上井直營店經營特點及發展狀況

A. 我國上市公司的重要地位和作用 特點和發展現狀 有什麼現存的困難 成因是什麼 解決的對策

地位及作用：
（一） 上市公司是推進現代經濟發展方式轉變的重要力量隨著我國市場化程度的不斷加強， 企業作為市場主體在資源配置等方面發揮著越來越大的作用。而作為優秀企業代表的上市公司的發展對於國民經濟增長以及經濟結構優化必然發揮重要作用。
（二）上市公司通過證券市場融資，降低融資成本，實現資源的有效配置，使企業更好地發展從而帶動區域經濟的發展上市公司逐步成為我國企業直接融資的主渠道， 降低了企業發展對銀行的過度依賴和金融風險， 其直接融資大大提高了同期國民經濟和相應區域的經濟建設與發展能力。
（三）上市公司是推動我國經濟增長的一股重要力量上市公司顯示了較為優良的價值創造能力,我國國民經濟高速增長做出了重要貢獻。
特點及現狀：
（1）企業屬性上來說，我國上市公司以國有企業為主
（2）行業分布上，我國上市公司以資金密集型和資源導向型公司為主，例如房地產、醫葯、化工、機械、汽車、零售行業；
（3）A股上市公司各財務項目均衡增長，收入與利潤都大幅提高，但是現金狀況並不樂觀。
（4）A股上市公司在產品結構調整和新產品開發方面，以及提高經營管理水平方面都取得了一些成績，為將來創造更大的經濟效益，進一步發展壯大提供了條件。
（5）上市公司的非等價交易嚴重存在
（6）國有股比例過大、國有股不能流通。
（7）自我交易、內部交易和關於控制人方面的法律不完善。
對策：
(一)認清當前證券市場形勢, 抓機遇促發展
(二)齊抓共管, 加大培育力度, 加快推進企業改制上市步伐
仍然要穩步發展主板和中小板市場，並完善並購重組市場化制度安排，支持並購融資方式創新。
資本市場發展到一定的階段之後，並購重組將成為其重要功能。證監會統計顯示，2009年全年有56家公司實施重大資產重組，交易規模達3693.5億元。
(三)選准優勢產業, 培育一批具有競爭力的擬上市公司
目前境內上市公司(A,B股)截止2010年9月有1976家，境內上市外資股(B股截止2010年9月有108家，境外上市H股,截止2010年9月有161家。我國經濟發展的狀況與上市公司比例不協調，需要進一步增加上司的數量。
(四)依託優勢企業規模擴張, 帶動我國產業結構調整
已公布的2010年報顯示，上市公司四季度業績在三季度環比增長的情況下再接再厲，全年凈利潤增幅達41.22%。其中，石化與銀行業仍是A股「最賺錢」公司。作為國家的經濟命脈，能源和銀行業在促進我國產業結構調整中有著重要作用。
(五)提高現有上市公司業績, 帶動我國整體國民經濟和區域經濟發展
2010年是創業板公司登陸資本市場後度過的首個完整年度。但遺憾的是，整體看這一小群體中僅有少數幾家公司的業績表現出高成長特徵，而絕大多數業績平平，增速下降，另有4家公司業績變臉，凈利潤增長率同比下降。因此，上市公司的業績仍然是我國上市公司的軟肋。

B. 經營活動的特點和內容有哪些

一、經營活動的特點是：

是根據企業的資源狀況和所處的市場競爭環境對企業長期發展進行戰略性規劃和部署制定企業的遠景目標和方針的戰略層次活動，解決的是企業的發展方向、發展戰略問題，具有全局性和長遠性。

二、經營活動的內容是：

1、是確定企業實現什麼樣的價值，也就是在產業鏈中的位置。

2、是企業的業務范圍。

3、是企業如何來實現價值，採取什麼樣的手段。

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經營活動中現金流量凈額：

1、凈利潤。

該項目根據利潤表凈利潤數填列。

2、計提的資產減值准備。

計提的資產減值准備=本期計提的各項資產減值准備發生額累計數。

註：直接核銷的壞賬損失，不計入。

3、固定資產折舊。

固定資產折舊=製造費用中折舊+管理費用中折舊

或：=累計折舊期末數－累計折舊期初數。

註：未考慮因固定資產對外投資而減少的折舊。

4、無形資產攤銷。

=無形資產（期初數－期末數）

或=無形資產貸方發生額累計數。

註：未考慮因無形資產對外投資減少。

C. 企業經營情況怎麼寫（包括哪些方面）

企業經營狀況包括：公司成立的時間；主營業務；注冊資金；目前的銷售收入、利潤，繳納稅金；主要的業務合作夥伴。

對企業經營情況進行分析：

一、首先要為分析提供內部資料和外部資料。內部資料最主要的是企業財務會計報告，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，包括會計主表（資產負債表、利潤表、現金流量表）、附表、會計報表附註等；外部資料是從企業外部獲得的資料，包括行業數據、其他競爭對手的數據等。

二、根據財務報告：按照分析的目的內容分為：財務效益分析、資產運營狀況分析、償債能力狀況分析和發展能力分析；按照分析的對象不同分為：資產負債表分析、利潤表分析、現金流量表分析。

（一）按照分析的目的內容分析

1、財務效益狀況。即企業資產的收益能力。資產收益能力是會計信息使用者關心的重要問題，通過對它的分析為投資者、債權人、企業經營管理者提供決策的依據。分析指標主要有：凈資產收益率、資本保值增值率、主營業務利潤率、盈餘現金保障倍數、成本費用利潤率等。

2、資產營運狀況。是指企業資產的周轉情況，反映企業佔用經濟資源的利用效率。分析主要指標有：總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、不良資產比率等。

3、償債能力狀況。企業償還短期債務和長期債務的能力強弱，是企業經濟實力和財務狀況的重要體現，也是衡量企業是否穩健經營、財務風險大小的重要尺度。分析主要指標有：資產負債率、已獲利息倍數、現金流動負債比率、速動比率等。

4、發展能力狀況。發展能力是關繫到企業的持續生存問題，也關繫到投資者未來收益和債權人長期債權的風險程度。分析企業發展能力狀況的指標有：銷售增長率、資本積累率、三年資本平均增長率、三年銷售平均增長率、技術投入比率等。

（二）按照分析的對象不同分析

1、資產負債表分析。主要從資產項目、負債結構、所有者權益結構方面進行分析。

資產主要分析項目有：現金比重、應收帳款比重、存貨比重、無形資產比重等。負債結構分析有：短期償債能力分析、長期償債能力分析等。所有者權益結構是分析：各項權益占所有者權益總額的比重，說明投資者投入資本的保值增值情況及所有者的權益構成。

2、利潤表分析。主要從盈利能力、經營業績等方面分析。主要分析指標：凈資產收益率、總資產報酬率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、銷售增長率等。

3、現金流量表分析。主要從現金支付能力、資本支出與投資比率、現金流量收益比率等方面進行分析。分析指標主要有：現金比率、流動負債現金比率、債務現金比率、股利現金比率、資本購置率、銷售現金率等。

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企業經營情況效益性分析方法

企業不僅關心投資的報酬，更關心高報酬率的持續性。因此，企業獲取高利潤的持續性分析成為被關注的另一點。企業的產品成本、宏觀經濟條件、各種政策規定等競爭環境相同時，企業要在競爭中取勝，只有以提高效益來賺取更多的利潤。

企業效益，是指在企業的生產經營中，投入的勞動、資源、設備、材料等各種經營要素，經過經營者和職工有效地運用，產出更高的經濟價值和社會貢獻。它用來衡量勞動力與資產的有效利用程度。具體指標有：

1.附加價值率

投資者選擇投資項目時，最關心的是能否產生高附加價值的問題。附加價值是企業生產活動過程中創造出的新增價值。用公式表示為：

附加價值=稅前凈利+人工費+資本化利息+租金+費用稅金

附加價值的計算，可通過查找損益表、管理費用明細表、製造費用明細表來計算。

附加價值率是附加價值與銷售收入的比值。它反映每一元銷售收入帶來的附加價值。一般來說，越是資本密集的行業，其產品附加價值越高，凈利潤也隨之提高；反之資本密集程度相對較低的行業，產品附加價值較低，凈利潤也就較低。

2.勞動生產效率

勞動生產效率是附加價值與總人數之比。它反映一人所創造的附加價值。

計算公式為：

勞動生產效率=附加價值/總人數

該指標越高，說明勞動利用效率高，創造了更多的附加價值，因而成為衡量同行業間競爭力的重要指標。

3.附加價值與總資本的比值（總資本投資效益）

該指標反映投資的總資本在一年內創出的附加價值，該指標高說明資本的有效利用程度高，創出的附加價值多，創出的凈利潤多。

D. 超市的發展現狀是什麼還有經營理念呢

超市的發展歷程

超市作為一種經營業態誕生於20世紀的美國。1990年廣東東莞虎門鎮誕生了我國第一家超市——美佳超級市場，隨後國內的超市如雨後春筍般涌現。1996年後一批世界級大型超市（家樂福、沃爾瑪等）相繼進入中國，與此同時，各地紛紛出現區域性的單體或連鎖超市，如上海華聯、武漢中百超市等。從此，超市的發展進入快速發展軌道，年增長速度達到70%，預計2005年超市的銷售額將占社會零售總額的25%。伴隨2004年12月11日中國零售業的全面開放，國內零售市場的格局將會發生劇烈的變化，超市之間的競爭也將更為激烈。
我們將超市分為專業型超市和非專業型超市兩大類。所謂專業型超市主要是指以某一大類商品為主要經營品種，服務於特定的消費人群，例如家電超市、葯品超市、家私超市、手機超市、辦公用品超市、肉製品超市等；非專業型超市是指經營的商品名目繁多、品種涵蓋范圍廣，服務的對象為廣大的消費者，主要是滿足於消費者一站式購物的需要，例如家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、麥德隆等。專業超市多在汲取非專業超市成功經營管理經驗的基礎上發展而來，因此，要了解葯品超市這樣的專業超市的運作機制，應該首先知曉非專業超市的「門道」。

超市的核心競爭力

作為一種先進的經營模式，超市的生存和發展取決於核心競爭力的打造，目前非專業型超市的核心競爭力主要表現在以下幾個方面：
主營產品經營能力。每一個超市都有自己的定位，確定了自己的定位，也就決定了自己的主營商品，顧客滿意度的建立靠經營者對這些商品的經營方式及行為的體現。例如學校旁的超市可以將充滿青春活力的商品作為主營品種，並配以引領時尚潮流的推廣活動；社區型的超市可以將家居商品、實用商品作為主營品種，在經營中處處體現便利，為社區居民提供各種社區生活便利，比如代收發信件、代繳水電費和話費等。
成本控制能力。採用低價策略是超市經營的一種重要手段，「低成本、低毛利、低價格」的經營方針，良好的成本控制能力，使得在經營商品大同小異的情況下，超市擁有了贏得競爭優勢的核心能力。成本控制是指超市經營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制和銷售過程中的費用控制等。
暢銷商品開發能力。超市經營面積有限，寸土寸金決定著零售企業只能選擇盈利水平高、周轉快的暢銷商品進行經營。因此，暢銷商品的開發是每一個零售企業要面臨的問題，而企業開發暢銷商品的能力強，意味著以有限的資金和賣場面積實現更多的銷售和盈利能力強。有關專家提出，選擇某種商品作為企業暢銷商品培養對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發達地區和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而採用自有品牌方式開發暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。
整體營銷策劃能力。超市競爭取決於超市所覆蓋的商圈的大小以及在商圈內的市場佔有率。而強有力的營銷能力是取得超市經營成功的關鍵，這些營銷能力包括價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務促銷、體驗營銷等。但這些營銷手法的運用不是孤立的，必須加以有機的整合。許多超市經常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達到滿意的效果。如充分利用店內POP廣告、堆頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛、同時加以體驗式樣營銷打消顧客的疑慮增加消費者的購買慾望，對特價品進行特別陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設的陳列架上，其餘的則分別陳列在店內各處，力求使消費者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，延長了消費者的逗留時間，促使消費者在尋找特價商品時順便購買其他的非特價品。
大型超市的發展現狀

用數字說明我國大型超市的發展與現狀
安盛管理 鮑強毅
1998年6月,國內貿易局出台了《關於零售業態的分類意見》，首次對我國零售業態進行了規范。它們是：百貨店、超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。
1999年上半年，國內貿易局連鎖商業辦公室和中國連鎖經營協會對全國部分城市營業面積在3000平方米以上的大型超市進行一次調查，收到35個城市、146個店鋪的調查結果。
一、大型超市的結構情況
（一）、地區分布
店鋪最多城市依次是：上海、北京、武漢、深圳、天津、青島、石家莊、大原、大連。其中上海、北京、武漢、深圳、天津5個城市佔了48%，其他30個城市總和為52%。
全國近一半的大型超市集中在這5個城市，東部沿海城市多，中西部城市少，發展極不平衡。
（二）、地理位置：
大部分的店鋪開在市區，市區的店鋪佔76%。只有部分倉儲式商場開在郊區。這與國外大不一樣，國外的大型超市尤其是倉儲式商場基本建在郊外，主要原因是我國交通工具和消費習慣與國外不同所致。
（三）、經濟類型
黨的「十五大」後我國企業經濟類型發生了很大變化，大型超市企業也是如此，近幾年新成立的企業中，除國有獨資外其它經濟成分的比例有所增加，大型超市的經濟成份的比例。也在大幅增長
隨著中國對外開放的深入，國際知名零售集團都陸續登陸我國，在中國版圖都可以看到的全球知名零售企業沃爾瑪（美國）、家樂福（法國）、麥德龍（德國）、萬客隆（荷蘭）、歐尚（法國）、伊騰洋華堂和佳世客（日本）的店鋪。近幾年，國外零售企業進入中國市場首選業態就是大型超市。
（四）、開業時間
90年代初，廣州的一家零售企業最先在廣州市開了一家叫廣客隆的店，標志著大型超市在我國開始。直到1995年前在全國只有十幾家店鋪。1995年後，隨著外貿的介入，大型超市開始發展起來，現在大部分店鋪都是1997年以後開業的，1998年開店速度加快。
（五）物業投資主體、投資方式及投資成本。
有60%的店鋪所有權歸經營者自己，其中新建和改造各佔一半。在新建和改造的資金使用上各店鋪不等，高達上億元，低至幾百萬元。另有40%以租貨的形式出現的。租貨的租金各地區、各企業、相差也很大，高、低相差著幾十倍。幅度在90—700元/平方米之間居多。北京、青島兩城市租金相對偏高。
（六）、組織形式
70%是連鎖經營，30%是單店運營。
（七）、經營規模
一個企業最多的店鋪有十幾家。一般3—6個店鋪居多。
（八）營業面積
店鋪營業面積在3000—6000平方米佔47%，6000—10000平方米佔24%，10000以上佔26%。

二、經營情況
（一）、商品結構
絕大部分的店鋪以食品、日用品、家電、服裝為主。百分之百店鋪都經營食品，食品的經營比例在40—70%之間。但經營生鮮食品的比例不高，占食品比例3——15%之間。
（二）、經營品種
經營品種在1萬種以上的店鋪佔74%，其中1—2萬之間的店鋪佔41%，2萬種以上佔33%。
（三）、銷售額
全年銷售額在1億元以下的店鋪佔30%，1億—5億之間佔40%，5億元以上佔10%。其中5億以上企業中，合資企業佔了66%。
（四）、每日客流量
每日平均客流量在4千人以下為40%，4千—1萬人之間為40%，1—2萬人次為12%，2萬以上為8%。
（五）、客單價
最高店鋪的平均客單價為260元，最低為13元，其中70元以上為17%，40—70元之間53%，40元以下為30%。
（六）、用工人數
用工人數在200人以下的佔20%;200—500人之間居多，佔52%；500—1000人之間佔21%，1000人以上佔4%。其中合資企業的用工人數集中在200—1000人之間，超過1000人的企業依次是：國有獨資，有限責任，股份制。
（七）、平均人效（銷售額/人·年）
最高266萬元，最低11.9萬元。146個店鋪的平均人效57.9萬元,各企業用工人數相差甚遠，人效相差也很大。
（八）、平均地效（銷售額/平方米·年）
據有關資料記載，家樂福1998年在中國（大陸）每平方米平均銷售額平均是5232美元（合人民幣：43427元）我國是家樂福在全球整個銷售中等水平，家樂福較高的是在本土法國，阿根廷、西班牙等。我國大型超市的平均地效為24296元，最高的店鋪為88900元（合資企業）最低的為5538元。兩者之者相差較大，這種差別除地區間消費水平、店鋪規模差別外，很大一部分是經營管理的差別。1998年5000萬元以上連鎖企業中，平均地效最高的企業為10877元。最低的企業是4745元。
三、對大型超市發展的一些看法
通過以上數字可以看出中國大型超市的一個總體情況，大型超市為什麼在我國發展如此之快原因是多方面的：一是零售的發展是隨著市場經濟的發展、隨著上游產業的發展而發展的。改革開放的十年來，物品的極大豐富、商品的供應需要雙方發生變化，由賣方市場轉入買方市場。這樣為「一站式」購物打下了基礎；二是消費者生活節奏的加快、消費心理的變化、目標顧客的細化為大型超市的發展提供了機遇。隨著人們生活節奏的加快，大家把購物時間集中在雙休日，那麼大型超市就為他們提供了「一次性」的便利；三是大型超市經營成本的降低也是快速發展的原因。設施簡潔、裝修簡單（與百貨店比）降低了企業的物業成本；大批量的采購降低了企業的采購成本；經營規模大，人員相對減少，自選自助服務降低了人工成本。總之，這些成本的降低，最終使商品價格降低，消售額增加，因而帶來利潤的提高；四是國外先進企業的介入、先進管理技術的導入帶動了大型超市的發展。中國零售業的開放是從1992年開始，當時主要是以百貨零售業的合資企業出現。1995年以後，國外企業尤其是歐美企業進來後，他們把好的管理經驗、新的觀念和技術帶到中國也帶動了中國大型超市的發展。深圳是我國最早開放零售業城市之一，當時沃而瑪進來時，當地不少企業感到有壓力，但最近的一項調查顯示，深圳萬佳無論在消費者的知名度還是消費者的滿意度等方面都與沃爾瑪不相上下。
隨著中國加入「WTO」，近兩年會有更大的發展。但是縱觀我國大型超市目前的狀況還存在一些問題：一是大型超市物業投資太高。我國大型超市的物業60%是自選和改造，自建的費用高的驚人，有相當一部分店鋪物業投資在1億元左右，如果按年銷售2億元，利潤1%計算（200百萬/年），50年才能收回投資成本。經常聽到一些企業講，幾千萬用於建房、幾百萬用於購買設備、最後店建起來，設備購進來，商品擺進去，店是開業了，但由於後續資金支持不足導致供應商斷貨。相反國外企業在中國開店很少自建店鋪，大部分都是租貸或與物業主合作方式進行（有些中方的合作方就是房地產開發商），這樣既使社會資源得到有效利用，又緩解了資金的使用。企業可通過兼並、改造、合作、租貸方式減少物業投資成本和投資風險，並使資金能夠合理、均衡地分配使用；二是經營效果相差太大。從經營情況我們可以看出，除商品種類、數量、商品結構（大類）沒有太大的差別外。每個店鋪的銷售額、客流量、平均客單價、平均人均、平均地效相差太大，有的高達幾十倍。如果排除不同地區購物力水平的差別，既使是同一地區也是如此。如某一地區，平均地效最低為1.75萬元/平方米·年，最高的為64.4萬元/平方米·年，相差37倍。平均人效也是如此,某一地區最高的人效為266萬元，最低的為21.8萬元，相差12倍。經營效果的提高是多方面的，但關鍵是加強全面科學管理。如果我們在用工上有一個合理的安排，降低人工直接成本和所帶來管理成本，經營效果將會有很大改觀。還應加強對零售業核心技術的管理（采購管理技術、店鋪營運管理技術、信息管理技術、防損管理技術、品類管理技術等）。提高管理水平和管理手段，使企業的經營更加科學化、合理化。

連鎖經營網點布局

連鎖經營網點布局
連鎖經營高速發展的同時，許多企業忽視了市場容量和市場屬性對其的影響，造成連鎖店建設的盲目性與重復性。目前許多連鎖企業處於虧損的臨界點，有的企業甚至已面臨破產問題，這里固然有規模不夠大無法獲得規模效益的原因，但連鎖網點布局上的缺陷和不規范也是不可忽視的重要原因。如某市共有連鎖企業30家，轄980個分銷點，其布局的不合理主要表現在：(1)在同一商圈內網點布設存在重復性，經營商品類似、經營規模相近；(2)距離過近，如在200米長的街道兩邊，雷同的便利店、超市就有7家，加劇了企業之間的過度競爭；(3)與這種重復設點相反，有不少納入規劃的社區內尚沒有連鎖網點。對其中7家連鎖經營企業進行的深入調查表明，連鎖企業和向連鎖經營發展的企業已開始重視店址選擇問題，但這一重視表現為兩種不同的態度：一種認為選址是連鎖經營的關鍵，網點布局影響了日後的發展，因此對網點選擇較慎重，一般在進行商圈調查和市場分析後才作決定；另一種也認為選址很重要，但把每一家分店的選址孤立考慮，認為哪裡有開設條件（如有場地、在交通要道邊），就到哪裡設點。
連鎖經營分銷網點分布的商圈分析
1.商圈界定。所謂商圈，是指商店吸引顧客的地理區域，是商店的輻射范圍。商圈由核心商圈（顧客佔55～70%）、次級商圈（顧客佔15～20%）和邊緣商圈構成。商圈分析，是指對網點商圈的構成情況、特點、范圍以及引起商圈規模變化的因素，進行實地調查研究、分析劃定，為網點選址提供科學依據。
商圈分析的意義在於：（1）可獲知特定商圈內人口和社會經濟特徵，連鎖店可依此提供相應產品和服務；（2）若已在一定區域內設有分店，連鎖總部可判斷新店是否會與老店發生沖突；（3）可測算一定區域內分店設置的數目；（4）能准確識別市場地理位置上的特點；（5）掌握市場競爭、金融服務、交通運輸、商品配送、勞動力供給等情況。
2.商圈劃定。企業可通過售後服務登記、顧客意向征詢、用戶信息網路等形式搜集有關顧客的資料，對現有網點的覆蓋區域大小、形態和特徵作出較為准確的確定，進而劃定商圈。
網點布局研究的目的是科學確定新網點位置，因此首先要對准備開設的網點所在商圈加以劃定。劃定商圈的傳統方法是「雷利零售引力法則（Reilly's Law of Retail Gravitation）」。該法則通過確定一個位於兩區域間的無差異點，根據此點來確定商圈大小。該法則表明特定區域人口越多、消費規模越大、商業基礎越發達，對顧客的吸引力就越大，商圈也就越大，而處於無差別點上的消費者不論到哪裡購物利益均等。
「雷利零售引力法則」雖簡單易行，但沒有考慮交通時間和網點的集散顧客能力，且該法則並不是確定某一網點的商圈，而是確定某一區域的商圈。大衛·哈弗（David Huff）對此進行了修正，提出了哈弗模型來確定網點商圈。哈弗模型考慮到網點的營業面積、顧客的購物時間、顧客對距離的敏感程度等，經統計計算可得出消費者從不同距離到目標店購物的概率，根據企業的不同情況設立不同的概率標准，選擇一定概率下的距離劃定商圈范圍。但哈弗模型也有其缺點，概率值的確定較復雜，而且沒有考慮消費者對不同商店的偏好。
3.商圈分析內容。從單一網點來看，可將其商圈構造歸結為「點、線、面、流」四個方面，「點」即網點，「線」即網點可以輻射到的最遠距離，「面」即輻射的范圍，「流」即商圈的市場動態。商圈分析包括以下具體內容：
（1）人口規劃及特徵分析：人口總量和密度、年齡分布、平均教育水平、居住條件、總的可支配收入、人均可支配收入、職業分布、人口變化趨勢、消費習慣等。
人口數量是衡量商圈內需求大小的重要參數。網點的顧客可分為：居住人口、工作人口、路過人口，這三部分人口的消費特點各有不同。了解商圈內不同顧客的年齡分布特點、教育水平、收入支配情況、職業分布，可使連鎖企業掌握消費者的惠顧傾向，安排設立適應這些惠顧傾向的連鎖分店，以得到最好的布局效益。另外根據商圈內居民的消費傾向和生活習慣可以預測特定商業行為對現有市場引力的大小。
（2）經濟狀況分析：主導產業、產業多角化程度、消除季節性經濟波動的自由度等。
企業需要掌握商圈內是否存在主導產業、是什麼產業以及會給商圈帶來什麼影響。若商圈內居民多從事與主導產業相關的工作，那麼該主導產業的前景就會直接影響商圈內居民的收入和消費水平，進而影響商圈的市場容量；如果商圈內產業多角化，則消費市場一般不會因某產業市場需求的變化而發生大的波動；如果商圈內居民從事的工作行業分散，則居民購買力總體水平的波動就不明顯，對連鎖店營業額影響相對也就較小。
（3）競爭狀況分析：現有競爭者的數目與規模、不同競爭者的優勢與弱勢、競爭的短期和長期變動趨勢、市場飽和程度等。除要注意競爭者外，還要掌握商圈內商店群的構成，衡量商業相對集中區里的各個網點的相容性。其評價工具是商店間顧客交換率。
(4)網點地址的可獲性分析：地域類型與數目、交通網路狀況、區位規劃限制等。開設連鎖分店時，一般首先需要分析商圈內有哪些商務區。通常商務區可分已規劃商務區和未規劃商務區，已規劃的商務區一般有區域規劃限制，而未經規劃的商務區通常有三種，見表1。

商圈內交通的順暢程度，公交車的路線安排、站位設置，道路過往限制等，均會影響客流量大小，此外稅收、執照、營業限制、勞動力保障等，也是影響網點生存的重要條件。
根據以上分析內容，連鎖企業可決定是否在商圈內設置分銷網點。

青島零售業的競爭是很激烈的，外資目前有沃爾瑪，家樂福，佳世客，麥德龍，百盛，大福源等等，當地的零售巨頭是利群，維客，還有濰坊中百，威海糖酒一些省內知名企業也在青島的即墨和膠南布好棋子．上面說的是綜合性賣場，專業賣場有國美，三聯，蘇寧，五星，大中，還有家居類的百安居，東方家園，可謂狼煙四起，而且近期一些外資大鱷已經或正在進入，到時競爭會更殘酷！
我要說的是超市這種零售業態．這是一個大吃小的年代，很多規模實力不夠的中小型超市可以說是在夾縫中求生存．與大商場比，自己有什麼競爭優勢？價格？品種？面積？好像是以己之短攻彼之長，那麼自己的核心競爭力在哪兒？
我上大學時，沒好好學，老師講的東西沒記住多少，但市場營銷學老師講的一句話印象挺深刻：豬往前拱，雞往後刨，各有各的活法．
不能與大超市比價格，這是我的第一個觀點，拼不起！大超市可以可口可樂，百事可樂，青食餅干，花生油，奶類，生肉類，大米雞蛋衛生紙等等這些老百姓居家過日子的食品賺幾分幾毛錢，甚至賠錢賣，為什麼？第一個原因大家都知道，拉人氣，樹低價形象，帶動其他產品的銷售，比如雞蛋低於市價，你去買雞蛋，總不會排上幾分十幾分的隊買上限量每人三斤五斤的雞蛋回家吧？多少捎點別的吧？還有二，返利，這個原因很多人也知道，合同規定著，我一年賣一千件貨，每件返現金多少，賣一萬件返多少，超市即使平進平出，只要能做出量來，返利也相當可觀，當然有的是搭贈，比如五十送一，好的，我這五十件低價銷售，那一件可就是純利．還有三，這個也不是秘密，那就是大賣場的利潤來源與小超市不同，店大欺客這個詞現在不準確了，但店大就可以欺供應商．
想到我這里賣貨？可以，一萬塊錢進場費，幾個品種，四個？好，每個品種三百，以後增加品種一個還是三百啊！
過年了，交點兒節慶費吧，一千，店慶了，再交點兒吧，一千．
賣場搞了個大型活動，投入很大，你看我們投入這么大，拉動了你們廠家的銷售，結款扣三個點啊！
要上促銷員啊，一個月二百塊錢的管理費．
買個堆頭陳列，行，一月兩千，嫌多？你旁邊那個位置三千呢！！人家一下子交了半年，這是照顧你啊
大家看到了吧！
但小型超市行嗎？不行，就是靠這些品種賺錢的，也沒有與供應商討價還價的實力，所以可口在大賣場你賣兩塊二，我就賣兩塊五，怎麼了，到了飯店人家還要三塊五塊呢，到了高檔酒吧夜總會這些場合還十塊呢，愛喝不喝．
有關青島超市:
http://club.qingnews.com/showAnnounce.php?topic_id=2895163&board_id=130

E. 如何分析 經營方式與特點

有以下方式及各自特點：
自產自銷。是指私營企業銷售本企業生產的產品。這種經營方式的企業一般規模不大，多為一些手工業者，如鞋店，服裝店等。多數是前店後廠，邊生產、邊銷售。
代購代銷。是指用合同的形式，受人委託代為收購、銷售的一種商業活動。這種經營方式靈活、經營范圍比較廣泛，多為農副產品，需要有一定的經營場地，經營者從中收取一定的手續費。代購代銷的經營者要有信譽。
來料加工、來樣加工、來件裝配。來料加工是以改變原材料、半成品的形狀、性質、表面狀況及用途，按要求加工成產品；來樣加工，是按訂單的需要，依照圖紙、訂單的設計要求加工、產品成型後供給訂貨方；來件裝配是將對方提供的零件，依據合同的要求組成產品。來料加工、來樣加工、來件裝配無論那種經營方式，企業都必須與對方簽訂合同，明確雙方的權利義務。
批發。商業活動中成批、大宗地售出商品，它的售價不低於零售商品，銷售對象是商品經營者、零售商，不直接銷售給最終消費者。批發商品需要有一定的倉儲設備、儲運條件及較多資金。
零售。是指成批、大宗地買進商品，零星分散賣出，銷售對象多為最終消費者修理業。將損壞的器皿、設施、物品修復原狀，或達到原有功能用途。
運輸業。又分為客運和貨運，因利用的運輸工具不同，又分為非機動車運輸或機動車運輸、船舶運輸、鐵路、公路運輸及水上運輸。私營企業不經營鐵路運輸。
咨詢服務。咨詢服務是近年業興起的行業，私營企業利用在某一領域掌握的科學技術知識，為顧客提供服務、經驗、材料數據、設計等，使顧客在接受咨詢中獲取知識和利益。

F. 四川長虹近三年發展狀況如何有何經營特色

經營范圍:家用電器,電子產品及零配件,通信設備,計算機及其他電子設備,電子│
│ │電工機械專用設備,電器機械及器材,電池系列產品 ,電子醫療產品, │
│ │電力設備,數字監控產品,金屬製品,儀器儀表,文化及辦公用機械,文 │
│ │教體育用品,傢具,廚櫃及燃氣具的製造,銷售與維修;房屋及設備租賃│
│ │;包裝產品及技術服務;公路運輸,倉儲及裝卸搬運;電子商務;軟體開 │
│ │發,銷售與服務;企業管理咨詢 與服務;高科技項目投資及國家允許的│
│ │其他投資業務;房地產開發經營;廢棄電器電子產品回收及處理.

主營業務:電視機、冰箱、空調、壓縮機、視聽產品、電池、手機等產品的生產│
│ │銷售、IT產品的銷售以及房地產開發等生產經營活動

公司背景:公司是一傢具有全球競爭力的消費電子系統供應商和內容服務提供商│
│ │。公司已經實現了從單純的家電製造商向標准制定商、內容提供商的│
│ │轉變，形成了集數字電視、空調、冰箱、IT、通訊、數碼、網路、電│
│ │源、商用系統電子、小家電等產業研發、生產、銷售為一體的多元化│
│ │、綜合型跨國企業集團。公司建立起了開放式的自主技術創新體系，│
│ │成功構建起完善的全球消費類電子技術創新平台，使公司由傳統的家│
│ │電企業向3C融合的信息家電企業轉型，並成功構架跨越廣電網、通訊│
│ │網及互聯網的3C產業體系。目前，長虹擁有遍及全國的30000餘個營 │
│ │銷網路和8000餘個服務網點。同時在美洲、澳洲、東南亞、歐洲設立│
│ │了子公司，經貿往來遍及全球100多個國家和地區。

G. 雙匯發展現在經營狀況

最近食品飲料板塊都在下跌，市場上的投資者沒怎麼當回事。其實現在這種情況才是挖掘投資標的的好時機，今天我們就好好的一起來聊聊食品飲料細分行業中肉食行業的龍頭公司--雙匯發展。

在我們開始研究雙匯發展前，學姐給大家歸納了一份食品飲料行業龍頭股名單，動動小指戳一下即可獲得：寶藏資料：食品飲料行業龍頭股一覽表

一、從公司角度來看

公司介紹：雙匯發展，現在是中國最大的肉類供應商，主要是肉食行業的龍頭企業。公司主要經營的兩種業務是屠宰業和肉類加工業，向上游發展的是飼料業和養殖業，那麼下游發展就涵蓋了這些包裝業、商業，配套發展外貿業、調味品業等。主要產品是高溫肉製品、低溫肉製品、生鮮品凍品。

簡單聊了聊雙匯發展的公司情況後，我們來聊一聊下雙匯發展公司在什麼地方比較亮眼，是否值得我們投資呢？

亮點一：全產業鏈優勢和規模優勢形成高壁壘

雙匯發展公司有完善的產業鏈這個"護城河"。以下肉製品產業鏈包括生豬養殖-屠宰-肉製品加工-包裝物流，經過這么多年對肉製品產業鏈的發展，不光光有生豬養殖，同時在肉製品配套業務方面(PVC、 腸衣、包裝等)雙匯也非常完備和先進，這使得雙匯的肉製品成本占上風。除此之外，發達的物流體系讓雙匯發展如虎添翼，有著非常高效的配送能力。雙匯站在全球的角度去發展，在市場上開疆擴土，不斷使生產規模擴大，把國外肉製品企業收入囊中，構成了很明顯的規模效應，更加凸顯出了在原料成本這塊上面的優勢。

亮點二：突出的品牌、設備、品控以及人才、技術創新等方面的優勢

肉食類的超級品牌雙匯，很多次得到榮譽，已躋身為我國肉製品加工行業最具影響力的品牌之一，主要產品雙匯火腿腸可謂家喻戶曉，老少皆宜，在經銷商和消費者中樹立了很好的口碑。公司先後從歐美等發達國家購買先進的技術設備，建設現代化加工基地，助推工藝技術和裝備不斷升級，始終領先於行業里其它企業。

公司實行嚴格的管理體系，逐步建立了科學完善的食品質量及安全管控體系，實現了全程信息化的供應鏈管理與食品安全控制，有效把控產品質量信息，保證產品質量和食品安全。這之外，公司的技術研究、產品開發和創新能力處於行業領導地位。公司不斷投入產品的創新研發領域，引進優質人才和加強建設研發隊伍，在生產加工技術和新產品開發方面有著強大的綜合研發能力，可以始終領先競爭對手，保持了企業強大的活力和競爭優勢。

畢竟篇幅有限制，還有不少深度報告和風險提示跟雙匯發展有關，全都被我整理在這篇研報當中，歡迎大家隨時查看： 【深度研報】雙匯發展點評，建議收藏！

二、從行業角度來看

"民以食為天"，食品飲料行業是一個非常強的業務板塊。其中的屠宰板塊是一個重視規模經濟效益的業務板塊，屠宰行業面臨的上下游面臨的都是完全競爭市場，屠宰行業上下游的定價權沒有掌握在它這里，只能靠薄利多銷來獲益。從這種行業的特點出發，雙匯通過發展明顯的規模優勢，可以幫助提高市場佔有率。

同時，隨著消費者越來越了解低溫產品，消費升級趨勢能夠提升低溫肉製品的銷量。然而雙匯是整個行業當中對低溫肉製品布局較早的企業，品牌的影響力也一直很高，低溫產品經過發展，在未來一定會成為雙匯增長的主要增長點。另外，在行業集中度方面，目前我國的屠宰行業是比較低的。展望未來國內屠宰行業集中度會逐漸提升，盈利能力也會隨著提高。雙匯是最先享受到行業發展紅利的企業。

三、總結

總體而言，雙匯發展公司能夠成為肉食行業的龍頭企業，有望在行業變革之際，迎來高速發展。但是文章具有一定的滯後性，要是想要更好更准確的掌握雙匯發展未來的行情，直接點擊鏈接進行了解，會有專業的投資顧問給你提供專業的意見，幫你診股，看一下雙匯發展的行情如何，現在買入或買出是不是好機會：【免費】測一測雙匯發展還有機會嗎？

應答時間：2021-09-07，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看

H. 漢代官營手工業的發展狀況及經營特點

官營手工業由於得到政府的支持有了長足的發展，工人都是世襲的，手工技術得到了傳承，代表了當時最高的技術

I. 請問家樂福的經營特點和主要優勢

家樂福簡史
家樂福公司1958年成立，總部在巴黎。1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業面積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱HM）。從此，家樂福以超大型超市（HM）為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。

從店鋪發展來看，『家樂福HM年代別店鋪數推移表』反映了家樂福的HM在全球的發展狀況。比普通超市還要大的HM雖然在經營上取得了成功，但是，由於與中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出面調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限制大型零售店的政策，以及國內市場的日趨飽和，60年代末開始涉足海外市場。

1969年家樂福進入荷蘭，1970年進入瑞士，1972年進入英國、義大利，1973年進入西班牙。但是很快又退出了荷蘭和英國。2000年家樂福在歐洲共有HM321家。占總店數的62.25％，其中法國佔55.58％的份額。之後雖然家樂福也進入到東歐其他國家，但是它開始把眼光投向其他洲。

1975-1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、中國大陸和韓國。

從銷售額來看，1999年法國國內的銷售額占總銷售額的62.3％，法國以外的歐洲佔21.7％，中南美佔10.7％，亞洲只佔5.3％。因此可以說直到家樂福進入日本以前，他的主要收入來源仍然是包括法國在內的歐洲。

但是，從表中我們也可以看出，整個90年代歐洲的店鋪數量保持在一定的水平沒有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。重點發展亞洲勢在必行。而日本是亞洲最富裕的國家，家樂福也一直很看重日本市場，由於日本也有與法國的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售業的『大店法』，使得家樂福沒有能早早的進入日本市場。但是，2000年5月日本終於取消了『大店法』，家樂福終於有了進入日本市場的機會。於是才有了1999年12月8日在東京都附近的千葉縣開店的可能。

家樂福的經營特點與競爭優勢

家樂福能夠成為全球第二大零售企業，維持起增長能力與又是的模式可以從一下總結成幾點。

（1） 低價戰略

零售業共通的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外。從60年代在巴黎郊外開設第一家HM開始，就以其低價格戰略著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。

60年代正是戰後法國經濟高度成長的時期，但是伴隨著石油危機以及法國消費者購買力的上升，通貨膨脹率達到14％，家樂福商品的低價格戰略起到了抵消通貨膨脹的效果，受到消費者的歡迎，因此HM在法國取得了成功。

（2） 規模化經營

家樂福從第一家店開始就是2500平方米的大店。但是法國一般超市的定義面積是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就稱為超大型超市了，現在超大型的零售企業越來越多，家樂福在日本開設的第二家店就達到29941平方米，接近3萬方平米。大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。

（3） 連鎖經營模式

家樂福的經營模式就是連鎖經營。前文中已經提到，1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。

（4） 選址模式

通過『家樂福HM年代別店鋪數推移表』看家樂福在全球的店鋪分布情況以及對各國成功事例的分析，可以確定存在一個共通的市場條件，無論是歐洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亞洲的台灣、中國等國家和地區，家樂福都是以壓倒的優勢戰勝本地的同類零售業，奪得該國或地區的銷售額排名的前幾名。

縱觀家樂福公司的成功的原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方。總結這些地方的投資特點整理出以下幾個共同點：

第一，擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家和地區；

第二，政府對大型零售業沒有限制；

第三，當地沒有大型連鎖超市；

第四，地價相對便宜能夠得到充分的空間；

第五，當地沒有家電或者服裝等的專賣店。

（5） 開店戰略

家樂福的口號是『郊區包圍市中心』的戰略。一般店址都選擇在離市中心20公里、一小時車程的范圍內開設3-6家店。其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國獲得成功，然後推廣到其他國家。例如，台灣、中國大陸等都是其成功的事例。

家樂福投資標准與日本現實的比較

家樂福的經營優勢

日本的現狀

1.零售業比較薄弱或者落後的國家和地區

2.政府對大型零售業沒有限制

3.當地沒有大型連鎖超市

4.地價相對便宜能夠得到充分空間的地方

5.當地沒有家電或者服裝等的專賣店

6.低價格戰略

7.開店戰略

1.1999年日本『大店法』取消後大型零售店開始飽和，日本是一個商業發達的國家，零售業態齊全。

2.『大店法』雖然取消，取而代之的『立地法』也對大型零售店有一定的限制。與其他國家比較日本是一個對開店限制比較嚴格的國家。

3.家樂福的周圍常常有食品超市，而且日本商店街的生鮮食品由於其新鮮程度，在家樂福的同類商品有一定的競爭。

4.雖然泡沫經濟破滅以後，日本的地價降低了不少，但是與世界其他國家相比日本的地價仍然很高。

5.但是也許沒有大的家電或者服裝專賣店，但是，日本是一個家用電器普及率很高的國家，家電的銷售已經不再是企業的盈利源泉，加上日本家電行業的渠道一體化程度很高，家樂福的優勢難以發揮。

6.日本的流通渠道被認為是既復雜又長的渠道。家樂福雖然實現了與55％的生產企業直接交易，日本零售業從來沒有達到過這個數字，但是即使如此也只是實現了部分商品的低價格化。

7.前文提到的消費支出中生活費下降了，但是上升的是娛樂支出，例如1990年娛樂費占總消費支出的9.6％，2000年上升到10％。雖然上升不多但是與整體消費下降比較，是很大的支出。家樂福希望防止顧客流入市中心和從市中心爭奪顧客的戰略是很難實現的。

J. 現在經營狀況如何

勉強可以維持不。