戰略投資分析

A. 如何進行戰略分析

企業在制定其發展戰略之前，需要對外部經營環境和自身內部條件進行全面分析，以便制定出適合自身發展且能夠指導企業運營管理的戰略方向和目標。
一、外部環境分析： 1、企業宏觀環境分析 主要包含對政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境的分析，即戰略制定者非常熟悉的PEST分析，其中政治法律環境分析主要涉及到的因素有：政府政策、政府管制、國家政局、特種關稅、進出口限制等；經濟環境分析涉及到的有：經濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費模式、投資、通貨膨脹、可支配收入、勞動生產率水平等；技術環境分析涉及到的有：技術總體水平、技術突破、產品生命周期、技術變更速度、技術發展趨勢等；社會文化環境分析涉及到的有：教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習慣、社會習俗、人口規模與分布等。 進行企業宏觀環境分析，主要目的是為了認清外部宏觀環境的形勢，從而確定對企業經營管理有哪些方面的影響，並採取相應的措施來制定自身發展的策略。例如：國家宏觀經濟發展水平是否能保障企業的增長預期，企業是否需要改變現有的產品結構、市場布局策略是否需要調整、技術水平是否需要進一步提高以滿足市場需求等等。 2、行業環境分析 行業環境分析包含行業周期分析、行業集中度分析、行業吸引力分析、行業結構分析及競爭對手分析等方面，其中行業周期分析是要確定企業所從事的行業是處於哪個發展階段（引入期、增長期、成熟期、衰退期）？從而採取不同的發展策略來應對；行業集中度分析要確定行業發展的現狀和趨勢，行業市場是否已經被幾個大的寡頭所壟斷，企業能否從中分得一份較大的市場份額，應採取何種競爭策略等；行業吸引力分析是為了確定行業發展是否有前景，一般來講，具有吸引力的行業具有一些特點，高進入障礙、買方和賣方議價能力不強、替代品威脅小、企業間競爭不激烈、行業增長快，而不具有吸引力的行業則反之。而行業結構分析則是使用大家都非常熟悉的五種競爭力模型進行分析，即行業內現有競爭者、潛在進入者、賣方議價能力、買方議價能力、替代品威脅五種影響行業結構的因素，從而確定行業內的競爭態勢和競爭平衡性。競爭對手的分析則需要比較詳盡地對從事同類或類似產品的企業，從其戰略目標、現行戰略、經營能力、可能採取的策略等方面的分析，以便自身採取對策，保證在競爭中獲勝。二、企業內部分析 1、企業資源分析 需要分析企業內外部的有形和無形的資源，有形資源包括財務資源、人力資源、物質資源、組織資源等，具體表現為廠房、設備、機器、員工、資金等；無形資源包括技術、創新能力、聲譽等，具體表現為技術專利、信譽、品牌、外部合作等形式。 企業資源分析首先要分析現有資源，分析資源的利用情況、分析資源的應變能力，從而分析資源的平衡性，確定戰略的適應性，保證充分利用企業的資源條件，並確保通過資源重新配置或增加資源的方式來保證戰略的順利實施。 2、企業能力分析 主要包含對企業產品的競爭能力、企業管理水平、生產運營能力等方面分析，企業產品競爭能力主要體現在產品市場佔有率、市場覆蓋率、產品收益水平、銷售增長率、產品結構等方面；企業管理水平則體現運營管理效率、資源利用率、快速反應能力、信息處理能力、制度健全性等方面；生產運營能力則主要反應在企業的盈利能力、償債能力、資金周轉能力等方面，具體有很多財務性指標可以進行衡量。 企業內部分析，主要是為了確定企業自身的資源條件、運營能力、管理水平、產品競爭能力、技術創新能力等方面，從而為企業改進經營管理，提高自身運營能力，提高資源利用率，充分認識自身條件的優勢和不足，為發展戰略的制定確定基本的思路。三、SWOT分析 SWOT分析是結合外部環境和企業內部條件的基礎上，綜合考慮內外部因素確定企業自身的戰略定位，以及要採取的競爭策略。通過外部經營環境的分析，確定企業經營面對的機會和威脅；通過企業內部條件分析，發掘企業的優勢和劣勢，從而確定企業在競爭中的地位，選定企業發展的方向和目標，並確定企業的資源配置和經營思路及採取的競爭策略，確保制訂出的戰略真正適合企業，並用於指導企業的經營管理和快速發展。 因此，戰略分析需要多方面的考慮，涉及到國家宏觀環境、行業競爭態勢、企業自身能力等方方面面，需要從各個方面綜合分析，從而確定企業的行業地位及競爭策略，是一個非常復雜而又規模龐大的工作，也是戰略管理中最基礎卻又很重要的一個環節。

B. 投資戰略方法

1.戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括三個主要方面： 確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 2.戰略分析階段明確了「企業目前狀況」，戰略選擇階段所要回答的問題是「企業走向何處」。 首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。 第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標准，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由於用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對於中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。 最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 3.戰略實施就是將戰略轉化為行動。 主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。 4.戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。 企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
希望能解決您的問題。

C. 戰略投資和普通投資的區別

風險投資意味著「承受風險、以期得到應有的投資效益」。風險投資被定義為「由專業投資媒體承受風險，向有希望的公司或項目投入資本，並增加其投資資本的附加價值」。
風險投資是投資的一個組成部分，與商業銀行相似之處在於風險投資家也像銀行家一樣，充當投資人(如貸款人)與企業家(或借款人)之間的媒介和渠道。但與商業銀行貸款截然不同之處在於：銀行家總是迴避風險，而風險投資家則試圖駕馭風險。銀行在貸款前，總是向借貸者要求財產抵押；而風險投資家則是一旦看準了一個公司或項目有前途，他們就會投入資本，同時他們還會幫助他們所投資的公司經營管理。因此，對那些特別是處於起步階段的小公司而言，接受風險投資，投資家們帶給他們的不單純是錢，還常常有更重要的諸如戰略決策的制定、技術評估、市場分析、風險及回收的評估以及幫助招募管理人才等資源。
傳統的風險投資對象主要是那些處於起動期或發展初期卻快速成長的小型企業，並主要著眼於那些具有發展潛力的高科技產業。風險投資通常以部分參股的形式進行，它具有強烈的「承受風險」之特徵，而作為高投資風險的回報則是得到中長期高收益的機會。

天使投資是風險投資的一種。風險投資在投入資金的同時更多地投入管理。風險投資一般投資額較大，而且是隨著風險企業的發展逐步投入。風險投資對風險企業審查很嚴。天使投資投入資金金額一般較小，一次投入，不參與管理。對風險企業審查不太嚴格，更多地是基於投資人的主管判斷或者甚至是喜好而決定。風險投資是大手筆，往往是幾家機構的資金，而天使投資往往是一人掏錢，見好就收。風險投資是一種正規化、專業化、系統化的大商業行為，而天使投資則是一種個體或者小型商業行為。

他們的主要區別是：
1．天使投資者的投資額度有限，所以專注於初級種子階段的創業公司。
2.風險投資家是職業投資者，他的投資需要有某個確定的投資回報率以使基金快速增值；而天使投資者本身也是創業者，他很可能是另一家成功創業公司的創始人。他不僅能為你帶來資金，還能提供啟動和發展一家公司的經驗。

D. 分析政府投資的必要性和戰略意義

答：
在任何社會中，社會總投資都是由政府投資和非政府投資兩大部分構成的。 政府投資是指政府為了實現其職能，滿足社會公共需要，實現經濟和社會發展戰略，投入資金用以轉化為實物資產的行為和過程。

作用和意義：
政府投資是國家宏觀經濟調控的必要手段，在社會投資和資源配置中起重要宏觀導向作用。政府投資可以彌補場失靈，協調全社會的重大投資比例關系，進而推動經濟發展和結構優化。政府投資作用和意義一般表現在以下幾個方面：
1.均衡社會投資，政府發揮宏觀調控作用。在市場經濟條件下，盡管政府投資量不佔據主要地位，但對社會投資總量的均衡能起到調節作用。當社會投資量呈擴張勢頭、通貨膨脹趨勢嚴重時，政府投資主體通過減少投資量，緩解投資膨脹。當經濟不景氣、社會投資低迷時，政府投資主體採取增加投資量的途徑，擴大社會需求，推動經濟發展。
2.政府投資對調節投資結構、引導社會投資方向起著重要作用。國家在經濟發展的不同時期需要制定不同的產業政策，確定產業發展次序，投資的基本方向是國家產業政策規定優先發展的產業，特別是國民經濟薄弱環節，對社會效益大而經濟效益並不顯著的產業予以重點扶持，這有利於優化投資結構，協調投資比例關系。在市場經濟條件下，政府已不是惟一的投資主體，即使是國家需要重點扶持的基礎設施及其他重要產業也需要鼓勵社會投資的介入，但政府投資起到了一種先導和示範作用，它通過運用直接投資和間接投資手段(如投資補貼、投資抵免、投資貸款貼息等)，引導全社會投資更多地投入國家鼓勵發展的產業和領域。
3.為社會民間投資創造良好的投資環境。投資的環境好壞，很重要的一個方面是公用設施和社會基礎設施完善與否。公用設施和社會基礎設施及軟環境建設，有相當部分是無法實現商品化經營或商品化程度很低，即不能實現投資經濟活動投入產出的良性循環，因此這方面的投資是政府投資主體的義務和責任，是政府投資的一個重點。
4.支持地區內國家重點項目時建設。政府投資從資金、移民搬遷、勞動力供給等方面為重點項目的建設提供保障，承擔區域內公益性項目投資，集中力量投資於基礎項目和支柱產業的項目，同時通過各項政策和經濟手段，推動資產的重組，進行存量調整。推進現代企業制度建設，使企業成為投資的基本主體。

E. 什麼是戰略投資

戰略投資是指對企業未來產生長期影響的資本支出,具有規模大、周期長、基於企業發展的長期目標、分階段等特徵,影響著企業的前途和命運的投資。即對企業全局有重大影響的投資。

戰略咨詢是指為企業提供管理、決策、市場、預測等領域的咨詢服務，在戰略咨詢方面需要咨詢公司有著多年的歷史和經驗，深厚的行業背景和知識積累，戰略咨詢是咨詢公司根據企業的需求。運用戰略管理理論、知識和自身的咨詢經驗，應用必要的技能和方法，在對企業內部擁有的資源和具備的能力以及外部環境進行深入分析的基礎上，為企業提供戰略制定、改善、實施和培訓的咨詢服務。

F. 說明公司的投資戰略需要考慮哪些因素

一、就自身而言，企業首先必須明確自己的長遠目標和近期目標分別是什麼，有內了目標才能對容自己將要成為以及應該成為什麼樣的企業有清醒的認識，才會有一個比較明確的規劃，這對制定戰略十分重要。其次企業也要清楚自身的核心競爭優勢是什麼，這是企業可以利用並進一步發掘以在市場競爭中獲取優勢的能力和資源。當然企業也要對自身的所有各方面的綜合能力有清醒的認識，如財務能力、技術能力、管理能力等等，所謂知己知彼，知己是首當其沖的。
二、企業所處的行業。行業發展動態如何、前景如何對企業制定戰略十分關鍵。企業制定戰略，必須沿循所處行業的發展大勢，必須遵守行業規則，這樣才能使自己取得更大的發展。企業要對行業內部的各個戰略集團（競爭集團）進行分析，以明確自身在行業內部的定位，從而採取最適宜的發展方式，制定最適宜的戰略。
三、外部環境對企業的發展影響極大，因此企業制定戰略必須考慮環境因素。

G. 戰略投資是什麼意思

投資指復的是特定經濟主體為了制在未來可預見的時期內獲得收益或是資金增值，在一定時期內向一定領域的標的物投放足夠數額的資金或實物的貨幣等價物的經濟行為。合夥，就是兩人或者兩人以上的群體，發揮各自優勢，一同去做一些可以給其帶來經濟利益的事情。投資可分為實物投資、資本投資和證券投資。前者是以貨幣投入企業，通過生產經營活動取得一定利潤。後者是以貨幣購買企業發行的股票和公司債券，間接參與企業的利潤分配。合夥， 是指自然人、法人和其他組織依照《中華人民共和國合夥企業法》在中國境內設立的,由兩個或兩個以上的合夥人訂立合夥協議，為經營共同事業，共同出資、合夥經營、共享收益、共擔分險的營利性組織.其包括普通合夥企業和有限合夥企業。簡單來說，投資只是出錢，不參與公司的管理，從中獲利，而合夥是共同出資，合夥經營，分享利益。

H. 中小企業投資戰略的分析

中小企業必須樹立正確的經營理念，發揮比較優勢，向「專、精、特、新」方向發展。中小企業成長過程是量的成長和質的成長相結合的過程，企業做大不等於做強。中小企業應根據不同發展階段的特點採取相應的經營策略，尋找適宜的成長途徑。

我國中小企業在保持經濟持續穩定增長、吸納社會就業、完善市場結構、增強經濟活力、進一步深化改革、實現科技創新與成果轉化、服務社會、促進地區經濟協調發展等方面發揮著十分重要的作用。進入21世紀，經濟全球化趨勢增強，科技革命迅猛發展，產業結構調整步伐加快，國際、國內競爭更加激烈。中小企業必須審時度勢，面對國內外新形勢，及時調整、採取適當的成長戰略與措施才能求得生存與發展。 一、樹立正確的經營理念與定位

現階段我國中小企業成長發展所處的國內外背景：一是全球經濟一體化，二是國內轉型經濟。面對全球經濟一體化和知識經濟進程的加快，一方面，國際上大企業、大集團控制全球經濟的實力不斷增強，廣大中小企業由於自身的劣勢，其生存與發展面臨新的挑戰；另一方面，產品的個性化、多樣化和短周期化的趨勢，給中小企業特別是中小型高科技企業提供了廣闊的發展空間，這是中小企業所要面對的國際背景。中國從計劃經濟向市場經濟的轉型是雙重轉型：體制轉型與經濟結構調整轉型。在體制轉型中，中小企業由於其自身與市場經濟聯系密切的機制優勢，市場應變能力強。同時由於商品供不應求，大多數中小企業生產的檔次低、價格廉的商品不愁沒有銷路，東南沿海等地的中小企業很快就得到了迅速發展。因此可以說，改革開放初中小企業發展是機遇大於挑戰。進入21世紀，「十五」計劃綱要提出，我國已經進入必須通過結構調整才能促進經濟發展的階段，今後五年國家把結構調整作為經濟發展的主線，著力調整產業結構、地區結構和城鄉結構。同時，大多數產品的供求關系已由賣方市場轉向買方市場，市場競爭越來越激烈。隨著國有大中型企業通過改制、改組、改造後競爭能力的增強，產業結構的優化升級和科技創新、地區經濟的協調發展和西部大開發，主要靠生產低檔次、低技術、低價格產品起步與維持的中小企業的優勢逐步消失，其發展將趨於困難。因此，在經濟結構調整轉型過程中，中小企業可能是挑戰大於機遇。 因此，從外部環境來看，總體上中小企業的成長發展在很大程度上可以說是挑戰略大於機遇。從本身條件來看，目前中小企業的劣勢也略大於優勢，其優勢主要在於經營機制靈活、市場應變能力強、經營形式多樣化；劣勢主要是整體素質不高、競爭力弱。從總體上看，中小企業比大企業在數量上占優勢，但從「ABC管理原則(80／20原則)」來看，中小企業顯然是屬於「次要的多數」，而大中型企業才是「關鍵的少數」。因為從單個小企業與大企業比較而言，顯然大多數中小企業的人員素質、技術水平、管理水平較低，整體素質不高，加上生產規模和資本積累方面的劣勢，使得中小企業的市場競爭力不強。根據SWOT綜合分析來看，在國內外新形勢的背景下，中小企業的生存與發展面臨新的機遇和嚴峻挑戰。

要求得生存與發展，中小企業在考慮成長戰略時，其首要原則是樹立正確的經營理念：揚長避短、發揮比較優勢，向「專、精、特、新」方向發展。中小企業在進一步成長發展中，既不能簡單地向大企業看齊，也不能重蹈以往簡單模仿的覆轍。中小企業必須重新尋找自己的市場定位，而這個過程依然是一個重新認識自己的比較優勢的過程。

中小企業其實質是指「不規模」企業：一是指尚處於向較大規模方向發展過程中的中小型企業，二是指那些不要求具有較大規模的企業(包括經濟規模中性和規模不經濟產業)。中小企業的作用主要有兩點：一是中小企業充滿活力和創新精神，二是中小企業可以吸納社會勞動力，穩定社會，還可能提供社區服務。由此，中小企業的優勢主要在於：(1)經營機制靈活、市場應變能力強、經營形式多樣化。(2)中國幅員遼闊，市場空間很大，頗具層次，中小企業的戰略定位可以在區域性和產品特色上下功夫。同時全球經濟一體化和網路經濟的發展，為中小企業進入國際市場特別是欠發達國家提供了便利，這是中小企業生存空間方面的優勢。(3)勞動密集型和勞動力的廉價、便利的生活服務型、當地資源和農副產品綜合利用加工型，依然是中小企業在資源佔有方面的優勢。(4)一般來說，在具有寡頭競爭特徵的部門中，大企業往往處於支配地位；相反，在集中度不高的所謂「零散」產業部門中，在一些規模效益不顯著、市場競爭不激烈、廣告作用不大和基本上無售後服務要求的行業中，中小企業是主要力量，大企業的優勢不明顯。而即使在那些規模經濟效應明顯的行業中，中小企業也是可以大有作為的，這是因為大企業從與其有分工協作關系的中小企業購買半成品比自己組織生產更加經濟。

二、確定合理的成長目標與模式

1．中小企業的成長目標無疑應以追求經濟效益為主，但各個成長階段應有所不同

一般來說，中小企業前期目標以盈利和降低成本、盡快收回投資和現金流為主，而不應過分強調長期目標，如市場佔有率等。後期目標則應同時兼顧短期目標與長期目標。

2．企業追求經濟效益的模式應該是多樣的

根據三種基本的企業成長理論：規模理論、成長經濟理論和多元化經濟理論，企業有三種最基本的成長行為：追求大規模生產、不斷成長擴張和多元化經營。企業成長過程是量的成長和質的成長相結合的過程，兩者密切相關，其中質的成長是最核心的問題。企業經營資源數量的單純增加為量的成長，如銷售額、利潤額、人員的增加。經營資源的性質、結構和支配主體的革新為質的成長，包括技術和產品創新、事業結構創新、管理制度創新等。許多人觀念上認為「大就是好」，中小企業不能成長為大企業就是失敗的，這是一種片面的認識。統計資料和理論研究表明，傳統的規模經濟理論存在較大的局限性，一個企業強不一定總是變得更大，但必須總是變得更好，這個變得更好的過程就是企業不斷質變和革新的過程。全球500強的實證研究資料也說明企業做大不等於做強。同時，在規模配置方面，有一種從較大企業向較小企業轉化的趨勢，而且存在著較多非規模經濟的行業。因此，中小企業的成長目標並非只有成為大企業一條路。中小企業既可走以量的擴張、外延發展為主之路，也可走以質的提高、內涵擴張為主的道路。

3．極少部分中小企業可以把握機遇，不斷擴張規模，逐步由小企業發展為大企業

世界上許多著名的大公司就是從一個個很小的企業發展起來的。

4．絕大部分中小企業走的是「小而專」、「小而特」、「小而新」的發展道路

它們針對社會經濟需求多元化的特點，按照生產集約化與分散化並存的規律，在激烈的市場競爭中找到自己的生存空間，成長為行業或部門的小型「巨人」。其中為大企業或企業集團進行零部件配套是其重要的生產方式，還有一部分中小企業規模基本維持不變，通過提高技術含量和組織創新等手段，穩定市場佔有率，保持較高的利潤率。還可以通過中小企業之間的分工協作，發揮「群體」優勢，形成「小而聯」的企業組織結構。

三、針對各個成長階段採取相應的策略措施 中小企業的成長發展可分為初創期、成長期、成熟期、衰退期或二次創業期四個階段，在朝著成長發展努力的過程中，中小企業必須立足於自身靈活多變的優勢，根據每個階段的不同特點 (見表1)，採取相應的經營策略，才能取得成功。

初創期的主要策略是戰略定位策略、經營業務經營方式定位策略、籌資策略、組織定位策略、選址定位策略等；成長期的主要策略是技術創新策略、營銷開拓策略、成本領先策略等；成熟期的主要策略是根據不同的市場地位：市場補缺者、市場追隨者或市場挑戰者採取不同的競爭策略與發展策略；在衰退期，中小企業面臨從成熟走向衰退的危機時刻，要麼就此沉淪，要麼經過變革而發展進入二次創業期，從而開創新一輪的生命歷程。中小企業走出困境的策略主要是技術創新、產品創新、市場創新、組織創新、制度創新等。 四、選擇適宜的成長途徑

1．加快技術創新，提高產品競爭力

中小企業在進一步成長發展中應當盡可能地提高技術含量，但並非都要辦成高科技企業，而是要用知識經濟時代的技術去生產物質產品，先進技術與適用技術相結合，強化對傳統產業的改造升級。在市場競爭中中小企業比大企業更具創新的緊迫感，在技術創新方面具有比大企業所沒有的獨特優勢，並有較高的創新效率。據分析，小企業的人均創新數要比大企業高2—3倍，進入市場的速度也比大企業快30％左右。中小企業應依靠自身創新的優勢，加速技術變革和新產品開發的速度，朝著「專、精、特、新」的「小巨人」方向發展。

中小企業技術進步和技術創新：一是要制度創新，建立和完善技術創新激勵機制。鼓勵以技術等無形資產投資入股，可將企業凈資產增值部分按一定比例作為股份，獎勵有特殊貢獻者。承認企業管理者和科技人員的超額貢獻，允許其知識及其創新產品與項目在企業資本中擁有相應的股權收益；二是要爭取政策扶持，包括爭取專門資助計劃與創新發展基金、風險投資機制、貸款貼息、融資擔保、特別賦稅政策、從銷售收入中提取創新基金與特別折舊辦法、社會化服務體系等的支持；三是加強合作，建立多種形式的技術創新聯盟；四是提高素質，培育管理者和技術人員的創新精神。

2．開展專業化營銷

中小企業最有效的成長戰略就是實行專業化營銷，即在競爭定位、市場細分、營銷策略與競爭策略等方面實行專業化。(1)競爭定位。大部分中小企業適合於市場補缺者的戰略定位，即專心關注那些被大企業所忽視的細小市場，力求在這些小市場上通過專業化經營來占據有利的市場位置，獲取最大限度的收益，也就是在大企業的夾縫中求得生存與發展。立足於拾遺補缺是符合中小企業特性的明智選擇。成為市場補缺者的關鍵因素，一是找到一個或多個值得填補的細分市場，二是為之發展出有效的專業化策略。(2)市場細分。理想的細分市場應具有以下特徵：有與中小企業實力相稱的市場規模或購買力，可以從中盈利；被較大競爭者所忽視或放棄；企業具備佔有該細分市場的資源和能力；企業能夠依靠所建立起來的信譽對抗競爭者。(3)營銷策略。中小企業市場補缺的主要營銷策略是在市場、顧客、產品或渠道等方面實行專業化：產品類型專業化、顧客類型專業化、地理區域專業化、訂貨類型專業化、服務項目專業化、質量和價格專業化、分銷渠道專業化。(4)競爭策略。在某個行業的經營活動中，存在著成本領先、產品差異化和市場集中化等三種一般性競爭策略，中小企業應主要選擇市場集中化策略，而在某一細分市場中，還必須選擇成本領先或產品差異企業策略。

3．利用電子商務和虛擬經營發展

電子商務為中小企業帶來了先進的信息手段，為中小企業創造了與大企業相對平等的競爭機會。(1)有利於中小企業發揮產品優勢。大批量生產的大企業在傳統經濟條件下，具有成本的優勢。而電子商務為顧客提供了直接面對廠商訂購個性化產品的途徑，顧客可以在線描述自己對產品的要求，大規模生產模式轉變為大規模定製(Mass Customization)。對企業而言，大規模生產的成本優勢讓位於大規模定製要求的產品差異化優勢。中小企業可以更加及時地對顧客的要求作出反應，生產出個性化產品，滿足顧客需求。(2)有利於中小企業營銷。電子商務使中小企業的營銷相對於傳統營銷具有降低促銷成本、縮短營銷鏈、節省單證費用、縮短交易時間、實現24小時的全球運作等優勢。(3)有利於中小企業利用虛擬組織，增強企業競爭能力。

我國中小企業面對電子商務帶來的發展條件與機遇，必須塑造全新的企業文化與經營理念，包括合作精神、不斷學習精神、創新精神等；積極引入信息技術，利用電子商務進行市場研究、市場開拓、訂貨、促銷溝通、售後服務等商務活動，大力發展網上直銷；依託核心能力，實施虛擬經營。虛擬經營是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但企業體內卻沒有完整地執行這些功能的組織。企業僅保留其中最關鍵的功能，而把其它功能虛擬化——通過各種外力進行整合彌補。虛擬經營在實際操作中有以下幾種方式：虛擬生產，即企業通過協議、委託租賃等方式將生產車間外化；虛擬營銷，即企業借用獨立銷售機構的廣泛聯系和分銷渠道，銷售自己的產品；戰略聯盟，又稱戰略經營同盟，即幾家企業為了實現某一戰略目標而建立起來的合作性的利益共同體。不管採取何種方式，虛擬經營的企業必須控制關鍵性的資源，具有核心競爭力，如專利、品牌、營銷渠道、研發或管理能力等。虛擬經營是在企業資源有限或不經濟的條件下，為了取得競爭優勢而利用外部資源，達到迅速擴大市場份額、快速成長目的而採取的一種經營方式。 4．加強戰略聯盟

方式有：(1)加入大企業或核心企業系列化生產體系，形成對大企業的專業化配套和專業化服務。如可借鑒日本的「承包制」模式，也可實行「衛星」模式，即以大企業為龍頭，周圍從事專業化生產的中小企業為其供應零部件、配件，或從事某一工序的加工，由龍頭企業負責最終產品的組裝、關鍵部件的生產、技術開發與市場營銷。(2)加強中小企業之間的合作與聯盟，發揮規模經濟與群體優勢。如可借鑒日本經驗建立產品開發、生產加工、銷售、采購、運輸、培訓、後勤服務及金融等方面的「策略聯盟」、「事業協同組合」等協作聯合方式，促進集約化發展。也可借鑒義大利的「無形大工廠」模式——中小企業群，即同一地區從事同一行業的中小企業通過分工協作形成一個有機整體、一個大工廠和大型企業。中小企業群的成員企業既保持中小企業的靈活性和積極性，同時又實現專業化生產，並獲得規模經濟效益；(3)向「專、精、特、新」方向發展，佔領特定市場。

這些方面浙江發展中小企業的經驗也值得借鑒。浙江經濟發展的一個重要特點是，各具有特色的中小企業群落和與之配套的專業市場有機結合、共同成長。這種發展模式不但降低了銷售費用、信息成本，而且激發了競爭機制、技術進步機制和制度創新機制。浙江經濟由於「輕(工業)、小(企業)、集(體企業)、加(工業)、貿(易)」的特點，在發展過程中逐步形成了依託產業發展市場、依靠市場帶動產業的專業化和多樣化發展之路，出現了一大批一鄉(村)一品、一縣一業的區域特色經濟，並逐步抱塊成團，形成「塊狀經濟」和中小企業群，涌現了一批龍頭骨幹企業——「小型巨人」企業。其中紹興的輕紡面料、義烏的小商品、樂清的低壓電器、溫州市的皮鞋、永康的小五金、海寧的皮革服裝等塊狀經濟都已成為較大規模的專業化產銷基地，產品遠銷國內外，在全國都有較高知名度。浙江發展中小企業群的基本特點可以歸納為「小、專、特、優」。「小」是行業、產品特點，即小行業；「專」是其主導產品突出，專業化程度高；「特」是產品有特色；「優」是指在專業化生產與產品特色等方面具有市場、技術的相對優勢與較好的經濟效益。「小商品大市場」、「不求產品種類比別人多、要求產品比別人特」，「不怕產品小、唯求技術含量高」等是其特點的形象表述。其核心是區域中的企業通過市場細分，積極在專業領域里尋找新的市場空間，「見縫插針」，實行集中性、專業化的產品生產與市場經營策略，在專業化和產品特色、技術與市場創新上做文章，把有限的市場做足做好，占據盡可能多的份額。這是支撐浙江中小企業經濟持續發展的主流模式。 5．利用特許經營

特許經營是指擁有特許權的授予方授權特許接受從事其特定的生產或經營活動。特許經營實質上是一種企業「克隆」。特許經營不僅對特許接受方有利，對特許授予方也是有利的。一方面，特許授予方可以利用他人(特許接受方)的資金以及根據當地市場需求和市場環境的變化作出快速反應的優勢，獲得迅速的成長；另一方面，特許接受方可以借特許授予方的品牌、商譽、經營方式或管理技術優勢，避免企業初創時的許多困難，規避市場風險，在短期內獲得一定的市場份額和生產經營的發展能力。因此，特許經營是比較適合於中小企業發展的一種經營方式。特許經營的主要形式有：代銷、代理、製造許可證、使用商標或特定名稱、使用特定經營方式與管理模式等

I. 通俗的介紹一下風險投資和戰略投資的區別

從投來資目的的角度看，風險投資源VC是在承受高風險的前提下期望中長期較高的收益；而戰略性投資更多的是考慮投資對企業未來發展、行業地位的影響。

風投主要面對新興行業的或是處於發展初期的具有較高潛能的企業，這些企業由於具有較高的風險，是傳統投資者諸如銀行不願涉及的領域。而風投們願意承擔風險，也期待在今後有高回報。風投帶來的不僅僅是資金，還有對企業決策制定、人才招募的協助。
戰略投資指「與發行公司業務聯系緊密且欲長期持有發行公司股票」，戰略投資者致力於長期合作、謀求長遠的合作關系和利益。