並購融資案例

A. 電大案例分析企業集團並購需要經歷哪些主要過程

企業並購是一個非常復雜的交易過程。並購過程一般需要經歷下列主要環節：
（1）企業集團制訂並購目標規 劃；
（2）尋找和確定潛在的並購目標；
（3）對並購目標的發展前景以及技術經濟效益等情況進行戰略性調 查和綜合論證；
（4）評估目標企業的價值；
（5）擬定並購支付方式並策劃融資方案等。

B. 求企業縱向並購的案例。。。企業縱向並購案例，急求！最好是有名的公司的案例！好的將追加獎勵。

中糧集團縱向收購海外原材料企業：

在對澳大利亞兩家產能40多萬噸的糖廠的收購爭奪戰中，7月份，中糧以1.4億澳元的高價戰勝國際巨頭邦吉公司完成對澳大利亞Tully糖廠的收購，而在澳大利亞Proserpine糖廠的收購爭奪戰中，中糧的對手是搶先一步提出收購價格的豐益國際。

為了成功將澳大利亞這兩家糖廠已經下屬的甘蔗種植園一起收入中糧的旗下，從而提高中糧在農產品領域的控制力，中糧對Proserpine糖廠的收購價格在高出對手500萬澳元後繼續加價，在此前的1億澳元債務再融資金額後，大幅加價3000萬澳元，以1.3億澳元的價碼來提高中糧的吸引力。

為了完成對這家糖廠的收購，中糧還在收購方案中對財務安排和資金來源等做了細致的安排。據悉，當前在農產品競爭領域，中糧集團農產品板塊的利潤率受制原材料供應不足，從2008年的5.95%一路下降到去年的2.96%。為了提高農產品板塊的利潤，加大對海外原材料供應的掌控力是中糧走向海外的必修課。

C. 並購案例分析

公司並購案例分析

中國證監會於2002年10月8日發布了《上市公司收購管理辦法》,並從2002年12月1日起施行。本文擬以新辦法實施後即2002年12月1日至2003年8月31日發生的上市公司收購案例為研究對象,力圖在案例的統計分析中尋找具有共性的典型特徵以及一些案例的個性化特點。

一般而言,從目前發生的多數並購案例看,若以股權發生轉移的目的區分,大致有兩種類型,一是出於產業整合的目的進行戰略並購;二是以買殼收購為手段,進行重大資產重組,而後以再融資為目的的股權變動。本文分析的重點將結合控制權轉移的途徑,側重於從收購目的即戰略並購和買殼收購入手。也就是說,本文分析的第一層次以目的為主,第二層次將途徑及其他特徵綜合作分析。基於此,我們統計出共有49例並購案例,其中戰略並購30例,買殼並購19例。戰略並購類案例控制權盡管通常發生了改變,但是上市公司主營業務不會發生重大改變。收購人實施收購的目的主要有:提高管理水平進行產業整合、投資進入新的產業、其他(如反收購、利用上市公司作為產業資本運作的平台、MBO等)。買殼收購類案例主要包含民營企業買殼上市和政府推動下的資產重組(重組和收購方也是國有企業)。上市公司主營業務、主要資產都會發生重大改變。上市公司收購案例的統計分析均來源於公開披露的信息。

戰略並購案例分析

一、並購對象的特徵

1、 行業特徵----高度集中於製造業。按照中國證監會上市公司行業分類,所有1200餘家上市公司分別歸屬於22個行業大類中(由於製造業公司數量龐大,因此細分為10個子類別)。在本文研究的30個戰略並購案例分屬於其中的12個行業,行業覆蓋率達到了55%。占據前4位的行業集中了19個案例,集中度達到了63.3%,接近三分之二。

從統計結果看,戰略並購在高科技、金融、公用事業等市場普遍認為較為熱門的行業出現的頻率並不高。相反,戰略並購卻大部分集中在一些傳統製造行業(如機械、醫葯、食品等)。在8個製造業子行業中發生的案例共有25項,占據了83.3%的比例。由此可以認為,戰略並購對象的行業特徵相當顯著,有超過80%的案例集中於製造業。

如此鮮明的行業特徵自然而然地讓人聯想到全球製造業基地向中國轉移的大趨勢。可以預見,正在成為"世界工廠"的中國將為上市公司在製造業領域的戰略並購提供一個廣闊的舞台。

研究表明:"製造業目前是中國經濟的中堅,但中國還沒有完成工業化過程,因此製造業仍有巨大的發展空間。"同時,由於"中國製造業市場集中度低、技術層次低,與發達國家相比,勞動力成本優勢明顯,具備了產業轉移所必需的條件"。因此,在實現製造業的產業轉移、產業整合的過程中,戰略並購無疑是最為快捷、有效的途徑之一。

2、地域特徵----與區域經濟戰略相關。上市公司的地域分布較廣,30個案例分布在18個省市,最多的是江蘇和廣東,但也分別只有4個和3個案例,兩者合計僅佔23%,不足四分之一,因此地域分布是較為分散的。其中西部地區和華東相對較多,分別有11家、9家,兩者合計佔了案例總數的三分之二。

盡管戰略並購的地域特徵並不顯著,但是可以發現並購活躍的地區也是區域經濟活躍(華東五省一市)以及受到國家區域經濟發展政策扶持的地區(西部大開發)。因此,近期國家的區域經濟政策的變化應該引起關注。而東北地區將是下一階段的黑馬。

3、股權特徵----股權結構趨於合理。戰略並購對象的大股東股權屬性有鮮明的特點,除了深達聲、ST黑豹、恆河制葯之外,其餘清一色的是國有股或國有法人股,其中由國資局、財政局持有的純國有股就有10家,佔了三分之一。這與目前國有資產結構的戰略性調整的大環境、大趨勢相吻合。

4、所處市場。在30家公司中,在上海證券交易所掛牌的公司有16家、深圳掛牌的14家,因此在戰略並購中可以將滬深兩市視為統一的市場。沒有明顯的差別。

5、上市公司特徵。上市公司業績分布較廣,巨虧股、虧損股、微利股、績平股、有配股資格、績優股等各個層次的公司都有。擁有再融資資格、績平微利股以及虧損股各有10家,各佔三分之一,比例非常平均。

上市公司資產質量普遍較好,除4家公司的資產負債率在75%以上外,其餘均低於66%。

上市公司規模分布:以中、小盤股居多,其中僅有3家公司的總股本大於4億股(通常市場認為的大盤股),其餘90%的公司總股本均在4億股以下。這主要與收購成本相關,目標企業的規模大,相應的收購成本也較高。

6、戰略並購的類別。戰略並購對象與收購人同處相同行業或屬上下游關系的共有15家,佔一半的比例。按照通常戰略並購的分類可以將其分為三類,即橫向並購、縱向並購和混合並購。在本文研究的30個戰略並購案例中,混合並購占據了主導地位,共有15家,佔50%;橫向並購有10家,佔三分之一;而縱向並購最少,僅有5家,佔六分之一。

一般而言,混合並購體現了企業多元化經營戰略,橫向並購則更多的體現出企業規模化的經營戰略,縱向並購應該屬於企業實施集約化經營戰略的手段。從中國上市公司戰略並購案例的類別分析,我們可以從一個側面了解到目前中國企業經營戰略的整體取向。盡管不少的企業深受多元化之苦,但是目前中國企業以多元化作為經營戰略的仍舊居於主流地位。

企業經營戰略決定了戰略並購對象選擇的關鍵依據之一。戰略並購是實現企業經營戰略的手段。因此,戰略與並購是目標與手段之間的關系。不同類型的並購下對企業經營績效的影響、如何實現企業經營戰略與並購手段的有機結合等都是值得每一個立志快速成長的中國企業研究的課題。

7、非流通股比例。戰略並購案例中,非流通股比例在30%至75%之間。其中有20家的非流通股比例在50%至75%之間,占總數的三分之二。

二、收購人的特徵

1、地域特徵。戰略並購案例中屬於本地收購(收購人與收購對象同處一省)的有11例,佔三分之一強。在異地收購中來自於廣東的買家最多,共有4家,占異地並購案例的三分之一;另外來自於海外(東南亞)和浙江的有3家,上海有2家。可以看出收購人有較明顯的地域特徵,即集中於經濟增長迅速的地區。

2、 收購人屬性。戰略並購的收購人主要是民營企業、上市公司或關聯公司、外資等三類,30個案例中有3家外資、10家上市公司或關聯公司、16家民營企業和1家信託投資公司。因此,尋找收購人可多關注民營企業和上市公司,尤其是民營上市公司,他們通常較一般的民營企業對資本市場更熟悉,更認同資本運作對企業的高速成長所起的作用,同時他們比其他的上市公司有更靈活的經營機制和更迅速的決策機制。作為民營上市公司,他們有一般企業所難以匹敵的融資渠道和資金實力。民營上市公司(指直接上市)的經營戰略、發展擴張的路徑、以及並購手段的使用等問題也值得我們進一步的跟蹤研究。

三、交易特徵

由於有7家公司是通過間接收購的方式出讓控股權的,交易的方式與控股股東相關而與上市公司不是直接相關,因此此處不作為研究對象。

1、交易規模。涉及法人股轉讓的交易規模較小,3家公司均在1億元以內。戰略並購中涉及國有(法人)股,採用直接收購方式的交易規模大多在1到3億元(其中,20家公司中有16家均在2.6億元以內)。另外5000萬元左右的2家,交易規模在3.5到4億元的有2家。20家公司的平均交易規模正好為2億元。

2、交易溢價。為了分析的方便,我們將無溢價定義為:考慮到基準值選擇上的差異,按凈資產值或高於凈資產10%以內的價格交易都屬於無溢價的情況。在20家涉及國有(法人)股戰略並購的公司中,有7家公司溢價,幅度在10%到90%之間,有溢價的交易,平均溢價幅度為35%。

3、 收購方式。

(1)迴避要約收購。由於上市公司收購管理辦法規定,收購上市公司30%以上股權時會涉及要約收購的問題,因此大多數公司採取了迴避持股超過30%的方式。30個案例中,收購後比例過30%的有11例,佔三分之一,其中2家已經實施了要約收購。另外有2家公司(榮華實業和新疆眾和)沒有得到要約收購豁免,後來不得不採取減持至30%以下的方式迴避要約收購。

(2)間接收購。雖然間接收購方式並不能繞過要約收購的障礙,但是在實際操作中採用這種收購方式的案例越來越多。根據相關公司在收購報告書中的表述,當收購人絕對控股(即持股50%以上)上市公司的大股東時,一般認為收購人即已控制了大股東所持有的所有上市公司股權,如果比例超過30%,則涉及要約收購問題。在目前的戰略並購中已經出現了7例間接收購的案例,除ST天鵝外其餘6家公司都超過了30%持股比例。這6家公司中,2家已經實施了要約收購,2家是ST公司,另外2家存在經營虧損的情況。

間接收購方式的流行可能主要有三方面的優勢:

首先,信息披露略少於直接收購,例如通常只披露交易總價而不披露被收購上市公司大股東的財務狀況;

其次,大幅減少收購現金支出,通常這些上市公司的大股東負債累累,凈資產值極低,收購標的價格比直接收購上市公司低得多;

最後,由於大股東的控制方通常為地方政府,如果收購方單單將優質的上市公司買去,通常談判會很艱難,但間接收購類似於以承債方式整體兼並破產企業,一般更易為地方政府所接受。

4、 交易審批。戰略並購交易的審批流程如下(一般情況下):

交易雙方董事會通過→收購對象的省級人民政府批准→交易雙方股東大會通過→財政部、主管部委(教育部、經貿委)批准→證監會無異議、豁免全面要約收購義務→過戶。

在2003年3月底之前發生的16個案例中有10家已經獲得財政部的批准(根據截至2003年8月22日上市公司公開披露的信息),其中9家是在2003年批準的。通過率高達62.5%,假如不考慮有兩起外資並購的案例涉及較為復雜的程序的話,通過率超過70%,這表明2003年財政部、證監會加快了審批進程,使上市公司收購交易大大提速。但是其中只有兩例是4月之後批準的,這主要是因為國務院機構改革,國資委行使審批職能尚未到位,導致5月份以來審批進程又再次受阻。相信這只是交接環節上過渡時期的問題,隨著各部委職能的到位,審批進程會恢復正常。

從未獲得批準的這6個案例特徵看,仍有共性值得關注。主要是轉讓股權比例,其中有5個案例的出讓股權都超過了總股本的30%(不論是否有非關聯公司分別受讓)。而在10個獲得批準的案例中僅有3家屬於此種情況,其中2家採取了要約收購的辦法,另有1家採取了兩收購方分別受讓,而且2家公司受讓股權比例相差較遠。

買殼收購案例分析

在19家買殼收購的公司中,14家是比較典型的民營企業買殼上市、資產重組的案例,5家是典型的政府推動型國有企業資產重組案例。

一、殼資源特徵

1、地域性特徵。基於買殼性質的重組有一比較明顯的特徵,就是在上市公司當地進行的重組佔了相當的比例。在本文分析的19個案例中就有6例是在本地公司間進行重組的,其中四川3例,濟南、海口、廣東各1例。其次,從殼公司所處地域來看,地域分布不太明顯,川、黔、滇、瓊、滬、皖、粵、魯、蒙、鄂、湘都有分布。從買殼的公司來看,散布於川、黔、瓊、粵、魯、陝、浙、蘇、京,剔除同地域的轉讓,浙江民營企業收購外地公司為2例,陝西、北京收購為2例,蘇、黔各為1例。

2、行業特徵。殼資源有較突出的行業特徵,殼資源相對集中於傳統的製造行業,其中化工行業2家,紡織服裝2家,冶金機械4家,食品飲料1家;而商貿旅遊酒店等服務型行業也有3家公司;另綜合性公司2家,電子通信3家,軟體企業1家,文化產業1家。從行業分類我們可以看出,傳統的製造業是殼資源比較集中的領域,而科技類企業由於行業景氣等原因,由於企業自身質地不佳導致業績下滑,也成為殼資源新的發源地。

3、所有權特徵。殼資源的出讓人中有財政局、國資公司6家,授權經營的國有獨資企業5家。以上13家涉及到國有資產轉讓審批的計11家(另2家受讓方同為國有企業)。其餘8家均為社會法人股的轉讓,無需國資委審批。當然,其中有3家同時轉讓了國有股和社會法人股。很有意思的是,ST渤海、滬昌特鋼在轉讓的過程中,有部分社會法人股轉為了國有法人股,這種看似逆潮流而動的行為明顯體現了政府推動的意圖。

4、財務特徵。

(1)每股凈資產。每股凈資產低於1元的7家;每股凈資產1元至1.5元的4家;每股凈資產1.5元至2元6家;每股凈資產高於2元的2家。從中可得出每股凈資產低於2元的殼資源較受青睞,這可能是考慮到收購成本的原因所導致的。

(2)每股收益。在收購協議簽署最接近日期的上市公司業績來看,未虧損企業有5家,但非常明顯的是這5家企業的業績狀況也呈下滑趨勢,且大多集中於每股收益0.05元左右。毋庸置疑,本文所涉及到的ST公司全部為虧損企業,且虧損至少兩年。但各家經營狀況不一,從2002年年報來看,虧損從-0.171元到-0.50元不等。

(3)股權結構。殼資源具有非常突出的股本特徵,買殼收購類公司的總股本大多集中於1億股到2.5億股之間,總股本在1億股以下的公司(袖珍股)有2家,在1億股至1.5億股間的公司有8家,1.5億股至2.5億股間的公司有8家,僅有1家總股本超過7億股(可視做特例)。

而非流通股比例均大多集中於44%到75%之間,其中50%以下的公司僅有3家,50%以上65%以下的有9家,65%以上75%以下的有6家,75%以上的僅為滬昌特鋼,其總股本超過了7億股。

(4)資產負債比率。我們認為資產負債比率的狀況反映的是公司對債務杠桿運用的效率,40%以下的負債比率反映公司資金運用效率不高,40%到60%相對適中,60%以上有償債風險。

基於此,統計上述公司在股權轉讓前的資產負債比率可以看到,殼資源的負債情況分布比較均勻,其中40%以下的公司有6家,最低的紅河光明,僅為5.6%;40%至60%的有6家;60%以上的有7家,最高的ST金盤為99.29%,也正因此,公司面臨資不抵債的窘境,最終被司法劃轉。而對於那些資產負債比率較低的公司,收購方壓力較小,也完全可以通過資產置換方式將負債比率較高的資產置換入殼公司,以達到自身優化資本結構的目的。

5、經歷兩次以上重組的公司。經統計,經歷兩次以上重組的公司有8家,其中誠成文化、湖大科教有3次重組。當然這其中滬昌特鋼因為母公司被整體劃轉至寶鋼旗下而經歷了一次實際控制人的變化,但股權性質未發生變化。而其他公司的首次重組大多為國有股變更為法人股,這就為未來的其他法人股東入主奠定了基礎,降低了轉讓的難度。

二、買殼方的特徵

1、買殼方屬性及規模。買殼方中有14家民營企業(包含2家上市公司的關聯企業),有5家國有大型企業,國有企業買殼案例均擬對殼公司進行重大資產重組。

公司規模:由於收購方的凈資產披露信息不完整,故我們對部分公司只能使用注冊資本。除了只披露注冊資本以外收購方,其他收購方凈資產均在2億元以上,其中2家國企重組方的凈資產規模更是超過15億元。

而從披露的收購方利潤狀況來看,凈利潤分布苦樂不均,低的全年不過331萬元,高的全年達到1.58億元。

2、行業特徵。買殼方的行業主要分布在四大行業:房地產、機械設備、醫葯和通訊設備,分別有4家房地產企業、4家機械設備製造企業、3家醫葯企業、3家通訊設備製造企業、以及環保、化纖、商業、專業市場開發、建材企業各1家。買殼方顯現出以製造業和房地產業為主的格局。尤其是近兩年,房地產企業正通過買殼等方式加快進入資本市場。

3、收購資金的來源。在本文提及到的19家案例中,收購資金大多來自於自籌,但同時也有部分來源於銀行借款或下屬公司。其中非常明顯的就是滬昌特鋼的收購方西安高新運用2億元的自有資金和8.55億元的銀行貸款進行收購。而償還銀行貸款的資金來源又是收購完成後進行重大資產置換時注入上市公司的價值11.9億元的地產,這樣西安高新既償還了貸款,又實現了套現,可謂一舉三得。另五洲集團用於收購ST明珠的資金、華業發展收購仕奇實業的部分資金也來源於銀行借款,且這些資金的金額與所使用的自有資金的數量不相上下。不過利用銀行貸款實施收購與《貸款通則》第五章第20條(不得用貸款從事股本權益性投資)發生沖突。在實際已發生的案例中已屢屢出現向銀行借貸完成股權收購的事實,但並未發現因此而失敗或被明令禁止的,所以我們認為,通過借貸進行收購正成為一種潮流,盡管它無疑是存在法律缺陷的。

D. 求浙江省 企業並購 失敗的案例！！！

從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。
此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。
三、華源並購引發的思考
1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管
在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。
2並購企業應端正並購動機
華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。
3、重視財務風險的防範與控制
從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。
4、加強企業並購後的財務整合工作
「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合， 「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。

E. 尋上市公司並購因融資問題而失敗的案例。

2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。

F. 誰能提供一兩個中小企業的籌資案例啊，急用！！！

2003年2月京東方終於成功地抱得美人歸——京東方收購韓國HYNIX半導體株式會社所屬韓國現代顯示技術株式會社TFT-LCD業務，收購價格約為3.8億美元。

由於中國企業的整體規模較小，可融通資金少，並購的融資就成為中國企業跨國並購的瓶頸，很多企業因無法籌集並購所需資金而只能望「洋」興嘆。白白失去機會！我們也許會從京東方跨國並購的案例中得到啟示。

並購雙方背景

京東方是主要從事電子產品的製造和銷售，並投資於電子產品的生產企業以及發展自有房產的物業管理項目的國有獨資上市公司。早在五年前，定位於顯示領域的京東方即開始設立專門的項目小組跟蹤和研究TFT-LCD技術，對主流的顯示器廠商保持著密切地關注。在本項收購完成後，TFT-LCD整體業務將成為京東方新的利潤增長點，京東方樂觀估計其主營業務收入年增長將達50億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業的市場份額。

現代電子產業株式會社（HYNIX的前身）創立於1983年，於1996年上市，主營業務包括半導體、通訊、LCD三大部分。因債務原因，2000年現代電子產業株式會社更名為韓國HYNIX半導體株式會社（HYNIX），並對業務進行了調整，決定將通訊（已出售給韓國公司）和LCD業務獨立出來分別出售，只保留並專注於半導體業務發展。2001年7月，HYNIX設立全資子公司韓國現代顯示技術株式會社（HYDIS），並將與LCD和STN相關的業務全部轉至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已於2001年被京東方和韓國半導體工程株式會社聯合購並重組）。TFT-LCD目前廣泛應用於台式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導航系統、PDA及行動電話等產業。

並購過程

2001年11月，公司在韓國合資設立控股子公司韓國現代液晶顯示株式會社，收購韓國現代半導體株式會社所有STN－LCD及OLED業務。該項收購於2002年第一季度全部完成。目前，韓國現代液晶顯示株式會社運營良好，為京東方2002年度利潤增長主要貢獻點之一。

公司積極規劃TFT-LCD產業，於2002年11月29日和2003年1月17日與韓國現代半導體株式會社、韓國現代顯示技術株式會社（HYDIS）分別簽定《資產銷售與購買協議》、《建築物銷售與購買協議》、《土地租賃協議》和《關於「資產銷售與購買協議」的補充協議》，由公司的韓國全資子公司BOE-HYDIS技術株式會社收購韓國現代顯示技術株式會社的TFT-LCD業務，資產交割工作於2003年1月22日完成。該項收購為迄今為止我國金額最大的一宗高科技產業海外收購。

融資分析

就這樁收購案本身而言，可說是一次相當漂亮的資本運作。京東方2001年的銷售收入是54.8億元人民幣，如果以3.8億美元（約合人民幣32億）現金進行海外收購，無疑是行不通也是不明智的。基於此，京東方運作了杠桿收購。其中公司自有資金及自有資金購匯6，000萬美元，通過國內銀行借款9000萬美元，借款期限均為1年，利率為1.69%至1.985%.BOE-HYDIS以資產抵押方式，向韓國產業銀行、韓國外換銀行、Woori銀行以及現代海商保險借款摺合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場利率決定。該筆貸款從2005年10月22日開始按季度分十次等額償還本金。

總資產較去年同期有較大增加原因：公司控股子公司韓國現代液晶顯示株式會社於2002年新納入合並范圍。

負債及資產負債率較去年同期有較大增長原因：韓國現代液晶顯示株式會社負債項目納入合並范圍；公司營業規模擴大；公司為收購韓國現代顯示技術株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業務向銀行貸款籌資。

投資收益較去年同期有較大增長原因：隨著彩電行業復甦公司CRT及其零部件業務增長，公司投資收益增長。

利潤較去年有較大增長原因：韓國現代液晶顯示株式會社經營業績納入合並范圍；CRT產業扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經營業績增長。

每股收益、凈資產收益率都有所提高，表明企業並購後綜合實力增強，股東收益增加。

總資產周轉率、應收帳款周轉率、存貨毛利率等均有所提高，企業並沒有因為並購負債而資金緊張，並購達成了預期目的。

啟示

企業的經營根本目的在於盈利。在市場經濟條件下，作為獨立經濟主體的企業要想在激烈的市場競爭中生存並發展下去，其各種經濟行為都是以盈利為目的。與此同時，作為市場經濟中所有企業中的一員，只有思慮周全，才能達到盈利的目的，京東方之所以能成功地運用了杠桿收購，實現了小魚吃大魚，是由於他們仔細思考，做好各項准備工作，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順利地完成了交易，從而為其開拓國際市場創造了條件，為我國企業國際化融資提供了借鑒。