連鎖店運作流程

㈠ 連鎖總店長的工作流程

連鎖門店現場管理標准和流程

案例1：某連鎖超市企業連鎖店約50家，年銷售約5億元。總經理日常工作很重視巡店，尤其是一個人以一個顧客的身份到門店看看，是他一個良好的工作習慣。新店籌備時他也經常到店「配合」新店籌備工作開展，好多朋友都語重心長的和他講：「你是一個總經理，要在辦公室，要管理大事，這些小事應交給你的部門經理去管吧」！因此這個總經理經常很「無奈」。

案例2：有一個企業總經理很苦惱，他連鎖店有30家，以社區店為主，門店現場總是很雜亂，一直找不到合理有效的管理辦法。通過深入交流才知道，這位總經理很少到門店轉轉，營運督導部總共才有五位員工。門店的現場管理主要依賴於店長，總部的指導和監管很少。

筆者觀點：
1．超市經營無小事：零售企業屬勞動密集型行業，屬服務行業，每天面對行行業業、形形色色的顧客群體，廠長經理、市長省長都可能會隨時光臨。而零售業在經營管理過中，涉及到工作多而雜，在這些日常工作中沒有大小之分，只有重要和緊急之分。日常工作按四象限N值劃分可分為四類，具體如下：第一優先：重要又緊急的事+黃金時段，第二優先：重要但不緊急的事+白金時段；第三優先：不重要但很緊急的+青銅時段；第四優先：不重要又不緊急的事+石頭時段。因此零售行業在經營管理過程中，各崗位就應按事情緊急、重要之程度來開展工作。有些管理者認為我是副總經理，我應該管理大事，小事交給下面人來管吧。當你問他什麼是大事什麼是小事呢？他也講不出所以然來，很多人都被這種心態毒害。

2．超市管理後場決定前場，現場體現公司管理水平：我記得負責營運工作巡店時，我首先去的既不是門店現場，也不是門店的辦公室，而是徑直走向門店的後場（即倉庫）。因為後場管理水平直接決定著門店現場管理水平，試想：一個門店倉庫商品管理無序，前場不可能好到哪裡去，即使好那也是表面應付的狀態。而門店現場管理水平如何又直接體現整個公司的管理水平，如果你說你的企業商品力很強，但門店商品缺貨嚴重、商品陳列雜亂；如果你說你的企業顧客服務做的很好，但收銀員連服務禮貌用語都沒有；如果你說你企業很有凝聚力，但員工上班狀態就像斗敗了的公雞；那這一切都是假的。因此我別的企業交流學習時，首要看的就是門店，企業經營的一切都在這里。企業經營不能被表面現象所迷惑，一定要認識到這句話：「後場決定前場，現場代表企業」。

3．現場管理是企業經營管理的核心：連鎖超市經營一切均來自門店，總部各職能部門均服務於門店。而作為門店，事實上主要有兩大服務主體即顧客和商品，門店是給各品類商品以展示空間和舞台，來滿足顧客需求從而產生銷售。連鎖超市效益來自於前台和後台，前台即門店銷售過程中產生的利潤，後台即通道費用，通道費用多少來自於哪裡？來自於各門店銷售量的幾何。各門店銷售量的多少決定著後台的通道費用多少。連鎖超市經營的核心是門店，門店經營的核心是現場，因此現場管理是超市企業經營管理的核心。

連鎖超市管理的核心就是門店的現場管理。企業如何認識和開展現場管理呢？筆者認為連鎖超市門店的現場管理應該從兩個方面來開展，即總部和門店：

一總部層面：

筆者認為，總經理每周要有10%的時間放在門店現場，總部職能部門經理、總監級幹部要有15%的時間放在門店現場，營運經理要有30%的時間放在門店現場，營運督導人員要有50%的時間放在門店現場。很多企業認為，部門經理可以少去門店，總經理可以不去門店，那你就大錯特錯了，我們總部所人員都是服務門店的，而門店的重點來源於現場。總部中高層管理幹部必須有一定的時間走進門店，來發現問題，解決問題，制定決策等。總部幹部持續巡店有以下幾個作用：

A破冰：作為一位中高層幹部，必須有破冰的能力和魅力，走到哪裡像春風消融一樣，而不是到哪裡都是氣氛和環境的污染者。門店在經營過程中，難免有很多難以解決事情。作為總部的幹部，就要想辦法去解決這些難題，在巡店過程中，那就是破冰。這才體現出領導的價值和魅力。

B促進門店管理的提升：總部中高層經常巡店，一來可體現公司對門店管理的重視，其次也是對門店是促進。巡店也有學問，既不可每次巡店都告訴店長，也不可每次去都不告訴店長，事實上這兩種不同的巡店方式收獲不同。告訴店長後，門店會努力把門店最佳現場呈現給領導。這個過程對門店是一種促進和提升吧。另外不告訴門店店長巡店看到的是門店的一種常規現象，可能會發現更多問題。不管哪種方式，這個過程中對門店的現場管理工作開展既有促進也有提升。

C收集信息，為決策提供依據：在巡店的過程中，通過與門店店長、幹部、員工、顧客充分交流，獲取各方面信息，為我們管理決策提供依據。同時，在巡店過程中才能發現門店的管理不足，才能發現企業在管理過程中存在哪些不足，才能發現本部門在服務門店過程中還有哪些要推進。比如總經理要制定公司的戰略目標方向等重要的事，細想想，這些規劃也好，願景也好，都要在現場來思考或收集這些信息。我建議，任何一個連鎖企業在做企業未來兩到三年發展規劃時，一定要到現場來制定，所謂決戰現場。

從總部層面來講，如何推進和監管連鎖門店的現場管理呢？筆者認為，首先明確連鎖門店主管部門是誰。目前國內一些中小型連鎖超市在這個管理上還存在誤區。如有的企業營運采購合並一個部門或同一個人分管，有的企業門店主管部門不明確，采購可以來管，營運也在管，這就亂套了。營運這樣安排工作而采購也有他的一套，門店不知執行哪一個命令，還會導制部門間的爭執，導制辦事效率低下等。門店主管部門只能有一個，那就是總部的營運部門。由營運部門對門店統一發布命令，進而確保執行的有效性，管理口徑的統一性。而作為連鎖門店的主管部門—營運部門如何有效開展和監管連鎖門店呢？筆者認為有以下幾個方面：

1. 建立完善的連鎖門店管理的標准和流程：

前幾天我看到一篇《成也店長，敗也店長的問題》的文章。首先表明我不反對文章裡面的觀點，但必須明確作為連鎖門店的命運掌握在一個店長手中，那這個企業總部管理不會很強，企業管理不會很規范，同時企業競爭力也不會很強。優秀的企業必須有完善的規章制度和標准流程，指導連鎖門店開展經營和管理。企業的連鎖門店無論哪個店長來管，不會對業績產生很大的影響。這就是企業的核心競爭力。可口可樂總裁 聶奕德說，可口可樂全世界的工廠一夜之間化為烏有，他可在一夜之間建立起新的工廠。因為他們有完善的各項制度、標准和流程，有完善的客戶等等。連鎖超市門店管理也是如此，要有完善的制度、標准和流程，從而告訴連鎖門店怎麼做，如何做等問題。而我們在企業經營過程中必須明白，企業制度建設、標准流程建設是一個循序漸進的過程，不可一蹴而就。

2 .營運部門的協調、檢查和指導功能：

營運部門的核心功能就是協調、檢查和指導。一般情下，每5-8個中型連鎖門店應由有一個AS負責。AS每周平均有50%的時間在連鎖門店來開展工作，檢查連鎖門店執行公司制度、標准和流程情況。對存在的問題對連鎖門店進行指導。當然在巡店的時間很多問題不是營運部能解決的，如商品缺貨方面，設備維修方面，這就需要其進行統一協調管理。連鎖門店營運部門必須強勢。只有營運部門強勢了，門店的管理才有保障。

3. 表格化管理：

目前表格化管理是企業經營管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是連鎖超市企業最行之有效的管理方式之一。我們到肯德基的洗手間，裡面衛生始終如一。但我們還會發現裡面有一個表單，內容包括檢查時間、責任人等。就是這個小表單，保障了洗手間衛生的清潔。肯德基的表格檢查單有1000多頁，各區域主管事項均由表格化管理來執行的，從而將復雜的管理工作簡單化，這是優秀企業帶給我們優秀的管理方式，我們也應學習和借鑒這些表格化管理。有的企業對於企業表格化管理不知如何適從，事實上表單化管理也就是將連鎖門店各崗位日常管理事務通過表單來細化（本人將在超市經營之決戰現場（下）來著重闡述）。

二門店層面：

連鎖門店層面在管理門店現場過程中就是要執行執行再執行。有效執行總部的規章制度和標准流程，執行情況如何？決定門店現場管理水平。還有一點我們要明確，連鎖門店的現場管理水平並不完全等於門店的銷售，他是公司管理能力的重要體現。連鎖門店在開展現場管理過程中就是一個原則，二個核心。

1. 一個原則：安全經營是連鎖門店經營管理的最高原則，確保顧客安全、產品質量安、員工安全、消防安全等。試想一想，如門連鎖門店在經營過程中排除這些安全，還會有什麼大事會發生呢？這才得以確保門店管理人員有更多精力投入到門店的管理上來。

2. 二個核心：2.1顧客管理：現在顧客管理和五年前顧客銷售心理有很大的區別，比如顧客購物後出門報警，五年前顧客會很配合門店處理，而現在再遇到這樣的事情，處理起來就會麻煩很多。隨著生活水平的提升，顧客越來越注重購物環境，越來越注重購物的互動性和購物體驗。顧客對連鎖門店經營要求越來越高。門店通過有效管理來滿足顧客需求。最有效的方法就是站在顧客的角度來解決顧客需求問題。2.2商品管理：從兩個面，第一就是企業方面，注重品質管理，注重缺貨管理，注重商品販賣管理，還要注重8020原則的管理（重點包括兩個方面即銷售和毛利）。第二就是所有的商品均是來滿足顧客需求，顧客需要什麼我們來經營什麼？對於一個月有動銷的商品要50%清場，對於二個月不動銷的商品要80%的清場，對於三個月不動銷的商品要100%清場。

連鎖門店現場管理工作就是圍繞著一個原則和兩個核心來開展工作的。筆者認為還有一些好的方法值得門店借鑒：

1.紙屑文化：連鎖門店現場不允許有任何紙皮紙屑出現，門店所有員工在門店工作走動過程中，發現地面有紙皮紙屑都要彎下腰，把其撿起來扔進垃圾筒。
2.本子文化：連鎖門店主管以上人員在工作過程中身上要裝一個小本子，對在工作過程中發現的問題或領導的指示進行記錄，並進行解決。
3.細節的關註：超市管理就是細節管理，連鎖門店的管理幹部要關注門店管理細節，大到商品缺斷貨，小到現場一張小紙屑。
4.表格化管理的執行：連鎖門店管理過程會執行總部的一些表單，門店店長也要對各崗位的管理通過表格化來管理，從而來保證執行力。

㈡ 我想要一份連鎖加盟店的管理制度及運作流程

連鎖加盟店運作流程及管理制度圖：

㈢ 開一個連鎖店的大概流程是什麼樣的

每個人都想著迅速致富，迅速致富可沒那麼容易，想在短時間內做成一件事並不可行，嘗試著長期堅持一件事才能成功，
我們追求的是一種必然的成功而絕非偶然的運氣。

市場是愚蠢的，你也用不著太聰明。你不用什麼都懂，但你必須在某一方面懂得比別人多 ,要想成為專家，你需要專心致志、廢寢忘食地學習和實踐。這和成為其它行業專家的要求並無兩樣。 要想成功，聰明、努力、經驗和運氣都缺一不可。運氣往往偏愛最努力的人，而不是最聰明的人。「市場是有經驗的人獲得很多金錢，有金錢的人獲得很多經驗的地方。 掙錢只有三個方法：用手，用腦，用錢。用手掙錢掙的是辛苦錢，用腦掙錢的已算是人上人，真正的掙錢是用錢掙錢。用錢掙錢，聽來多來吸引人，誰不想用錢掙錢？但用錢掙錢的先決條件是必須有錢，其次是你有相關知識來用這些錢掙錢。」技術來自於經驗的積累，這一積累過程是艱難且痛苦的，那些懶惰的人，不願動腦的人和只想快快發財的人在這行沒有生存的空間。
想在市場中掙錢,膽 與 識 缺一不可.有一些人有膽無識總是碰的滿頭包,有一些人有識無膽.一生都活在抱怨賺錢很難!

90%的困難你現在想都沒有想到，你都不知道那是困難。
創業的第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難是不能躲避的，不能讓別人替你去抗的。任何困難都必須你自己去面對。創業就是面對困難。
挫折、失敗是任何人必須上的一課。 人創業的過程是痛苦的，你要不斷的克服一個又一個的困難，都要有心理准備。 每天要思考自己未來的十年、二十年要面對什麼，你碰到的倒霉的事情，在這幾十年遇到的困難中，只會是小小的一部分。每次從困難危機當中挺過來我們會因為經受過了考驗而變得更加強壯,在每一次困難危機中我們都收獲了東西!所以不管你怎麼討厭它,它都能給人提供最好教訓!
通常希望越大 結果失望就越大..所以我總是想明天肯定會很倒霉.那麼明天打擊來了，我就不會害怕。吃虧吃到在也吃不下去的時候就不會吃虧了!你明天打擊真的來了，我就不會害怕了.你除了重重打擊我 還能怎樣？ 困難你來吧! 我能抗過住。所以每一次重大的挫折，我都告訴自己，所以每一次重大挫折我都告訴自己.抗打擊能力強了.真正的信心也就有了! 永遠都不要和別人比幸運.也許我們比他們更有毅力.在最困難的時候,他熬不住了,倒下了,我們可以多熬一秒鍾.兩秒鍾!
我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管是這樣，還是那樣，今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，看不到後天的太陽. 所以每個人不要放棄今天。懂得堅持，因為這個世界上最大的失敗就是放棄。如果你放棄了，也許不用為了前進而努力了,但是你卻永遠也見不到陽光了。因為你放棄以後，就一點機會都沒有了.

我們最大的財富是經歷了這么多的困難和失敗.犯了這么多的錯誤.我們前面犯了很多很多錯誤,今後還會犯很多很多錯誤.成功不是在於你得到了什麼,而是在於你得到了什麼 歷練了什麼.失敗可以改變一個人的命運,從頭在來也未必是壞事情.成功也未必是最終結果.創業者需要警鍾長鳴! 只有在犯過錯以後,才能總結出一些經驗,而這些經驗恰恰是一些人急需的,因而錯也是一中資本.每次犯錯.你的體會就會深一層.時間一久你就知道怎麼做了。我們考慮人可以在錯誤中學習,那最好的辦法就是在別人的錯誤中學習.把別人的錯誤經驗復制到自己身上,才會避免犯同樣的錯誤!犯錯誤不可怕,可怕的是你不知道自己犯了什麼錯

㈣ 連鎖經營的運作模式

連鎖經營包括三種形式：直營連鎖、特許經營和自由連鎖。
特許加盟FC(Franchise Chain) 即由擁有技術和管理經驗的總部，指導傳授加盟店各項經營的技術經驗，並收取一定比例的權利金及指導費，此種契約關系即為特許加盟。特許加盟總部必須擁有一套完整有效的運作技術優勢，從而轉移指導，讓加盟店能很快的運作，同時從中獲取利益，加盟網路才能日益壯大。因此，經營技術如何傳承，則是特許經營的關鍵所在。
直營連鎖RC(Regular Chain) 就是指總公司直接經營的連鎖店。即由公司本部直接經營投資管理各個零售點的經營形態，此連鎖型態並無加盟店的存在。總部採取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也毫無疑問地必須完全接受總部的指揮。直接連鎖的主要任務在「渠道經營」，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種「管理產業」。
自願加盟VC(Voluntary Chain) 即自願加入連鎖體系的商店。這種商店由於是原已存在，而非加盟店的開店伊始就由連鎖總公司輔導創立，所以在名稱上自應有別於加盟店。自願加盟體系中，商品所有權是屬於加盟主所有，而運作技術及商店品牌則歸總部持有。所以自願加盟體系的運作雖維系在各個加盟店對「命運共同體」認同所產生的團結力量上，但同時也兼顧「生命共同體」合作發展的前提，另一方面則要同時保持對加盟店自主性的運作，所以，自願加盟實際可稱為「思想的產業」。意義即著重於二者間的溝通，以達到觀念一致為首要合作目標。

㈤ 店面管理運作流程有哪些

直營專賣店的運作流程
6、運作流程

運作流程營業時間營業時間視市場狀況而定，一般情況為冬季：8:30—20:30，夏季：9:00—22:00

6.1、營業前

6.1.1 人員出勤，儀容、儀表；清潔店內衛生；

6.1.2 檢查貨品是否完好，整理貨品、貨架；

6.1.3 檢查店內設施，如有損壞及時修理；
6.1.4 備好當日所需各類票據，如小票、發票、收據等；

6.1.5 預備所須零錢，所需金額及面值依據實際情況來定；

6.1.6 了解當天新上產品及其價格；

6.2、 營業中

6.2.1 了解當天商品調價及促銷活動,新品、特賣品及標志的放置；

6.2.2 巡視負責區域內的貨架，了解銷售情況，是否需要緊急補貨；

6.2.3 是否有工作人員聊天或無所事事。賣場中是否有污染品或破損品；

6.2.4 是否進行中途存款；

6.2.5 價格卡與商品陳列是否一致；

6.2.6 交接班人員是否正常運作；

6.2.7 協助顧客做好服務，如回答顧客詢問，接受顧客的建議；

6.2.8 注意賣場內顧客的行為，有禮貌的制止顧客的不良行為；

6.2.9 為顧客做結帳及產品包裝服務；

6.2.10 待機工作。所謂待機，就是商店已經營業但暫時沒有顧客光臨之前，員工邊做銷售准備，邊等待接觸顧客的機會：

6.2.10.1 確的待機姿勢：使自己不容易感覺疲勞，並且舉止大方；

6.2.10.2 正確的待機位置：正確的待機位置，是站在能夠照顧到自己負責的產品區域，並容易與顧客作初步接觸的位置為宜；

6.2.10.3 待機工作：在待機時間內可以檢查展區和商品；整理與補充商品等其他准備工作；

6.2.10.4 以顧客為重，一旦有顧客上門，應有「歡迎光臨」等招呼；

6.2.10.5 不正確的待機行為有：ⅰ 躲在產品後面看雜志、化妝；ⅱ 聚在一起聊天，喧嘩嘻笑；ⅲ 動作懶散、無神；ⅳ 背*著牆或貨架,無精打采地胡思亂想,發呆,打呵欠；ⅴ 吃零食或專注的整理商品，無暇注意顧客。

6.3.營業後

6.3.1 是否仍有顧客滯留；

6.3.2 賣場射燈、招牌燈、空調等設備是否關閉；

6.3.3 當日營業現金是否全部收好（鎖好）；

6.3.4 整理各類票據及當日促銷物品；

6.3.5 填寫交接班記錄；

6.3.6 進行當日盤點，填寫登記銷售日報表；

6.3.7 整理衛生；

6.3.8 （關店）由負責人/店長開晚會，總結當天工作，做好關店安全工作。

㈥ 連鎖經營的各個窗口流程

天津市房地產開發流程，各個步驟對應哪些行政管理部門，如能有辦件期限最好。謝謝。
天津市房地產開發流程，各個步驟對應哪些行政管理部門，如能有辦件期限最好。謝謝。

㈦ 連鎖經營七天工作流程

㈧ 連鎖店是怎麼運行的呢具體點,謝謝了。

你看下下面的：
聯盟將從以下幾個方面探索建立自身經營模式：

創建特色品牌。特許經營是有效、低成本、發展速度快的酒店經營擴張方式，此種擴張方式的關鍵是企業的品牌要過硬。品牌的作用在於它能將一種產品與另一種同類產品相區別，品牌是產品質量識別的媒介，而且可以滿足消費者的某種特殊偏好。酒店的著名品牌，是酒店產品質量和信譽的標志，是酒店產品滿足賓客需要能力的反映。著名品牌既是一種重要的知識產權，也是一種可以量化的重要資產。由於名牌產品可產生名牌效應，因而可使酒店產品的商標具有很高的價值或市場價格。但我國的酒店行業或酒店管理公司中，多數仍缺乏商標意識和品牌意識。品牌的形成必須依託CIS(酒店企業形象系統)，聯盟從誕生之日起，就注重CIS設計，MI(理念識別)是CIS的根基，它涵蓋了酒店的經營理念，包括企業宗旨、企業精神、經營哲學、企業文化、經營戰略等。BI(行動識別)可以應用到酒店的管理規程和操作流程范疇。VI(形象識別)是運用視覺設計將企業理念與特質予以視覺化、規模化、系統化，包括企業名稱、標志、標准字、標准色等，讓市場與顧客清楚地識別與界定。

建立預訂銷售網路。預訂銷售網路是品牌資產的物化載體，是成熟的酒店集團的標志，也是跨國酒店集團以特許經營方式擴張酒店成功的主要原因。沒有強大的預訂網路，中國酒店集團的特許經營過渡空間就會非常有限。聯盟的預訂銷售網路和VIP客戶服務體系，可以幫助各聯盟店控制並引導客源流向，聯盟內相互預訂，信息共享，統一促銷。預訂銷售網路的建立對我國酒店特許經營的發展十分重要。信息網路則要求酒店集團在各種新聞媒體、互聯網建立自己的信息網頁，定期發送聯盟成員酒店產品服務信息動態，並對供應商、旅行商、客戶及顧客個人建立信息檔案。

注重人力資源開發。近幾年有些跨國酒店管理集團通過特許經營方式加盟的酒店數量過大，也存在專業管理人才短缺，有捉襟見肘之感。假日集團在北京麗都假日酒店開辦的假日大學班，主要是為了培養中國地區的主管以上的酒店管理人才。錦江集團也意識到人才的重要性，早在十幾年前就斥資幾百萬元與交大聯合設立了旅遊管理系，定向為「錦江」輸出管理人才。聯盟也把教育培訓、人力資源開發放在優先的、重要的位置上：探索建立國際、國內的人才培訓基地；為各聯盟店廣為網羅人才；從形式到內容，探索建立培訓的新套路.

連鎖餐飲業員工管理

隨著社會經濟的變化，各式各樣的連鎖餐飲業如雨後春筍般地產生，然而由於市場發展空間有限，再加上同行業的激烈競爭，眾多企業猶如壓石底下的青草很難健康、茁壯地成長。所以，在這樣的市場背景下，如何尋找發展出路便成了要探討的問題。餐飲業是一種人性化的服務業，服務品質的好壞直接影響到經營效果，而服務品質是由企業員工創造出來的，所以企業員工素質的高低也就變成了主宰企業命運的重要因素。

談到企業的員工素質，無疑會讓人想到一張張精美、標致的大學文憑，因為它是衡量企業知識資本雄厚與否的一個標准。餐飲業技術含量較低，它不需要高學歷，它需要的是一種服務質量。而服務它又不是一種專業，不能從人才市場直接獲得專業人才。它需要在企業內部建立自己的專業培訓系統，通過內部的培訓和教育來提高服務質量。

餐飲從業人員普遍沒有較高的學歷，思想又較為復雜，所以培訓需要講究方法。由於培訓涉及到重建智力結構的問題，我們可以把它叫做思想基因改造工程。 我們分析一下員工的思想狀況，歸納總結普遍存在以下幾個問題：

第一，自卑感強。受生活環境影響，與顧客接觸時會產生心理隔閡。這種心理影響到人與人之間的正常交往和溝通；

第二，缺乏自信。因為受教育程度較淺，再加上社會就業的壓力，很多人不相信憑著薄弱的教育基礎有機會創業。他們不敢去夢想，最後是因此而失去了時機；

第三，缺乏紀律觀念。平時很少嚴格要求自己，到企業卻受那些條條框框的管制，自然是適應不過來；

第四，缺乏邏輯辯證思維。由於缺乏條理化的思維鍛煉，在工作過程中易出現效率低，浪費多等現象；

第五，缺乏系統思考方法。因為很多問題的發生都有它深層次的背景原因，如果只單純地從表面上去考慮，不但解決不了問題，反而可能會出現割肉補瘡、挖東牆補西牆的笑話。比如，有的員工不經意地在顧客面前用手拔除菜品上的毛；拿公用抹布去擦拭油膩的托盤等。這些行為都是缺乏系統思考鍛煉的表現。需要補充說明的是，因果之間的發生和變化需要一個時間過程，如果覺察不到，可能會不知不覺地鑄成錯誤。「近墨者黑」，就說明了這個道理。這個道理也提醒我們在無人監督的時候，不要試圖去做不利於他人或集體利益的事情。否則，會因此而失去發展機會，甚至是走向歧途；

第六，缺乏服務意識。飲水思源，顧客才是真正的「老闆」。很多人並未理解顧客的內在真實含義，對待顧客只是一種職業上的敷衍和應付，所以談不上什麼「服務」；

第七，缺乏團隊精神。受市場經濟的影響，人們的觀念偏向現實化，很少人願意無償地接受附加的勞動和服務。處在以上所列舉的思想氛圍中，很容易讓人感覺到工作的壓力。其實，這並不是工作本身難度大，而是人際關系和心靈的問題。

針對以上的問題和症狀，並根據系統思考方法，我們可參考試行以下管理方案：

第一、 建立人本管理制度，健全和完善獎懲制度。

人本管理是以人的全面的自在的發展為核心，創造相應的環境、條件和工作任務，以個人自我管理為基礎，以企業共同理想為指導的一整套管理模式。企業要想擁有廣大的發展空間，首先必須提供給員工一條長而富有挑戰性的晉升階梯。這樣，工作才不會盲目，而有所定位；工作本身也會增加許多價值和意義。在獎懲制度上要相應地體現人本管理思想，賞罰分明。值得一提的是，在運作當中，可能會遇到一種「人情員工」，這種人依賴著特別關系占據著要職，卻沒有實際工作能力，又喜歡擺弄官僚架子。如果沒有制度去約束這種思想和行為，就會出現「蠶食現象」，再完美的企業也會因此而癱瘓。在人本管理當中，把員工看作人才，平等、公正地對待每一個人，這一點尤為重要。

第二，設計系統培訓方案。

培訓方案的設計關繫到思想基因改造的成功與否，所以至關重要。根據企業文化的特點，可以把培訓內容設計如下：
⒈企業文化和制度；
⒉企業的發展遠景和價值；
⒊基礎知識，包括：①企業安全生產與衛生知識；②服務禮儀；③現場改善；④如何推行「5S」；⑤工作流程知識；⑥顧客滿意（CS）發展戰略等；
⒋正確的人生觀；
⒌五項修煉，包括：①自我超越；②改造心智模式；③建立共同願景；④團體學習；⑤系統思考；
五項修煉是彼得?聖潔《第五項修煉》中為建立學習型組織而設計的修煉程序和方法，通過五項修煉可以達到認清思維背後更深層次問題的目的。

第三，訓練活動安排。

進行訓練活動目的是為了強化意識，養成一種良好的行為習慣。內容可包括：
⒈組織每日例會。例會內容一般包括：①整隊；②檢查儀容儀表；③進行企業文化意識訓練；④總結前天工作；⑤部署工作任務等。

⒉模擬管理人員訓練。讓基層員工模擬管理人員學習安排管理工作，如主持例會，現場督導等。模擬訓練的好處是讓基層員工有機會接觸管理層，學會站在管理層的角度去看待問題，同時也是為了晉升能勝任打好基礎。

⒊每周開設一次培訓課。課題的內容就是系統培訓方案。講課的方式是學與練相結合，多提供給員工在眾人面前鍛煉的機會。讓他們在學和練的過程中，慢慢地提高膽量，學會思考和表達，培養更高一級的能力。

⒋崗位調換。一個崗位呆久了，思想很容易模式化，會讓人感覺枯燥、無味。進行崗位調換，員工就有機會體驗新崗位的工作方式，從而增加工作新鮮度，保持工作效率。

⒌組織戶外集體活動。單位畢竟是工作場所，與外界相隔離，主管應在一定時間內組織戶外集體活動，這樣即可與外界保持信息相流通，又可達到調節心情、增進團結的目的。

第四，組建特別會議模式。

傳統的會議模式，與其說是一種形式，還不如明白地說浪費時間。有效的會議，即可解決眾多問題，又可提升參會人員的思想境界。受傳統文化的影響，與會者普遍存在習慣性的防衛心理。這種心態導致與會者不願意說出內心真實的想法，不願檢討自己想法背後的思維模式是否正確。在這樣的思想環境下，既無法鍛煉個人，也無益於企業開展工作、解決問題。彼得?聖潔《第五項修煉》中的「深度匯談」模式給我們提供了很好的借鑒方法。召開會議，要把與會者的真實思想攤開擺在眾人面前，以備接受詢問和觀察；要針對確定的議題相互探詢和反思；要分組討論，每組人員控制在4-5人，討論要激烈，允許有建設性的沖突；要有一個輔導者主持會議，把握會議的討論方向，控制會議的局面。會議議題的方向可定為：對公司文化和制度的看法；對公司存在問題的看法；對未來的構想；如何開拓創新；對上下屬的看法；如何有效地激勵下屬等。會議確定方案後，還要去落實和追蹤。否則，再好的會議模式，也只是空談。恰當地運用會議的功能，發揮特別會議架構的作用，會取得意想不到的效果。

第五，建立人才升級淘汰制度。

有的新進人員不適應企業的文化和制度，而有的老員工又可能會形成頑固勢力，為避免這些員工影響公司的正常運作，我們必須建立人才升級淘汰制度，人為地製造「鯰魚效應」，使整體員工始終保持活力，積極地面對營運中所遇到的任何問題。企業發展需要不斷地淘汰不合格的人員和挖掘新人才。通過淘汰不合格的員工，也可以不斷地提高員工的整體素質，增加企業的知識資本。

第六，建立有效的信息反饋渠道。

作為一名管理員，如果不了解基層情況，那是瞎指揮；作為基層員工，如果沒有機會說出內心的真實想法，那表明所在的企業已經處在垂危當中。在一般企業，基層的重要信息經常未被重視，或受壓制，以至高層領導制定的一些方案不切合實際，無法產生效用。所以，要想讓全體員工上下打成一片，形成1+1>2的管理績效，就必須建立有效的信息流通渠道。

總結連鎖餐飲業的員工管理方法，最主要體現在以下三個方面：

第一，把企業塑造成家；
第二，把企業培養成為教育場所；
第三，以「顧客滿意」為發展戰略。文化是明天的經濟，企業的生命力來源於內部豐富的管理文化。文化的價值永遠超過於現實的經濟價值，因為文化是潛在而永恆的。給員工創造一個深邃的文化環境，才可以留住人才；也只有如此，才能讓員工全力以赴於開拓和創新。