西格瑪投資

『壹』 西格瑪是如何計算的

在正態分布中σ代表標准差,μ代表均值。x=μ即為圖像的對稱軸

3σ原則為

數值分布在（μ-σ,μ+σ)中的概率為0.6827

數值分布在（μ-2σ,μ+2σ)中的概率為0.9545

數值分布在（μ-3σ,μ+3σ)中的概率為0.9973

可以認為，Y 的取值幾乎全部集中在（μ-3σ,μ+3σ)區間內，超出這個范圍的可能性僅占不到0.3%。

(1)西格瑪投資擴展閱讀：

將西格瑪引入質量管理的，需要歸功於摩托羅拉（Motorola）的工程師比爾·史密斯（Bill Smith）(有些網站資料顯示他是1987年才進入摩托羅拉的）。

根據邁克·哈利（Mikel J. Harry）的個人網頁上的記載，比爾·史密斯早在1984年就已經在研究潛在缺陷與產品失效之間的關系，並於1985年發布了關於潛在缺陷、設計餘量與產品失效之間關聯的白皮書。

通過對對製造缺陷與產品失效關系的研究，比爾·史密斯得出了產品設計半個公差限范圍內包含六倍標准差（6σ）才能從源頭上確保產品不會發生缺陷的結論，並創造了「六西格瑪」（Six Sigma）的概念來描述設計餘量與產品質量的期望水準。

『貳』 集團公司為什麼要把6西格瑪管理項目看作是一項投資

企業為什麼要把六西格瑪看作是投資：

1、領導者投入

在全球競爭性環境下，大家都追逐利潤，這促使企業首席執行官發動戰略，以優化企業的核心業務流程。許多非常成功的首席執行官都採用六西格瑪作為組織的優化戰略，他們所在的企業有摩托羅拉、通用電氣、卡特彼勒、索尼公司、聯合信號公司、得州儀器、美國運通等。首席執行官的投入和隨後在整個組織內對六西格瑪的大量投資帶來了巨額的財務回報。

那麼何謂投入?我們應該比較一下投入和興趣兩個概念，它們並不是一回事。感興趣的領導者會口頭贊揚六西格瑪，回答詢問時表露出支持，並願意受邀參加六西格瑪會議。合理情況下，他們還會批准經費來支持六西格瑪舉措。這是投入嗎?我不這么認為。我相信參與六西格瑪實施的員工也不會這么認為。所以，何謂企業領導者的投入?

企業領導者投入時，不會說大白話，而是在行動中表現出來。興趣可以在口頭上表達，投入卻要求企業領導者做到:

①積極地親身參與舉措。他們不是被動地等待邀請，而是主動地要求參與；他們積極地推動實施，而不是消極地等待別人要求；他們總是談起六西格瑪，因為它是一項主要的戰略議題；

②參加培訓以了解六西格瑪，如何應用它，以及如何使用其語言。他們不讓「不懂」阻礙自己去認識六西格瑪；

③應用於自身的日常工作中。表明組織和流程中的所有人都要參與六西格瑪持續改進，提升工作方式；

④讓參與者對六西格瑪改進工作負責。如何運用六西格瑪?讓領域內的哪些人參與?取得了何種改進?這些都要下一層級的領導人員負責。項目團隊和團隊領導者的參與程度和投入會加深，也會更早地實現項目進展，收獲經營回報。

2、促使成功的其他因素

有些組織實施六西格瑪很成功，收獲最大，請讓我同你分享它們的共同點。在摩托羅拉、聯合信號和卡特彼勒等公司，你會看到如下特點:

①領導者投入；

②把六西格瑪看作投資；

③培訓最優秀的人並讓他們領導團隊；

④持續進行一流的訓練和培養；

⑤把績效評佑指標與客戶的要求掛鉤；

⑥鼓勵並授權員工在工作中開展持續改進。

3、把六西格瑪看作投資

在成功實施六西格瑪的組織中，很顯然，它們把該舉措看作投資而不是成本。六西格瑪不是成本，而是回報甚豐的投資。這是它跟其他舉措的最大區別。別的舉措失敗而六西格瑪能夠成功，最大的原因可能也歸結於此。在最初推行六西格瑪時，通用電氣公司的傑克?韋爾奇說:「不開展六西格瑪損失才大。」

4、培訓最優秀的人

在人們眼裡，六西格瑪不僅是一項企業增值戰略，還是最有效的領導力開發方案。若真是這樣，誰該接受培訓呢?很簡單，你必須訓練最優秀的人，而不是能夠抽出時間的人。實施六西格瑪的核心人員必須是充滿干勁的人，他們擁有推動實施、領導變革和解決問題的良好技能。他們的晉升空間大，在長時間內，將給組織帶來巨大的價值。他們學到的技能可以在公司內部傳播，並為培養未來的企業領導者打下堅實的基礎。

『叄』 請問西格瑪屬於外匯交易軟體嗎

我用西格瑪有一年多了，感覺從功能相比其它軟體是非常優秀的，獨有的6大系統，8大策略，就已經是很強大了，西格瑪智能交易系統非常人性化，感覺是從投資者的角度出發的 你可以試試。

『肆』 企業為什麼要把六西格瑪管理咨詢看作是投資

【1】領導者投入
在全球競爭性環境下，大家都追逐利潤，這促使企業首席執行官發動戰略，以優化企業的核心業務流程。許多非常成功的首席執行官都採用六西格瑪作為組織的優化戰略，他們所在的企業有摩托羅拉、通用電氣、卡特彼勒、索尼公司、聯合信號公司、得州儀器、美國運通等。首席執行官的投入和隨後在整個組織內對六西格瑪的大量投資帶來了巨額的財務回報。
那麼何謂投入?我們應該比較一下投入和興趣兩個概念，它們並不是一回事。感興趣的領導者會口頭贊揚六西格瑪，回答詢問時表露出支持，並願意受邀參加六西格瑪會議。合理情況下，他們還會批准經費來支持六西格瑪舉措。這是投入嗎?我不這么認為。我相信參與六西格瑪實施的員工也不會這么認為。所以，何謂企業領導者的投入?

企業領導者投入時，不會說大白話，而是在行動中表現出來。興趣可以在口頭上表達，投入卻要求企業領導者做到:
①積極地親身參與舉措。他們不是被動地等待邀請，而是主動地要求參與；他們積極地推動實施，而不是消極地等待別人要求；他們總是談起六西格瑪，因為它是一項主要的戰略議題；
②參加培訓以了解六西格瑪，如何應用它，以及如何使用其語言。他們不讓「不懂」阻礙自己去認識六西格瑪；
③應用於自身的日常工作中。表明組織和流程中的所有人都要參與六西格瑪持續改進，提升工作方式；
④讓參與者對六西格瑪改進工作負責。如何運用六西格瑪?讓領域內的哪些人參與?取得了何種改進?這些都要下一層級的領導人員負責。項目團隊和團隊領導者的參與程度和投入會加深，也會更早地實現項目進展，收獲經營回報。

【2】促使成功的其他因素
有些組織實施六西格瑪很成功，收獲最大，請讓我同你分享它們的共同點。在摩托羅拉、聯合信號和卡特彼勒等公司，你會看到如下特點:
①領導者投入；
②把六西格瑪看作投資；
③培訓最優秀的人並讓他們領導團隊；
④持續進行一流的訓練和培養；
⑤把績效評佑指標與客戶的要求掛鉤；
⑥鼓勵並授權員工在工作中開展持續改進。

【3】把六西格瑪看作投資
在成功實施六西格瑪的組織中，很顯然，它們把該舉措看作投資而不是成本。六西格瑪不是成本，而是回報甚豐的投資。這是它跟其他舉措的最大區別。別的舉措失敗而六西格瑪能夠成功，最大的原因可能也歸結於此。在最初推行六西格瑪時，通用電氣公司的傑克•韋爾奇說:「不開展六西格瑪損失才大。」

【4】培訓最優秀的人
在人們眼裡，六西格瑪不僅是一項企業增值戰略，還是最有效的領導力開發方案。若真是這樣，誰該接受培訓呢?很簡單，你必須訓練最優秀的人，而不是能夠抽出時間的人。實施六西格瑪的核心人員必須是充滿干勁的人，他們擁有推動實施、領導變革和解決問題的良好技能。他們的晉升空間大，在長時間內，將給組織帶來巨大的價值。他們學到的技能可以在公司內部傳播，並為培養未來的企業領導者打下堅實的基礎。

『伍』 江蘇公司為什麼把精益六西格瑪咨詢看為一種投資

一、江蘇公司把精益六西格瑪管理咨詢培訓看為一種投資的原因總結如下：

【1】領導者投入
在全球競爭性環境下，大家都追逐利潤，這促使企業首席執行官發動戰略，以優化企業的核心業務流程。許多非常成功的首席執行官都採用六西格瑪作為組織的優化戰略，他們所在的企業有摩托羅拉、通用電氣、卡特彼勒、索尼公司、聯合信號公司、得州儀器、美國運通等。首席執行官的投入和隨後在整個組織內對六西格瑪的大量投資帶來了巨額的財務回報。
那麼何謂投入?我們應該比較一下投入和興趣兩個概念，它們並不是一回事。感興趣的領導者會口頭贊揚六西格瑪，回答詢問時表露出支持，並願意受邀參加六西格瑪會議。合理情況下，他們還會批准經費來支持六西格瑪舉措。這是投入嗎?我不這么認為。我相信參與六西格瑪實施的員工也不會這么認為。所以，何謂企業領導者的投入?

企業領導者投入時，不會說大白話，而是在行動中表現出來。興趣可以在口頭上表達，投入卻要求企業領導者做到:
①積極地親身參與舉措。他們不是被動地等待邀請，而是主動地要求參與；他們積極地推動實施，而不是消極地等待別人要求；他們總是談起六西格瑪，因為它是一項主要的戰略議題；
②參加培訓以了解六西格瑪，如何應用它，以及如何使用其語言。他們不讓「不懂」阻礙自己去認識六西格瑪；
③應用於自身的日常工作中。表明組織和流程中的所有人都要參與六西格瑪持續改進，提升工作方式；
④讓參與者對六西格瑪改進工作負責。如何運用六西格瑪?讓領域內的哪些人參與?取得了何種改進?這些都要下一層級的領導人員負責。項目團隊和團隊領導者的參與程度和投入會加深，也會更早地實現項目進展，收獲經營回報。

【2】促使成功的其他因素
有些組織實施六西格瑪很成功，收獲最大，請讓我同你分享它們的共同點。在摩托羅拉、聯合信號和卡特彼勒等公司，你會看到如下特點:
①領導者投入；
②把六西格瑪看作投資；
③培訓最優秀的人並讓他們領導團隊；
④持續進行一流的訓練和培養；
⑤把績效評佑指標與客戶的要求掛鉤；
⑥鼓勵並授權員工在工作中開展持續改進。

【3】把六西格瑪看作投資
在成功實施六西格瑪的組織中，很顯然，它們把該舉措看作投資而不是成本。六西格瑪不是成本，而是回報甚豐的投資。這是它跟其他舉措的最大區別。別的舉措失敗而六西格瑪能夠成功，最大的原因可能也歸結於此。在最初推行六西格瑪時，通用電氣公司的傑克•韋爾奇說:「不開展六西格瑪損失才大。」

【4】培訓最優秀的人
在人們眼裡，六西格瑪不僅是一項企業增值戰略，還是最有效的領導力開發方案。若真是這樣，誰該接受培訓呢?很簡單，你必須訓練最優秀的人，而不是能夠抽出時間的人。實施六西格瑪的核心人員必須是充滿干勁的人，他們擁有推動實施、領導變革和解決問題的良好技能。他們的晉升空間大，在長時間內，將給組織帶來巨大的價值。他們學到的技能可以在公司內部傳播，並為培養未來的企業領導者打下堅實的基礎。

在當今世界上，我們經常發現某些最大型企業的管理者受訓成為六西格瑪黑帶或者黑帶大師。在許多成功實施該舉措的組織中，要想晉升，必須接受六西格瑪培訓。

經常聽到有人說:「如果他們接受培訓後走了怎麼辦?」這些人害怕培養組織中最優秀的人掌握六西格瑪技能。對此，答案是:「如果你不培訓他們，而他們選擇留下來，你該怎麼辦?」值得好好想一想。最好是問一下:「我怎麼長期地留住他們，既為公司的利益打算，也兼顧其個人考慮?」

二、張馳咨詢提供：六西格瑪培訓、精益六西格瑪培訓、DFSS六西格瑪設計培訓；
培訓方式分為：公開課、內訓、項目輔導咨詢！