聯想融資方式

A. 聯想失敗融資案例 後來怎麼處理了

在國內銀行與融資貸款除了關系以外,中小企業是最不屑的一部分,因為一般沒有擔保專,沒有資產,沒有信用,沒有很好屬的市場訂單,沒有很好的管理系統,都是減少銀行及所謂銀主貸款給中小企業的原因,熟人借貸,變成無奈的選擇.

B. 聯想集團是不是偏好股權融資

這個跟企業內部做出決定時的財務狀態有關

說白了就是看他手上有沒有錢

C. 求聯想集團融資簡介

建議到重點高校圖書館資料庫搜索下。

D. 較常用的籌資方式是什麼

日本企業家中田修說：「有錢誰都會創業，關鍵在於沒有錢怎麼創業。」

俗話說「巧婦難為無米之炊」，又有「三軍未動，糧草先行」。這說明創業需要創業資金，沒有創業資金，一切的創業活動都無從談起。

在創業過程中，從租辦公室、辦證照、買設備、購原材料到支付員工工資都需要錢，離開錢將一事無成。所以，資金是企業的血液，存在於創業的全過程，要創業必須有足夠的資金。

如果資金不足，那麼有兩種方式可以選擇：一是從小本生意做起，等積累了一定的資金後再做大；二是從銀行或親朋好友處借貸，或者用入股的形式吸納資金。而靠第一種方式積累資金的速度將會很慢，所以大多數的創業者在創業之初都是靠籌措資金起家。那麼，怎樣籌措創業資金呢？

一般而言，可以通過這樣幾種方式去籌措創業資金：

個人積累，適合小本創業

個人積累是創業者立業之本，創業者在創業之前將自己的工資及其家庭收入積累起來，由少積多。創業者原始積累非常重要，為了創業必須節儉、積存盡可能多的創業本金，在創業中要盡量縮減各項開支，相對增加創業資金。

但這種方法比較慢，且需要創業者養成良好的儲蓄習慣。這種方法適合於小本創業。

家族成員共同籌資

這是目前在籌措資金時運用得比較多的方法。

向親友借貸

在自己的親戚朋友處借貸，通過這種方法籌措資金也比較常見。

向銀行借貸

借貸可以信用為代價，由少到多，逐步擴大貸款數額，貸款採用抵押擔保貸款的形式，以取得銀行信任後進行貸款。

向銀行借貸需要一定的抵押，但也切實可行。向銀行貸款，遇到的最大障礙是擔保，無法提供擔保，就無法貸到款。

通過集資

即從開始創業就搞股份制，但一定要選好合作夥伴。集資分為內部職工集資和外部客戶集資。內部職工集資可增強職工責任感，人人都有風險和壓力，激勵大家實干；外部客戶集資主要是讓客戶提前預支貨款或服務費，以後用所供產品及服務相抵。

有效籌資的妙方

在創業前，如果當你拿出全部積蓄還不夠、親友沒有多餘的錢借給你，向銀行貸款又沒有抵押物品的時候，你怎麼辦呢？辦法總比困難多，天無絕人之路，只要開動腦筋，善於學習，廣開思路，你就會找到許多巧妙而非常有效的籌資方法，實現自己創業的夢想。

良好的信用為創業提供各種便利

良好的信用和經營信譽是創業者的無價之寶，憑著它，可以有效地說服別人為你的創業提供各種方便條件。

1924年，唐拉德·希爾頓打算建造第一家掛「希爾頓」牌子的飯店。他買了一處地皮，但動工不久卻遇上了資金困難，於是他想到了自己的信用。在這之前，希爾頓在經營中非常注重信用，他的信用已被人們廣為傳頌。

希爾頓先請地皮賣主的法律顧問在主人面前宣傳自己講信用、善經營的情況，然後上門約見了地皮賣主勞德米克。希爾頓詳細敘述了自己建造一座豪華飯店的前景，引起了對方的共鳴。希爾頓看到對方已經認同了自己的信用，於是提出自己在財力上的困難，想將買地皮改為租地皮，租期99年，分期付款。

勞德米克認為這也是一個好辦法，自己既可保留土地的所有權，又可在希爾頓不能按期付款時收回土地，同時也收回飯店。勞德米克相信了希爾頓的信用和能力，於是他答應了下來，希爾頓旅館因此建立起來，發展到後來舉世聞名。

加盟連鎖經營

俗話說，「背靠大樹好乘涼」。有許多大公司為了擴大市場份額，正紛紛選擇連鎖經營的方式來擴充自己，為了有效而快速地擴大連鎖經營的覆蓋面，他們廣泛吸收個體業主加盟經營。為此，他們常常會推出一系列優惠待遇給加盟者，這些優惠待遇或是免收費用，或是贈送設備等，雖然不是直接的資金扶持，但對缺乏資金的創業者來說，等於獲得了一筆難得的資金。吳先生收入不高，一直想開個小店賺錢補貼養家。經過一段時間的觀察，他發現鼓樓區菜場邊有一家鹵味店生意非常紅火，便打算開家鹵味店。但是，要開一家自做自賣的鹵味店不僅投資大，還要顧及采購、加工、銷售等方方面面，況且自己又不懂鹵味熟食的製作技術。

後來通過朋友的介紹，吳先生以加盟的方式在北橋農貿市場內開了一家「不老雞」的連鎖店。因為加盟連鎖經營，實行的是貨物配給制度，吳先生為此不僅省下了添置製作鹵味的五萬多元設備費用，又省下了數千元的成本周轉資金，公司考慮到他家庭困難，還免去了他近萬元的加盟費用。

實際上，吳先生等於獲得了6萬多元的資金扶持，他自己只花了大約18000元左右就開起了一家別人要投資7．8萬元才能開起來的鹵味店。

目前，很多銀行也積極參與特許經營，為創業者提供貸款，這種助業貸款可以達到一舉三得的效果：銀行的信貸資金可以獲得比較安全的投放渠道；借款人通過銀行貸款可以達到投資創業的目的；企業達到了銷售自己產品的目的。

不久前，上海工商銀行與柯達公司聯合推出的助業貸款就受到了歡迎。個人投資9．9萬元，柯達就可以幫助其建一個彩擴店。最重要的是，這9．9萬元的投資可以通過申請工商銀行的助業貸款獲得。

中國銀行也與柯達（中國）公司和立邦（中國）公司合作，在全國范圍內為想要開辦柯達快速彩色沖印店或立邦漆經銷店的投資者提供貸款。在此種情況下，只要得到柯達公司、立邦公司認可，借款人無須提供任何擔保即可獲得貸款，用於購買有關設備。

而浦東發展銀行的個人創業貸款是支持聯華便利的「投資7萬元，做個小老闆」特許加盟方案。

變現接手的虧損企業

在經營活動中，經常會出現一些虧損企業，創業者可以將這些虧損企業接手過來，然後作為抵押物向銀行貸款變現而獲得創業資金。當然，這種籌資方法風險比較大，獲得創業資金的代價是要承擔一大筆債務。宋凱做了幾年外貿皮鞋生意，積累了一定的業務渠道，便打算自己辦一家鞋廠。他仔細算了算，辦個中等規模的鞋廠需要100萬元的設備和周轉資金，外加一處不小於200平方朱米廠房。

宋凱通過朋友在近郊某鎮物色了一家負債累累、瀕臨倒閉的板箱廠，並以「零轉讓」的形式接手了這家工廠，也就是該鎮以資債相抵的辦法，將工廠所有的動產不動產以及工廠的債務全部一起轉讓給宋凱。

廠房的問題解決了，但是100萬元的資金從哪裡來呢？宋凱到銀行去貸款，負責信貸的人要他提供擔保，可是上哪兒去找擔保人呢？正在宋凱焦急萬分時，他的一位朋友一語提醒了他：板箱廠的資產就是抵押物。

就這樣，宋凱不花一分錢就解決了資金和廠房的問題。當然，他因此也背上了較重的債務，這就要靠他通過今後的努力來慢慢地償還了。

尋找風險投資

如今有很多大公司、大集團甚至個人手中都掌握了大量的閑置資金，他們也十分希望能找到一個可靠的投資對象。因此，假如有好的項目，不妨尋找風險投資。

如何尋找風險投資呢？創業者可以通過親朋好友介紹，也可以委託專門的風險投資公司代理，還可以適當做點兒尋資廣告或張慶華是某糧油食品商店的職工，近年來商店連年虧損，上級公司決定將該商店拍賣。張慶華認為商店地理位置十分理想，之所以虧損主要是因為經營管理不當，只要對商店的品種結構作一番調整，再加強商店的內部管理，完全可以盈利。

但是，要將商店拍到手，起碼得有60萬元以上的資金，憑自己的實力顯然無法企及。於是，張慶華想到了昔日的同學仇英。仇英如今已是某集團公司的董事，向他借幾十萬元應該不成問題。仇英了解了張慶華的來意後說，動用集團的資金必須經過董事會的討論，而外借資金一般是很難通過董事會的。假如以合資的方式參與合作競拍倒是可以的。一個月後，張慶華在該集團100萬元風險投資的支持下，一舉拍得了糧油食品商店，實現了自己當老闆的願望。

在上網發布尋資信息。

當然，投資者也可以直接與風險投資公司聯系。但要說服他們，不能只用腦子里的幾點想法和對方空談，而必須拿出實實在在的證據來證明「我的項目是有可行性的，是有市場前景的。」最切實的做法是，和對方談之前事先准備好書面的項目介紹和計劃書。在和對方談的過程中，還可以強調自己的工作經驗、社會關系網等優勢。

先替別人搞營銷再去創業

沒有資金創業，可以先替別人搞營銷，待積累了一定的資金和經驗後再去創業。

柳傳志是一個創業的傳奇式人物，他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司，用14年時間成長為中國最大的計算機公司。

聯想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器。1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手裡只攥了30萬港元。因此，他們到香港也只能和在國內一樣先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。

接著，聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。柳傳志開始時就一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。但是，通過做貿易，不僅使柳傳志積累了創業資金，而且還學會了做生意、搞營銷，最終成就了「霸業」。

「滾雪球」式籌資

「滾雪球」就是用很少的錢貸到更多的錢的一種籌資方法。1986年，陳金義向親朋借了一萬元辦蜂蜜加工廠時資金遠遠不夠，他靠自己的兩條腿跑市場，找蜂源，終於積累到3萬元。然後，他用這3萬元作抵押，從銀行貸到6萬元。再將這筆款到另外一家銀行作抵押，貸到了12萬元。

就用這種滾雪球的方式，陳金義湊夠了資金，辦起了蜂蜜口服液加工廠，最終成了50強中國富豪之一。

到免費場所創業

創業離不開理想的場所，而創業之初的很大一筆投資就是用來支付房租的。因此，只要你能轉換一下想法，想辦法獲得一處免費的創業場所，那就相當於得到了一筆可觀的創業資金。農大園藝系畢業的小錢在一家專業不對口的公司里幹得不開心，所以他很想辭職開一家自己的花店。開花店最大的投資就是店面房租，大約需要2萬多元，但是，工作還不到一年的小錢哪來這2萬多元呢？

2000年10月份，他在報紙上看到南京一家花鳥市場的招商廣告，廣告上承諾第一批進場設攤者均可享受免收半年租金的優惠。這真是天大的喜訊！小錢毫不猶豫地申請了一個攤位，像模像樣地辦起了一家觀賞植物批零兼營店。由於他的不少同學在花卉生產單位工作，因此資源充足，質量上乘，生意紅火。

爭取創業免擔保貸款

一般人總認為，要向銀行貸款必須自己提供擔保或者抵押，其實情況並非都是如此。現在有的銀行為了拓展信貸業務，充分考慮了創業者尋找擔保的實際困難，紛紛主動尋找擔保方，為有意創業的人提供免擔保貸款。黃志大學畢業後回到上海，一直沒有找到稱心的工作，他看到自己居住的小區內有一家小型超市生意非常紅火，黃志心想：不如開個超市，自己給自己干。但是一打聽，辦個小超市投資起碼得6到7萬元，只好作罷。

2000年8月份，上海浦東發展銀行與聯華便利簽約，推出面向創業者的「投資7萬元，做個小老闆」的特許免擔保貸款業務，由於聯華便利作為合作方為創業者提供了集體擔保，浦發銀行可向通過資格審查的申請者提供7萬元的創業貸款。

黃志獲悉後立即遞交了申請。兩個月後，他順利地從浦發銀行領到了貸款，在控江路上如願以償地開起了自己的小超市。

爭取政府政策性扶持

作為調節產業導向的有效手段，各地政府部門每年都會拿出一些扶持資金，例如近年來杭州市提出建設「天堂矽谷」，把發展高科技作為重點工程來抓，與之相配套的措施是杭州市及各區縣均建立了「孵化基地」，為有發展前途的高科技人才提供免費的創業園地，並撥出數目相當可觀的扶持資金。

假如你是高科技人才，不妨爭取這樣的政策性扶持，一旦成功，資金問題就會迎刃而解。李教授任教於無錫某工業大學計算機系，但他並不甘於只做學問，還希望辦個軟體公司，發揮自己另一方面的才能。但由於工資微薄，沒有資金創業。

1997年，他得知杭州市將創辦高科技企業孵化基地，對通過資格審查的企業提供免3年租金的辦公場所，並給予一定的創業扶持資金。這無疑是一個難得的創業機會，李教授立即帶領幾個成績優秀的學生創辦了一家軟體公司，不僅成功地進駐了位於杭州文三路黃金地段的百餘平方米的辦公場所，而且還得到了10萬元的扶持資金，正好用來作為創業資金。

——引自延邊人民出版社《人人都能成功》

E. 聯想並購NEC採用了什麼樣的融資方式與支付手段

不是采復用直接出多少錢，買制多少股權或者接受定向增發注入多少資金等直接並購方式，而是採用了與NEC聯合成立控股公司，再把NEC的PC事業置入其中的方式而實際加以並購的。採用這種方式，給足了NEC的面子，降低了並購的難度，同時又為聯想集團整合在日本的PC事業鋪平了道路。
我們說這次聯想集團的老練，就是老練在這個地方。如果直接以多少代價來獲取多少股權的方式，作為日本最大的PC公司的面子可能放不下，而且，也會像當年並購IBM的PC事業時一樣造成客戶的流失。在聯想集團和NEC雙方宣布合資建立控股公司的記者招待會上，NEC就小心翼翼地否認了把PC資產賣給聯想集團的說法，而且在合資的控股公司之下NEC的電腦品牌也將保留。這種保全面子的做法既不影響到聯想集團對NEC的PC事業的控制，而且也確實不會影響到NECPC公司原來的具體營銷。

F. 聯想兼並IBM的PC業務屬於什麼類型的兼並，其可能的動機是什麼

2004年12月8日，聯想集團（0992.HK）在北京宣布並購IBM的全球PC業務，這標志著聯想向國際化邁出了實質性的一步。完成並購交易後，聯想PC業務的規模將躍升為全球第三。聯想並購是中國IT企業海外收購金額最大的案例，國內外媒體都表示了極大的關注。英國《衛報》發表文章認為聯想收購IBM的PC業務將開啟中國的新經濟時代，標志著中國公司真正開始了全球化並購。Stein Roe投資咨詢公司的投資商查克·瓊斯（Chuck Jones）表示，如果聯想希望在世界舞台上扮演重要角色，收購IBM的PC部門就是實現這種目的的有效方式，否則聯想至少還得為此付出十年的努力。而持懷疑態度的聲音也不絕入耳，認為聯想並購針對有美國精神象徵的IBM，不得不面對政治、文化、管理及資金等現實問題。毫無疑問，這起並購凝聚了大量的商業智慧，並購者背後究竟蘊涵著什麼樣的利益訴求？並購對相關利益方會產生怎樣的經濟後果？又能給中國企業帶來何種啟示呢？

不同動因促成並購

衡量並購的得失必須了解並購的緣起，我們從聯想和IBM的戰略背景出發，剖析其是否具有邏輯清晰、判斷合理的交易動因。

並購成為聯想國際化路徑的首選

從2001年到2004年，國際化已成為聯想越來越亟需解決的課題。從聯想的主要財務指標可以看出（圖1），聯想在經歷了1997年到2001年的高增長階段後，2001年是明顯的拐點，此後各項財務指標的增長勢頭都明顯平緩。對於急欲國際化的聯想而言，漸進地通過自有資金擴大規模的方式盡管穩健，但略顯緩慢，無法縮短超越競爭對手的時間。不僅如此，2004年3月，聯想正式成為奧運會第11個加入的全球合作夥伴（TOP），在支付6500萬美元現金及等價物的條件下，能夠以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家和地區開展市場營銷，為此，聯想必須具備足夠廣泛的營銷網路，才能充分享受自己的權利。但是，如果聯想為了充分利用奧運營銷資源而組建自身的營銷網路和人才儲備庫，將耗費大量的資源和資金，也未必能贏得時間。因此，並購已成為聯想國際化路徑的首選。

聯想控股的總裁柳傳志(柳傳志新聞,柳傳志說吧)曾表示，聯想集團收購IMB PC的主要目的是看重其強大的研發能力和先進的管理技術。但我們認為，聯想海外並購的根源在於戰略利益的驅動，無論從地緣的角度，還是從產品同質化的角度看，聯想與IBM PC之間都存在著很強的互補性（表1、表2）；除了業績虧損外，IMB的PC業務能夠彌補聯想所匱乏的競爭力要素，包括獲得品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售後服務等，並購後聯想可以便利地在IBM搭建的平台上拓展國際業務。對聯想而言，「與大象一起跳舞」雖然並不輕松，但除此之外，似乎並無更好的選擇。

財務結構暗示聯想管理層存在並購沖動

美國學者麥克·詹森和威廉·麥克林（Jensen & Meckling）的研究發現，在負債較大的資本結構下，公司管理層具有強烈的動機去從事那些盡管成功機會甚微，但一旦成功則獲利頗豐的投資，因為一旦成功，管理層將獲得大部分的收益，而如果投資失敗，則由債權人承擔大部分費用。他們提出的企業代理成本理論認為，與股東相比，管理層更關心企業的規模問題，因為一般來說，規模高速擴張的企業，管理層升遷的機會更多，大企業管理層的聲譽、社會地位及所獲得的各種貨幣、非貨幣收入也較中小企業高。

由於股東不能完全監督和控制管理層的並購行為，管理層有可能犧牲股東利益去追求並購。盡管管理層持股、薪酬計劃或其他激勵機制能起到一定約束作用，但這些努力一般不足以使股東與管理層的目標達到完全一致。

從聯想的情況看，1999-2003財年間其資產負債率大體保持穩定，但2004財年資產負債率達到46%，較2003財年的38%明顯上升；而截至2005年3月31日，聯想高管持股比例僅為0.58%。在負債率較大的資本結構下，聯想的高管可能有強烈的動機去並購IBM的PC業務。雖然歷史上PC行業的並購結果表明成功機會甚微，但一旦成功，聯想的高管將獲得大部分的利益。

麥克·詹森還發現，企業擁有閑置資金時，管理層傾向於將多餘的資金投資於能夠擴大企業規模的非盈利項目，而不喜歡將這些資金用於支付股利或回購債券，這實質上是以犧牲股東利益為代價來增加自己的利益。從聯想的情況看，聯想集團的現金流量充裕，2005年達到了30.19億港元，較2004年增長13.9%，但聯想攤薄後的每股盈利僅增加了7%，派發的每股股息僅增加了4%。從這一角度看，聯想並購可能同樣與高管的傾向性存在很強的相關關系。

聯想的並購行為確實進一步提升了管理層在業界的影響力。2005年12月《中國企業家》雜志公布「2005年度中國企業領袖」25人名單，聯想控股總裁柳傳志因幫助聯想集團並購IBM的PC業務而排名第一位，成為年度「最具影響力企業領袖」；同月美國《財富》雜志評出的「2005年最具影響力的25位商業領袖」中，楊元慶排名21位，入選的原因同樣是其全球擴張計劃。聯想並購行為帶來的部分經濟結果與麥克·詹森的解釋有驚人的相似之處。

PC業務拖累業績使IBM無法容忍

任何並購交易的達成都是雙方博弈的結果。IBM出售全球PC業務的動因，與其近年向服務軟體業務轉型的戰略密切相關。IBM現任CEO薩姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）在解釋IBM出售全球PC業務的動機時稱，最主要的原因是IBM的市場戰略已經與PC業務之間的距離越來越遠，而聯想集團卻在PC市場占據優勢。我們認為，這只是問題的一個方面，而根本原因在於PC業務對IBM的整體貢獻率已經降到無法容忍的地步。

財務數據表明，IBM近些年來業績穩定，但增速緩慢，關鍵業務的邊際利潤出現下降趨勢；盡管2003年其軟體業務獲得了高達86.5%的邊際利潤，但仍然無法阻止總體邊際利潤下降1.1%；隨著Microsoft、Intel、惠普等跨國巨頭的競爭，IBM面臨著市場份額被蠶食的危險，尤其是IBM引為自豪的全球服務領域也出現了邊際利潤下降的趨勢，從2002年的26.3%下降到2003年的25.1%。這說明IBM已經缺乏「成長即是美」的活力，需要優化利潤結構。

進一步對比IBM 1994年和2004年的分類業務可以發現，2004年服務業務收入的金額和佔比都有明顯的上升；盡管軟體業務收入占總收入比例維持在15%-18%之間，但其對公司毛利貢獻卻始終高達33%以上；而PC業務收入雖然占總收入的12%，但包括PC在內的硬體業務利潤僅占總利潤的0.7%。2001年-2004年上半年期間，IBM的PC業務營收達341億美元，但累計虧損9.65億美元。著名市場研究咨詢公司Gartner在幾年前就預測IBM會在2007年前退出PC市場，理由是IBM的PC業務在表現最好的年度占其全部利潤也不到1%，而該業務的盈利及增長趨勢難以超越居於領先地位的戴爾。由於投資者對IBM的經營業績不滿意，2004年IBM股價跌幅達6.3%，而同期美國標准普爾指數上漲9.1%。

協議內容IBM略占上風

籌備安排

從2003年12月起，聯想開始著手對該項收購進行盡職調查，聘請麥肯錫為顧問全面評估並購的可行性。2004年春節過後，聯想又聘請了高盛公司作為財務顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判。聯想集團和IBM的銷售收入和品牌認知度相差懸殊，因而這起收購也被媒體稱為「蛇吞象」。但楊元慶認為聯想的並購是有備而來，聯想進行戰略轉型的時候，先實施了兩次戰術准備，即全球改換標識和加入奧運TOP計劃，因此，此次收購IBM PC業務是聯想實施國際化的重要標志，而不是起點。

雙方為本次交易能夠順利通過美國政府審查做了充分准備。IBM曾邀請了包括前國家安全顧問斯考克羅夫特（Brent Scowcroft）在內的政要出面游說政府部門，還說服美國政府放棄了阻止北卡羅納州羅利三角科技園的研發人才轉入聯想的要求，這保證了並購中最寶貴人力資源資產順利移交給聯想；而聯想方面也積極配合美國政府部門調查，並做出了讓步：不尋求獲得IBM美國政府客戶的名單，聯想員工不能進入除IBM PC部門外的任何IBM辦公樓等。雖然美國外國投資委員會（CFIUS）延長了對該項並購的審查時間，但審查最終於2005年3月9日通過。

交易結構

2004年12月8日，楊元慶正式宣布雙方已於12月7日簽署最終協議，協議主要內容是（圖2）：

一、代價支付。聯想集團以17.5億美元收購IBM全球PC業務，成為新聯想。收購代價包括6.5億美元現金、6億美元聯想集團股票及承擔IBM PC的5億美元債務。首次交割將於2005年4月30日實施，此前聯想須於2004年12月8日向IBM支付25,000,000美元現金作為商譽保證金。商譽保證金和應計利息252,493美元由IBM保管，交割時用於抵扣聯想應付IBM的現金代價。根據協議，首次交割時聯想須向IBM支付現金624,747,507美元（經扣除商譽保證金和應計利息），並按每股2.675港元的發行價向IBM配發821,234,569股股份及21,636,459股無投票權股份。這樣，首次交割完成後，IBM占聯想已發行股份總額（包括股份及無投票權股份）約18.9%，占聯想投票權總額約9.9%。

二、品牌管理。品牌管理為期5年，分成三個階段。第一階段（2004年12月-2006年5月），聯想在合作中只能使用IBM原品牌及旗下的Think系列，IBM將繼續銷售貼有其品牌的電腦，目的是避免原有客戶流失到戴爾或惠普；第二階段（2006年5月-2008年3月），IBM與聯想合作開發新的品牌；第三階段（2008年4月-2009年12月），聯想的品牌Lenovo將成為雙方合作中的主要品牌，IBM將以標簽形式註明其在該品牌中的貢獻。

三、業務整合。這是整個交易中最為復雜、最核心、最棘手的內容。IBM的全球PC業務全部交給聯想管理，包括IBM所有筆記本、台式電腦及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，Think品牌及相關專利、IBM深圳合資公司即長城國際（不含其X系列生產線）以及位於日本大和和美國羅利的研發中心。此外，IBM與聯想簽定了若干附屬協議。IBM向聯想提供范圍廣泛的三年期過渡服務，包括財務與會計支持服務、市場推廣和銷售支持服務、采購服務、開發服務、人力資源服務、房地產設施服務和IT服務，預計總費用不超過7.05億美元；IBM向聯想提供策略性融資和資產處置的五年期服務，預計總費用不超過4.36億美元；聯想委託IBM進行五年期維修和質保服務，預計總費用不超過11.65億美元；IBM向聯想提供五年期市場支持服務，預計總費用不超過8.66億美元；聯想向IBM出售作為內部使用的PC，為期五年，預計總費用26.03億美元。

四、人事安排。楊元慶擔任並購後的新聯想的董事局主席，IBM原負責PC業務的沃德（Stephen M. Ward）出任新聯想的CEO；同時，IBM原PC業務下的約1萬名員工成為新聯想的員工（其中1/4在美國，中國區約佔40%）。

資金安排

由於收購總代價高達17.5億美元（約136.5億港元），而聯想2004財年末的凈資產還不到45億港元，考慮到自身的財務和融資風險問題，聯想希望避免完全以現金支付並購費用。IBM則希望維持PC業務的影響力並分享可能帶來的利潤，也有意持有聯想股票。最終IBM持股聯想18.9%，接近收購項目股權的交易上限（超過20%實質上是合資形式，需要股東大會表決）。

根據柳傳志當時的說法，聯想集團的現金儲備僅約4億美元，而需要支付的現金就有6.5億美元，資金缺口巨大。為避免出現資金風險問題，聯想主要通過銀行借款解決資金的問題，與銀行達成了過渡性貸款協議。2005年4月26日，聯想與若干銀行簽定6億美元的定期的抵押貸款協議，該定期貸款由聯想集團及若干附屬公司無條件做出擔保，貸款利率較3個月倫敦銀行同業往來貸款利率高出0.825%，於5年內分期償還。貸款銀團牽頭行主要包括工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其他參與銀行則包括中國內地、中國香港、亞洲和歐美等地的16家銀行。這樣，如果將聯想自有資金、此次融資和聯想此前貨款匯總，聯想可動用資金共約為13.5億美元。由於並購後新聯想的運營收入將急劇擴大，而過渡服務費等費用不需一次性支付，聯想即使在支付IBM收購款6.5億美元現金後，仍將手握7億美元現金。

IBM的PC年營業收入達到95.66億美元，加上聯想並購前的年營業收入，合計將達125.37億美元，這樣大的規模對聯想的營運資金提出了很大的挑戰。但是，並購後IBM持有18.9%的股份而成為聯想戰略投資者，這會在一定程度上緩解聯想維持業務面臨的壓力，因為與IBM戰略結盟可提高聯想的融資信用等級。

出價合理性有待觀察

聯想的出價是否合理呢？我們有必要先分析一下標的資產的詳細情況。根據並購協議，IBM體系內的PC業務未經審核的賬面凈資產為-9.76億美元，包括總資產15.34億美元，總負債25.09億美元。而IBM本次出售的PC資產按美國公認會計准則編制的未經審核賬面凈資產為-6.8億美元，這是因為出售資產扣除了伺服器交叉業務、與LG的合作項目及長城國際的股權等項目。財報顯示，IBM PC業務2003年虧損高達2.58億美元，而且在收購前兩三年間業績乏善可陳。對此，聯想的財務顧問高盛公司認為主要原因是質保費用的支出影響了PC業務的盈利能力，具體來說，由於IBM此前生產和出售的一部分PC產品安裝了有問題的元器件，直接影響了IBM PC業務2003年和2004年上半年的業績。因此，聯想和IBM的交易協議規定，如果今後在若干PC產品中再發現此類元器件問題，IBM將承擔一切質保開支。但是否此舉就可以防止並購後該業務繼續大幅虧損，目前還難以判斷。

需要指出的是，此次並購給聯想賬面帶來巨額商譽。因為收購總代價為99.25億港元（包括已付現金50.68億港元，直接交易費用5.21億港元和發行股票公允市值43.35億港元），而所購入凈資產的公允市值僅2943萬美元（包括可識別無形資產48.68億港元，股權報酬計劃13.73萬港元，有形資產1623萬港元，和已承擔負債49.92億港元），二者之間巨大的差額構成了98.95億港元商譽。根據新的香港會計准則規定，聯想所購入的無確定使用期限的無形資產將不必進行攤銷，但部分購入的無形資產及股權報酬計劃將按其估計使用年限進行攤銷。因為聯想購入的無形資產初步估計使用年限在3-5年之間，因此短期內將對聯想利潤指標構成較大負擔。

IBM將PC業務賣給聯想後，可以更好地集中精力從事高端信息服務市場。因為大量研究表明，計算機建築群的核心並非PC，而是網路及其需要的關鍵要件。PC業務對規模龐大的IBM來說，基本等同於「瘦狗」業務。另一方面，僅僅通過並購協議，我們無法推測IBM是否確實進行了戰略調整而徹底退出PC業務領域。在合作之初，IBM還將繼續銷售其PC，同時X系列並未包括在並購標的之內；在未來PC市場景氣的情況下，IBM完全可以在5年期滿之後終止與聯想的合作並收回IBM的品牌使用權，重操舊業，與此同時IBM仍持有19%的聯想股份，仍可以享受聯想和PC的成長利益，可謂狡兔三窟。此外，在首次交割後數年內，IBM將持續與聯想進行過渡服務、策略性融資和資產處置服務等關聯交易，獲取巨額收入，而聯想向IBM出售作為內部使用的PC，邊際利潤是雙方協定的，非常有限。

並購為聯想帶來的直接效益有限

提高了管理成本

並購後，聯想首先對高管的組織分工重新進行了調整，以符合國際化的要求。首席技術官賀志強主要負責北京、日本大和和美國羅利的研發中心，高級副總裁、首席運營官弗蘭·奧沙立文（Fran.O'Sullivan）負責全球產品，高級副總裁、首席運營官劉軍（原聯想中國區首席運營官）領導全球供應鏈系統，包括采購、物流、銷售支持、供應鏈戰略規劃及生產製造等。

由外部人擔任並購後公司的要職，能夠為聯想國際化發展帶來新知識和新技能，降低內部人合謀和逆道德風險的概率，但他們的薪酬不菲。並購後，聯想吸收了原IBM團隊的許多成員進入高管層，如首席營銷官德普克·阿德瓦尼（Deepak.Advani）、負責全球銷售業務的拉維·馬爾瓦哈（Ravi.Marwaha）、與劉軍任聯席首席運營官的弗蘭·奧沙立文、負責業務開發的副總裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve.V.Petracca)和負責人力資源的高級副總裁威廉·馬特森(William.Matson)等。2005年，聯想又從外部引入了四名高層：曾在收購過程中扮演重要角色的麥肯錫咨詢公司合夥人吳亦兵任首席戰略官；從戰略投資者德州太平洋集團處引入首席集成整合官凱文·伯恩斯（Kevin.Burns）；首席信息官史蒂夫·班德羅扎克（Steven.J.Bandrowczak）來自於敦豪國際速遞；仁科前首席法律顧問詹姆斯·肖內西（James.P.Shaughnessy）空降成為高級副總裁兼首席法律顧問。

根據聯想2005-2006財報，多位董事在該財年都獲得大幅加薪，其中楊元慶的薪酬由上一財年的424萬港元增至該財年的2175萬港元，增幅逾4倍；聯想首席財務官馬雪征的薪酬由上一財年的301萬港元增至該財年的961萬港元。聯想前5名最高薪人士的酬金也由上一財年的580萬港元增至該財年的2853萬港元；而整體董事及最高薪人士的酬金，更由上一財年的1270萬港元增至該財年的1.75億港元，激增12.8倍。此外，聯想的非執行董事及獨立非執行董事的人數由上一財年的4名增至10名，而薪酬則由每名平均約200萬港元增至約400萬港元。

大量並購案例表明，在大規模的企業兼並交易中，CEO是最大的獲益者。聯想並購後的CEO沃德亦不例外，其酬金為聯想之冠。2005年12月20日，聯想宣布更換CEO，公告顯示，沃德在任8個月的酬金達到1.12億港元，而沃德辭職後，聯想從戴爾高薪挖過來的新任CEO阿梅里奧工作約3個月，薪酬已達到1883萬港元。

被迫引進新股東，控制戰略方向

並購對聯想股權結構產生了很大影響。並購IBM之前，國有股東聯想控股持有聯想集團57%的股份，公眾持股43%。2005年4月30日，聯想與IBM首次交割完成後，聯想控股持有46%，公眾持有35%，IBM持有19%。

2005年3月30日，聯想又引入三家私人股權投資公司德州太平洋集團（TPG）、泛大西洋集團（GA）和新橋集團（NCL）共計3.5億美元的戰略投資。2005年5月18日，聯想按每股發行價1000港元向三家公司發行了2,730,000股非上市A類累計可換股優先股；並發行了可用作認購237,417,474股聯想股份的認股權證。可換股優先股共可轉換為1,001,834,862股股份，占聯想已發行股本總額的13.4%及擴大後已發行股本約10.24%；認股權證共占聯想已發行股本總額的3.18%及擴大後已發行股本約2.63%。如果三家戰略投資者持有的優先股全部轉化成普通股，聯想控股的股權將降低至42.2%，公眾將降低至33.2%，IBM將降低至13.4%（圖3）。

通過本次發行，聯想獲得資金凈額為3.47億美元，其中約1.5億美元用以從IBM購回無投票權股份，餘下2億美元將用作新聯想的日常運營。2005年5月1日，聯想與IBM簽定協議，按每股2.725港元回購IBM持有的435,717,757股無投票權股份，代價為152,331,909美元。2005年5月17日，IBM將110,635,946股無投票權股份轉換為同等數目普通股股份。

三家投資者擁有的優先股在轉股前每年將獲得4.5%固定累計現金股息，按季支付，而不是按股份享受分紅。楊元慶曾解釋說，這表明聯想對自己太有信心了，因為聯想股價現在處於低位，聯想不希望在這時出售股份，協議轉換股價較當前股價溢價16.7%就是最好的證明。公開資料顯示，三家投資公司實力雄厚，在高科技領域有很多成功的並購案例，盡管它們很難對聯想整合IBM PC業務提供技術上的幫助，其總計3.5億美元投資所對應的投票權也不足以影響聯想的重大決策，但對聯想而言，首先，它們將多方面為新聯想提供資源，推動聯想實施整合。三家投資機構進入後，聯想董事會再次作出調整，三家投資者各派一名董事進駐聯想。據內部人士透露，三家公司派駐的董事與聯想的中國高管在壓縮成本等重要的問題上意見一致，不支持原IBM PC高管所堅持的高投入高產出政策。也就是說，聯想通過引進戰略投資者強化了對公司戰略方向的控制。其次，從股權比例看，如果三家投資者不準備長期投資聯想，也不會對聯想的股權結構產生太大影響。最後，引進戰略投資者的資金可能還有另外一層考慮，即聯想管理層已經做好了最充分、最壞的打算：即使IBM的PC業務營業額急速下降，聯想也有足夠的資金，不會出現現金流斷裂。

競爭對手大多受惠

毫無疑問，聯想並購IBM的PC業務及IBM退出PC業務會對戴爾、惠普等競爭對手產生重大影響。戴爾是全球最大PC製造廠商，也是聯想最主要的競爭對手，2004年電腦銷量達到3100萬台，佔全球市場份額17.9%，佔美國市場份額33.1%，由於不提供大型、專業伺服器和整體服務，戴爾喪失了許多贏得PC大客戶的機會，IBM退出PC業務則強化了戴爾在亞洲及其他市場的地位。據媒體報道，戴爾亞太主管認為戴爾在中國的市場份額已恢復增長勢頭，預計2006年中國市場占戴爾全球銷量可超過10%，2006年亞洲業務增幅將大大高於全球整體水平。惠普是全球第二大PC製造和銷售商，也是IBM最大的競爭對手，業務范圍包括PC機及咨詢服務等廣泛領域，近年盈利狀況一般。IBM出售PC業務後整體優勢將有所弱化，同樣可能會改善惠普在市場上的生存狀態。

從中國市場來看，2005年第三季度，戴爾的市場份額居第三位，前兩位的聯想集團和方正集團分別佔34.5%和12.7%，惠普第四，佔7.5%。聯想並購後，中國國內市場出現了電腦價格大戰，惠普連續推出十幾款家用電腦，最低價格首次跌破4000元；此前，方正、華碩等筆記本電腦價格已經有了大幅下調。聯想如果整合成功，勢必沖擊現有的市場和價格體系，而各大廠商降價正是為了從立足未穩的聯想手中搶奪客戶。但Gartner的分析師Leslie Fiering認為，除了戴爾，沒有其他廠商能持續保持盈利。

由於PC製造商力量分散，佔有80%市場份額的晶元製造商英特爾和軟體製造商微軟具備對PC產業極強的談判能力，而IBM的退出會弱化英特爾和微軟這一能力。聯想並購IBM PC後，由於規模的擴大更加具備采購優勢，會進一步改善與英特爾及AMD的商業合作關系，同時也會加快PC產業鏈利益格局的重新分配和調整，有利於進一步優化PC產業結構。

對IBM而言，出售PC的虧損包袱有利於輕裝上陣。IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉（Henry chow）曾表示，雖然2005財報顯示IBM的利潤在下滑，但在賣掉PC業務後，IBM核心業務利潤呈上升趨勢。公告並購的復牌日2004年12月9日，IBM股票在紐交所報收於96.65美元，較開盤價上漲0.55美元，漲幅為0.57%，成交量5,310,700股，而IBM的關聯企業長城電腦股價迅速跌停。聯想並購IBM PC後，IBM持有80%股份的長城國際的生產、銷售系統將轉入聯想旗下，由於前景不明，國內投資者深感擔憂。

我們以並購交易公布日2004年12月8日為基準日，以基準日前後20天為考察時間窗口，則IBM股票相對於標准普爾指數的累計超額收益率為11.18%。而如果以基準日至基準日後4日為考察窗口，聯想股票相對於恆生指數的累計超額收益率為-11.70%。並購交易雙方的累計超額收益率表明，在這起重大並購交易的資本市場較量中，聯想暫時處於下風。

聯想未能逃離「贏家詛咒」 資本市場不看好並購

歷史上大量並購案例的結果表明，能夠最終贏得交易的通常是出價最高者，但贏家卻往往笑不到最後，這似乎成了並購企業的「贏家詛咒」。聯想和IBM之間的並購交易能否逃出整合失敗的宿命，目前給以定論似乎為時過早，但資本市場顯然對此並不看好。

從聯想股價走勢圖可以直觀地發現，自2004年1月開始，聯想的股票收益率就明顯落後於恆生指數的收益率，而在2004年12月8日宣布並購IBM PC業務後，聯想的股價出現了大幅下跌。2004年12月9日，聯想股票報收於2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，這主要是因為投資者看淡聯想的並購交易前景，也擔心聯想迫於資金的壓力，會採取尋求發行新股募集資金等冒進的融資手段。2004年12月8日到2005年1月31日期間，聯想的股票跌幅達21.5%，而同行業可比公司方正電子（0418.HK）的同期跌幅為12.11%，恆生指數的同期跌幅為2.14%。從超額收益率指標看，聯想在2004年12月8日-2004年12月14日期間的超額收益率均值為-0.39%，累計超額收益率為-11.7%。因此，我們基本可以判斷，投資者對聯想「蛇吞象」的前景並不樂觀，投下了反對票（圖4）。

盈利能力下降，財務風險加大

從聯想首次交割到現在，時間仍較短，財務指標未必能完全反映出並購產生的效應。但從各種財務指標目前顯示的變化趨勢看，並購對聯想產生了負面影響。

杜邦分析指標顯示，並購後，聯想凈資產收益率出現了明顯的下降趨勢（圖5），下降的最主要原因是銷售凈利潤率降幅很大，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度降幅達77.55%。影響銷售凈利潤的主要指標包括銷售費用、管理費用和財務費用，這些費用都出現了不同程度的大幅增長。

聯想董事會曾在股東通函中對新聯想的業務前景進行過描述，認為此次並購可以進一步打造聯想品牌、更好地致力於創新、加強銷售力度和進一步降低成本。我們根據董事會描述的前景，用四個維度對聯想財務狀況進行考察，即盈利能力、現金產生能力、償債能力（穩健性）及營運能力（表3）。分析結果表明，目前為止，聯想並沒有表現出並購後的正協同效應，盈利能力和償債能力的明顯弱化給聯想進一步發展帶來了資金壓力，進而形成了財務風險隱患。

首先，從盈利能力來看，目前為止並購並沒有產生出預期的協同效應。總資產收益率和主營業務利潤率環比持續下降，尤其是主營業務利潤率，2005-2006財年第三季度較2004-2005財年第一季度

G. 以聯想為例談籌資方式的比較與選擇

選擇合理的融資方式，使各種資金來源和資本配比保持合理的比例，既是企業提升核心競爭力，提高經營績效的必要條件，也是企業財務戰略管理的核心。文章通過分析不同融資方式的優缺點，探討研究中小企業、上市公司對融資方式的選擇。

H. 對聯想並購ibmpc融資方式的評價

聯想收購IBM PC的的背景及帶來的組織變革

背景

PC產業的締造者出售PC業務，也許有人專會不理解。其實，從屬上世紀九十年代開始，IBM就成行了戰略轉型，為集團客戶提供IT服務業務成了IBM新的利潤
增長點。鑒於戴爾、惠普在商用台式機和筆記本電腦上積極的價格策略已經嚴重影響到了IBM個人電腦的銷售。2002年，IBM公司將硬碟業務賣給了日立公
司，將PC製造業務賣給了Sanmina-SCI公司，個人電腦逐漸退出IBM的生產領域。目
前IBM的個人電腦業務占其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。放棄低利潤的硬體業務，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的伺服器、軟體和服務業務中投入更多的精力，正是IBM董事長兼首席執行官薩姆·帕米薩諾接過帥印後一直奉行的策略。