即同一個服務由大量消費者同時分享，比如一場音樂會，這也說明了在服務的生產過程中，顧客之間往往會有相互作用，因而會影響彼此的體驗。服務生產和消費的同步性使得服務難以進行大規模的生產，服務不太可能通過集中化來獲得顯著的規模經濟效應，問題顧客(擾亂服務流程的人)會在服務提供過程中給自己和他人造成麻煩，並降低自己或者其他顧客的感知滿意度。另外，服務生產和消費的同步性要求顧客和服務人員都必須了解整個服務傳遞過程。
(1)從服務人員方面來看，所有人員包括一線員工和支持他們的幕後人員，對任何服務組織的成功都是至關重要的，因為他們在顧客眼中就是組織，他們就是營銷者。
(2)從顧客方面來看，由於服務生產和消費的同步性，服務質量和顧客的滿意度都和顧客參與的效果有很大的關系。因此，服務提供商應該努力地讓顧客有效參與到服務過程中來。開發在服務傳遞時使有關顧客參與的發展戰略，組織首先要決定需要哪種類型的顧客參與，從而定義顧客的工作。有的服務僅要求顧客在場，有的則可能要求顧客付出精力或者實現中等水平的參與，還有的可能要求顧客實際生產服務產品(如健康訓練)。當顧客的角色定義清楚之後，組織可以通過吸引合適的顧客，並進行教育和訓練，使其有效地完成服務的參與角色。由於在服務的供給和消費過程中，顧客之間常常相互影響，所以對於顧客要進行細分，對不同的細分群體進行不一樣的管理和服務，比如電影院對吸煙和不吸煙的顧客進行分開就座，這樣可以增加顧客的滿意度。
(3)排隊管理。服務管理人員總是設法縮短等候隊伍，免得降低顧客感知價值，不購買任何東西就離開或者買完後就發誓再也不回來；但另一方面，顧客等待的同時往往能帶來生產成本的節約，所以，服務管理人員應該很好地權衡提供優質服務的成本和顧客等待所付出的成本。權衡的一個方法是看期望總成本，期望總成本是服務成本加上預期的等待成本，服務成本與服務水平是成正向關系的，而排隊等待成本則相反，與服務水平是成反向關系的，因此，當期望總成本最低時所對應的服務水平就是最優的服務水平，所對應的排隊成本也是最優的排隊成本。
4．易逝性 (1)服務需求管理。服務需求呈波動狀態，但服務需求的過度波動是可以避免的。調節需求的策略有：第一，促進需求非高峰期的需求。根據需求預測的結果，在需求的低谷期實行差別定價來吸引顧客的消費，如電影院的日場實行降價；尋找不同的需求來源來促進對非高峰期服務能力創造性的使用，如在旅遊淡季可以將賓館用於招待商務人員或作為公司職員的休息場所。第二，開發互補性的服務。這是擴展市場的一種自然方法，如果對這種新開發的服務的需求周期與對原先服務的需求是反向的，即對新服務需求很高的時候原先服務需求很低，那麼這種方法具有特別的吸引力。比如供熱承包商同時也提供冷氣供應服務。第三，使用預定系統。預定等於預先提供了潛在服務，當作出預定之後，額外的服務需求就會轉移到同一組織內相同設施的其他適宜服務時間或者轉移到其他服務設施上。一個擁有預定系統的服務提供商可以通過減少等候時間和保證隨時提供服務來使顧客受益。
(2)全面服務補救策略。無論如何努力，最出色的服務組織也無法避免偶爾的服務失誤，服務提供者、顧客和外界隨機因素都可能是服務失誤的成因。服務補救的代價表面上看來很大，可是與那些可能出現的負面影響相比，完成補救所需的費用簡直就是微不足道的。進行服務補救的策略有：收集投訴信息，鼓勵並方便顧客投訴；一線員工應該得到補救的培訓，應該關心顧客的感受並盡量迅速地在現場即時進行補救；公平地對待顧客，其中包括五個步驟：道歉，緊急復原，移情，象徵性贖罪還有跟蹤；在進行了服務補救之後，服務提供商應該發現服務傳遞系統中存在的缺陷並改進服務系統和流程；最後，通過訪談等方式進行市場調查，從流失的顧客身上學習。

『貳』 為什麼說社會文化是酒店面臨的挑戰

社會是不斷發展和變化的。所以說人與人之間要相互適應，共同迎接新時代的到來，這個跟酒店好像沒有什麼關系。不過說明也是為天可能就有這樣一層關系就是隨著人社會的發展，人們的意識水平不一樣，所以說社會文化變化的時候，酒店就要改變自己提供的菜品這些東西。這個東西沒有什麼研究的意義，因為我認為開酒店，他主要有一條殺生會殺很多小動物，所以我認為酒店這個行業我是不看好。

『叄』 現代酒店管理所面臨的機遇和挑戰

現在最時髦的酒店就數商務酒店了，針對性的消費群體劃分，高集中度的管理模式，低成本的運營模式，想不賺錢都難，又大受歡迎，拋棄了對商務人員無意義的過多星級設施，一間酒店的管理人員基本只有一個經理和一個出納，經理把所有管理工作全兼，剩下的只是客房服務人員，然後進行連鎖化，進行批量采購，從而把成本壓到最低，房價也相應降低，對於不需要過多其他服務的商務客人的吸引力也大幅提高了。

這大概就是未來酒店管理的一個趨勢吧，市場精細化，成本領先戰略和差異化戰略的結合。

『肆』 漢庭酒店面臨的挑戰

北京西站可以採取9路公交車（始發站），北京南可乘坐地鐵二號線。到了酒店，然後坐在玄武湖東44公交車下車，在崇文門西道，乘坐110，下車左家莊街酒店。

『伍』 面對國外酒店的挑戰國內酒店應做出什麼應對措施

你要的問題太專業了，看看這個有沒有用。 最近幾年，中國的大城市中悄然興起一種新的酒店業態：經濟型酒店

『陸』 綠色酒店面臨什麼樣的挑戰

綠色管理強調人與自然以及人與人之間的協調發展，它作為一種全新的管理理念，正成為酒店管理的新挑戰和酒店實現可持續發展目標的根本途徑。

深化綠色管理理念。這是一種注重生態環境，著眼於追求經濟效益和環境效益最優化的新型管理。唯有在每一位管理者、每一位員工的心目中確立了綠色管理的思想和觀念，才有可能使他們主動地採取各種綠色管理的行為。首先酒店要將可持續發展觀作為經營管理指導思想；其次，酒店要將循環經濟作為管理理念。循環經濟是在人、自然資源和科技的大系統內，在資源投入、酒店生產、產品消費及其廢棄的全過程中，把傳統的依賴資源消費的「資源———產品———污染物」的簡單流動的線性增長經濟轉變為依靠生態型資源的「資源———產品———再生資源———再生產品」的反饋式流動來發展的經濟。

完善綠色生產形式。從生產設計、能源與原材料選用、設備維護管理等各個環節，做到自然資源和能源利用的最合理化，經濟效益的最大化，人與環境的危害最小化。要盡可能地節約資源，提高資源的利用率。在整個生產和提供服務的過程中要強調生態建設和環境保護。妥善處理好經濟、資源與環境的關系，依託以信息技術為代表的先進科技，為經濟發展中降低資源消耗、減少環境污染提供強大的技術支撐，避免走「先污染、後治理」的老路。

提供酒店綠色服務。酒店在提供綠色產品的同時還要大力推進綠色服務，一方面，積極推銷綠色產品，比如在餐飲服務中，向客人推薦綠色食品和飲料，點菜時做到經濟實惠、營養合理、資源不浪費，餐後主動為客人提供打包服務；另一方面，積極開展綠色咨詢服務活動，大力倡導有利於節約資源、保護環境的消費方式以及健康文明的生活方式，激勵消費者自覺節能、節水和搞好垃圾分類回收等。

建設酒店綠色文化。綠色文化是伴隨著傳統酒店文化的發展和人們的環保意識、健康意識的增強而出現的一種適應飯店可持續發展的酒店文化形態，以其深厚的社會責任內涵和內聚力成為發動廣大職工積極參與節約資源、改善環境實踐，樹立酒店的綠色管理形象，實現生態化目標的重要保證。構建酒店綠色文化，樹立生態化價值觀是酒店自主積極實施綠色管理的前提，酒店綠色文化不僅要體現在綠色管理的各個方面，而且要以其內在的文化力反作用於綠色管理的各個方面。要實現酒店綠色文化，就必須使酒店的利益和員工的利益達成平衡，使酒店的利益和顧客的滿意達成一致。酒店要不斷向員工宣傳綠色管理理念、生態價值觀，鼓勵員工的環保行為，加大綠色管理的投入，從而形成酒店的綠色文化。走生態化發展道路，培養綠色文化，要靠持之以恆的宣傳、教育等活動進行灌輸，從而使酒店綠色文化滲透到酒店的一切活動之中，成為推動酒店可持續發展的強大動力。

開發酒店綠色產品。客房是酒店的主體，也是酒店向客人提供的主要產品。這就要求酒店從設計初始到最終提供產品所涉及的環境行為必須符合環保要求。比如，客房地板用料、床上用品、客房內陳放物品等務必選取生態的綠色的無污染的材料。此外，酒店的餐廳還要提供和推廣綠色食品，而這些綠色食品應具備的條件是：產品或原料產地必須符合綠色產品生態環境質量標准，產品必須符合綠色實物質量和衛生標准，產品包裝、儲運必須符合綠色食品包裝儲運標准。

開展酒店綠色營銷。酒店應該將客人視為綠色管理的合作夥伴，向客人宣傳酒店的環保計劃和創意，營造綠色消費時尚；通過酒店的綠色教育培養消費者的環保意識，通過提高消費質量，減少消費數量，實現既定的經濟利益和環境目標。酒店應自覺地採用綠色營銷技術開展營銷活動，如開設綠色商店，替換綠色包裝，讓利銷售等，進一步實現酒店綠色管理的目標。

『柒』 中國酒店行業在後危機時代遇上什麼樣的機遇和挑戰

過來學習下，期待有專業的解答。
一、挑戰

跨國管理公司管理的酒店在軟硬體方面都具有優勢，它們的降價將直接威脅本土酒店集團。但是在本土酒店集團相應以降價來爭奪市場時，跨國管理公司管理的酒店的風險也會加大，酒店一旦失去資產和運營價值，開發商又無力支付巨額酒店管理費用時，跨國管理公司將面臨退出的危險。

隨著星級酒店降價，經濟型酒店被迫降價的空間幾乎沒有，首先受害的是租賃物業的酒店，因為租賃的代價很高，合同期很長，進入虧本經營後將會帶累整個公司的財務狀況。

從全球經濟型連鎖集團發展歷史來看，經濟型連鎖酒店獨立生存是困難的，後期都是被其他集團收編。20世紀70年代中期，油價上漲，以汽車旅館為代表的經濟型酒店出現客源下滑現象（1974年假日酒店的利潤比上一年下降了30%，假日酒店股票的每股價格在1972至1974年之間，從56美元一路下跌到4.25美元）。於是，1952年創立的假日（Holidayinn）被洲際於1989年收購，1970年創立的天天（戴斯，Daysinn）和速8（Super8）被聖騰（Cendant，從2006年8月3日起改名為溫德翰姆WyndhamWorldwideCorporation）收購，1990年motel6和紅屋頂（Redroof）被雅高收購，漢普頓（Hamptoninn）被希爾頓收購。此次經濟危機下，尚難預估經濟型酒店的前景如何！

二、機遇

中國經濟的持續發展是酒店業發展的最大機遇。具體看：

一是外延發展的機會在新機場和高速公路邊景點區；

二是度假酒店看好，全球旅遊業的發展規律是從觀光旅遊向度假旅遊發展，我國的觀光旅遊佔40%、度假旅遊佔20%（發展中將會互相轉化）；

三是會展是帶動酒店業興旺的動力之一。2008年南京酒店業從4月到11月的好勢頭就是會展帶來的；

四是獎勵旅遊是今後最大的潛力。中國MICE市場正以每年20%的速度增長，每年在中國舉行的會展達4000多個，如上海2010年將舉行500多個大型展會和1000多場國際會議。中國獎勵旅遊的市場潛力很大，獎勵旅遊（IncentiveTravel）已成為當代管理的法寶之一。目前國內企業獎勵旅遊大多集中在外資企業及保險、直銷等特殊行業。

『捌』 飯店危機管理面臨的機遇與挑戰有哪些

飯店危機管理面臨的機遇與挑戰主要有，通過危機我們可以發現自己的不足之處，可以針對性地採取一些合理的措施進行整改，然後更好地發揮自己的優勢迎接挑戰。