中央廚房融資

㈠ 營改增後餐飲業稅率為什麼有的5%有的3

一般納稅人（年銷售額500萬元以上或經稅務機關批准）適用稅率為6%，小規模納稅人採用簡易計稅方法，徵收率為3%。

餐飲住宿服務一般納稅人（年銷售額500萬元以上或經稅務機關批准）適用稅率為6%，小規模納稅人採用簡易計稅方法，徵收率為3%。而現行生活服務業的營業稅稅率為3%~20%（如娛樂休閑業適用5%~20%稅率），餐飲住宿的稅率一般為5%。

業內人士認為「營改增」將倒逼餐飲企業建中央廚房。中央廚房在降低人工成本、提升菜品質量和標准方面有諸多好處。在營業稅徵收階段，中央廚房的加工和配送讓『加工一道菜』重復納稅。營改增之後，因進銷明顯，各門店使用中央廚房的供貨可實現抵扣。

營改增的新規還將倒逼餐飲企業選擇正規的食材進購渠道，「能夠得到的可抵扣發票越多，增值稅納稅額越少。營改增之後，倒逼餐館選擇通過能開具增值稅發票的正規供應商處購進糧油、調料、煙酒、飲料、原材料等。

(1)中央廚房融資擴展閱讀：

1、一家餐飲連鎖企業負責人則表示，據他了解，營改增後，政策允許的相關發票，才可實現抵扣。他以後篩選進貨商主要有兩個方向：

（1）一般納稅人或能開具發票的農戶直接收購農產品；

（2）一般納稅人需開具貨品的增值稅專用發票。按照規定，購進免稅農產品可以按照買價和規定的扣除率計算進項稅額，扣除率為13%。

2、來自中國飯店協會的數據顯示，雖然2015年餐飲業有整體回暖的跡象，但受限於物價、租金、人工等成本的上漲壓力，一些餐飲品牌仍面臨轉型或縮減店面的窘境。

㈡ 創業型企業怎樣才能獲得融資

對於創業型企業來說，由於整個項目仍然處於初級階段，應該優先整理項目的商業模式，必要時撰寫商業計劃書，保證在與資方的溝通過程中，思路清晰，能夠有效表達商業模式的優勢以及潛力。

㈢ 吉林市水泥加氣塊廠有幾家

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㈣ 為什麼百度外賣徹底掉了隊

網路外賣，是由網路打造的專業外賣服務平台，覆蓋眾多優質外賣商家，提供方便快捷的網路外賣訂餐服務。2015年7月28日，網路在Q2財報分析師會上宣布將對網路外賣項目進行獨立發展和開放融資。這意味著，網路外賣成為網路發力O2O領域的先鋒隊。

一位外賣平台高管表示，網路外賣在白領市場具備先發優勢，最高時白領的市場份額能到33%，略超另外兩家。「2015年三季度的時候，我們還認為它很有可能會沖到40%。」 但在他們的監測中，現在這一數字只在7%左右。

與市場失守相伴隨的是網路外賣在集團內部的邊緣化。2⽉月24日的分析師會議，李彥宏承認，公司確實降低了糯米和網路外賣的消費補貼和營銷費用。幾個月前在接受《財經》采訪時，他的表述更為直白：「如果真的做不過（美團、餓了么），就不做，該做的決斷也要做。」，這與2015年年中豪擲200億扶持O2O的態度已經截然相反。

網路外賣是網路近⼏幾年來少有的明星項目。它有著成功的開局，有著躋身行業第一的希望， 但卻在短時間里痛失好局，最終以掉隊和邊緣化收場。 之所以選在網路外賣結局被行業蓋棺定論的時候，復盤它三年的發展軌跡，試圖得出它由盛轉衰的答案。這個故事就像是一面棱鏡，創業者們尤其是在大公司內部的創業者或多或少都能從它身上看到自己的影子。

一

網路外賣的開局，踩上了集團轉型的關鍵點。

2014年網路喊出「連接人與服務」的戰略口號，這家全球最大的中文搜索引擎，由於在移動互聯網時代起步太晚，正陷入轉型的焦慮中。O2O似乎是解決問題的一劑良葯。

彼時，O2O概念備受資本和媒體吹捧，它與網路部分業務也確實十分契合。線上支付線下消費的模式有助於推廣網路錢包，商戶信息能夠與移動地圖互補。於是在那一時期，網路接觸 了很多O2O項目，最為著名的是分兩次共計2.7億美元全資收購團購糯米網。

收購外部團隊然後內部孵化，是網路在做O2O上慣用的路子，原本外賣也打算沿襲這一思路，不過卻生了「意外」。

網路外賣的早期成員告訴AI財經社，開始網路想收購一家外賣創業公司，但盡職調查結果不如人意。這反而讓LBS事業部⾥里的一個小團隊看到希望，當時這個團隊在做的事情是將第三方外賣平台接⼊入到地圖中，集團的態度使他們意識到獨立出來做外賣的可能性。為了在公司里爭取資源和話語權，團隊說服輪崗至網路LBS事業部、曾任網路全國渠道總監的鞏振兵加入。一場內部創業就此開始。

2014年5月，鞏振兵在LBS事業部內，牽頭成立了創新業務發展部（網路外賣前身），他從之前做網路鳳巢和網路糯⽶米的團隊中選出來一些人充實外賣團隊。包括後來網路外賣渠道負責人陳錦暉、直營負責人陳⻘青、產品負責人王莆中（已離職，現為美團外賣總經理），還拉來原拉手網副總裁、網路LBS副總經理宋黎明（已離職）等。

這些人或有著過硬的業績表現，或是為網路長年征戰打拚出來的老人，重新聚在一起，有一 個未曾宣之於外的共同目標——做到行業第一，未來和愛奇藝一樣獨立上市。

這一隱隱的預期為團隊提供初始階段動力。在開始的一年裡團隊做了兩件事：一是，攻佔白領市場。二是，與第三方勞務公司合作，為網路外賣建立專門的配送隊伍，針對這種配送方式後來有個名詞叫「專送」。

「那個時候餓了么和美團在高校打得不可開交，根本沒有精力顧及白領市場，於是我們就從這個空白切入。但當時的一個情況是，外賣訂單靠商家自己配送，所以平台上的餐廳主要就兩類，一類是如肯德基、麥當勞自有成熟配送體系，另一類是蒼蠅小館，50%的訂單都依賴外賣平台。為了吸引高品質商家，我們自己做配送，三家裡面我們是第一家這么做的。」上述早期員工如此解釋。

相對於學生，白領的特點是消費能力強、客單高。根據艾瑞、易觀等第三方數據機構的數據顯示，白領的市場份額能佔到整個外賣市場中的六成，遠高於校園的三成。由於切入點正確， 再加上集團資金和流量的支持，網路外賣的訂單量飛速提升：2015年三季度，網路外賣在北京的專送訂單數是美團外賣的10倍，美團外賣總裁王慧文在接受36氪記者采訪時說，這個時候將網路外賣當做美團最大的競爭對手。

網路外賣一時風光無二。對內的一次會議上，李彥宏當著諸多高管的面直接誇贊鞏振兵， 「網路現在之所以落後騰訊、阿里這么多就是因為缺乏像鞏振兵這樣的幹部。」，對外更為⼈人 所知的是，網路外賣在2015年下半年正式拆分獨立，李彥宏高調表示要拿200個億支持O2O的發展。

這時的網路外賣就像⼀一輛加足了油的戰⻋車，所有人都相信，外賣會成為網路新的增長引擎。 在歡呼和喧囂聲中，網路外賣迎來了輝煌的頂點。

二

然而增長的故事到這里戛然而止。鞏振兵在可見的成功面前，做出兩個錯誤的戰略判斷，這直接打亂了網路外賣的良好開局。

2015年底到2016年年初，外賣行業接連出現巨額融資。2015年8月，餓了么宣布完成F輪系列融資總計6.3億美元，三個月後又和阿里巴巴集團簽署投資框架性協議，阿里巴巴集團投資餓了么12.5億美元。2016年1月，合並後的美團-⼤大眾點評宣布完成超33億美元的融資，背後出現騰訊的身影，估值一舉超過150億美元。

拿到錢後的兩家發動了冬日戰役，一方面他們密集地招募地推人員，搶奪獨家店鋪，甚至不惜發生械鬥；另一方面在用戶端發起新一輪的補貼。兩家期望依靠資本的加持快速取勝，餓了么CEO張旭豪甚至喊出「一個月定戰局」。

網路外賣沒有緊跟這場戰役，它的市場份額依靠慣性仍呈現上升態勢，於是鞏振兵放鬆警惕把很大⼀一部分人力、財力放在搭建外賣生態鏈上。

2015年10月，網路外賣投資成立了甄選食品公司來做中央廚房，注冊了包括鞏大夜宵、17 飯、有家下午茶、頂味源等在內的多個餐飲商標。前網路外賣高管張敏（化名）看著標有 「鞏大」字樣的飯盒擺在面前時，頗為驚愕與哭笑不得，「這是內部對鞏振兵的⼀一種稱呼，卻被做成了外賣品牌。」他認為這完全是瞎搞，也不排除是員⼯工在投其所好。

除了中央廚房外，網路外賣又陸續上馬了生鮮、食材供給、商超、眾包、電商平台質選生活等項目。「當時開了n多條線，能想到的都要做。」

當競爭對手調集兵力集中猛攻時，網路外賣卻把精力分散出去。回想當時的情形，張敏認為鞏

振兵在戰略上的迷茫是之後網路外賣敗退的主因，「我覺得他沒有想清楚要做什麼。」

業務線擴張之外，接下來鞏振兵還做了另一個決定，春節給騎⼿手放假，幫助他們買票回家。

春節時期是外賣行業的巨大低谷，用戶返鄉，餐廳停業，外賣需求驟減。到底要不要在春節留住騎⼿手成了一個問題，畢竟如果要在春節期間保持原來的運力，就必須給騎手節假日期間的高額工資補貼，這是一筆不太劃算的買賣。

美團外賣採用了相反的做法，他們保留了一部分騎⼿手在平台上繼續配送，並且在節後加速和加大了對騎手的招聘：只要騎⼿手在這個期間入職，就會有一些獎金，如果能夠介紹認識的人 一起過來，還會再給一筆獎金。這使得美團在正月十五前恢復運力，而過完年回來的網路外賣在很長時間都招不到騎手。

2016年3月，鞏振兵開始為他的這兩次戰略失誤付出代價。春節後，此前高歌猛進的網路外賣第一次出現了增長停滯的局面，甚⾄至略有下降，僵持數月，未見好轉。

三

試錯是創業公司的常態，甚至矽谷創業圈有一條金科玉律叫「快速試錯」，當創業公司發現自己的方向錯誤後，要立刻放棄，調整戰略。可惜臃腫的人員和復雜的組織架構讓網路外賣的反應分外緩慢。

到2016年上半年，剛成立滿兩年的網路外賣人數已經到4000多人（包括臨時工），比一年前翻了4倍。張敏經歷了網路外賣招人最瘋狂的階段，「集團對人數有管控，有一些進不來的，用臨時工在外⾯面掛著，而且隨便招，之前掙六七千塊錢，來這里要一萬八。人力給還到一萬五，好，成交。」

越來越多的人催生了越來越復雜的管理架構。李偉（化名）是2016年入職網路外賣的中層員工，負責一個新業務部⻔門。按照之前的工作習慣，他會先花一個禮拜熟悉企業的組織架構、人事關系，但在網路外賣他用了一個月才搞清楚。

「匯報職級非常混亂，直接幹不了活。」

起初網路外賣架構是，CEO鞏振兵下有產品VP、渠道VP、直營VP、物流VP，各VP下有各自部門。後來業務越來越多，又出現了大客戶部門、各生態鏈團隊、運營團隊、開放平台， 以及GR、PR、財務等職能部門。「部門多了後的特點是，A總是扒拉A的人和A的事兒，B也一樣。於是碰到兩個部門要協調，搞不動了」。在這種情況下，網路外賣在兩個部門之間設置了交叉崗。

這樣的設置有助於兩個部門的協調，但也直接導致，「我向我的上司匯報一件事，但他受其他部門制約，做不了主，我就得再跟其他人匯報，倆人意⻅見不一致，我就擱在那了。」

不僅部門之間的牽制影響了執行效率，高管間的頻繁變動也讓中層員工無所適從。

陳錦暉和陳⻘青，都是副總裁，前者管代理城市，後者管直營城市。在下半年的一次調整中， 網路外賣的一改之前代理、直營兩種分類模式，而是按照地域分為了一區、二區和三區，均向陳⻘青匯報，名為副總裁的陳錦暉在這次調整中成了第三區總監，其權力被大幅削減。

陳錦暉是網路外賣的初創成員，是內部公認的干將。在到網路外賣之前，他在網路渠道部做了鞏振兵7年助理，與鞏振兵的關系不可謂不鐵。有接近陳錦暉的人士表示，陳錦暉與鞏振兵關系之所以疏遠，最主要的一個原因就是陳錦暉不服陳⻘青，但鞏振兵卻十分重用她。到2017年2⽉月份，陳錦暉開始休假，5月份正式宣布離職。他在朋友圈寫道：「2014.4.4-2017.5.4，1126個日夜，苦過痛過，哭過笑過，激動過徘徊過，沖動過徘徊過，一切的一切都在身體和腦海里留下深深地痕跡，無愧無悔無憾。」

除陳錦暉外，據北京商報報道，網路外賣原物流負責人朱勇也在今年春節前後因內部架構調整離職。而更早的時候，網路外賣早期產品負責人（現美團外賣總經理）王莆中、副總裁王耀弘、副總裁宋黎明、原網路外賣產品總監劉燦等在2015年到2016年這兩年裡相繼離職。

四

集團的耐性是有限的。

2016年6⽉月，李彥宏在接受《財經》雜志采訪時被問到：「會不會考慮放棄（外賣）？」，他回答說：「如果真的做不過，就不做，該做的決斷也要做。」直⾔言對現在的成績並不滿意，因為「現在的市場地位還不是第一。」

這種不滿最直接的反映是集團降低了對外賣的投入。當時的一個背景是，網路外賣的補貼率高居不下，一度接近20%，即100塊的交易額⾥里，十八九塊都是網路外賣掏的腰包。集團看到如此高的補貼率，卻遲遲不見市場份額增長，便要求網路外賣減少補貼。

7月份，網路外賣第一次大力度降低補貼。用戶反饋直接，「光7月一個月，網路外賣的市場份額就得掉了4個百分點」，上述外賣平台高管如此說道。

網路集團的強勢干預，成為網路外賣2016年下半年迅速沒落的又一原因。雖然網路外賣早已從集團獨立出來，並且引入外部投資，但集團對它仍然有很強的把控，外賣的管理層並無話語權。網路外賣的走勢，不得不遵從於網路集團的戰略走勢。而在2016年，經歷魏則西事件、輿論一邊倒的指責、股價下跌、市值縮水，網路開始重新考慮自己的定位。

2016年10月，李彥宏首提網路要轉型為一家人工智慧公司。他在多個場合公開表示，人工智慧將成為網路未來增長的新引擎，涵蓋所有產品和服務。媒體們解讀，與人工智慧關系不大的網路外賣正式在內部遭到放棄。

集團減少供⾎血使網路外賣陷入到資本短缺的境地，這時候它所有的舉措似乎都是圍繞著「錢」 展開。

網路外賣⾸首席戰略官韋迪整個下半年都在香港、美國為融資奔波，11月份傳來好消息，有投資機構表達了投資意向。為了向投資者展示出更好的成績單，韋迪所帶領的戰略部在去年11 月20日到今年1月21日的這兩個月時間里制定了新的打法——不顧流水，將盈利提升。具體來說：在商戶層面，多收取5%的傭金，在用戶層面，提高配送費。

騰訊科技在5月8日的一篇報道里寫道：這樣的做法在短期內確實提高了盈利，北京某區域的收入到12月底時翻了將近七倍。但負面效應也很快顯現，由於傭金提高，一些商家開始把網路外賣的訂單轉到美團或是餓了么上去，有的商戶甚⾄至直接在網路外賣的店鋪描述里標注 「網路外賣配送費過高」，勸導用戶從美團外賣等其他平台上下單。

網路外賣的市場份額一路下跌，直到北京的市場份額下跌了10%以上，內部才叫停了這一策略。除此之外，裁員、直營轉代理等縮減成本的舉措都在內部實行著。

新年過後，中層員工李偉選擇了離了職，原因是」感覺看不到希望」。

結語

網路外賣今日的境遇，與戰略錯誤有關，與團隊混亂有關，亦與集團的強勢干預有關。但也如一位離職的高管所說：「創業失敗是個大概率事件，這太正常了。」

現在網路外賣在做的事情是在系統上與順豐打通，發展同城配送。網路外賣在國貿商圈的配送已經全部包給了順豐。之後兩家進行資本上的聯動更是大概率事件，據AI財經社此前的報道，雙方將按照5:5的出資⽐比例，共同出資通過設立合資公司來運營。

不過一切都未到最後確定階段，網路外賣的未來還存在變數。

㈤ 如何用互聯網思維賣饅頭

基本都是在調侃。來回答一點實際的。恰好最近正在籌備一個餐飲項目，打算賣的是包子，不過和饅頭差不多。下面是簡約版商業計劃書，歡迎各路天使私信投資，前三名送小籠包包年胡塞券一張（每月在全國各門店可免費領取一籠6個，共12次）《小籠女小籠包——風華絕代的小籠包商業計劃書》簡單綜述本項目立足湖北武漢，致力於用互聯網思維顛覆早點行業，以小籠包這一單品為突破口，通過對單品的不斷改良和創新，利用早點行業高到變態的產品忠誠度，不斷積聚粉絲，通過社群營銷打造獨一無二的包粉（絲）文化。在小籠包單品獲得優勢後，還將繼續發布互聯網思維改造過的熱乾麵、面窩、豆皮等。品牌總部定位品牌運營商，通過自建中央廚房，外包物流車隊和全國加盟的形式，在嚴控產品口味的同時，盡可能實現輕資產擴張。預計天使輪到位後三個月內開設第一家直營門店，半年內開設至少三家直營店，並同時進行全國代理和加盟商徵集。A輪融資將用於自建中央廚房和增加配送中心，B輪融資進一步搭建ERP管理和營銷系統，C輪融資後可視情況自建物流車隊。不出意外，一年內，門店數量將達到500家，兩年達到2000家，三年內主板上市指日可待。核心產品包子是有限改進型產品，口味在研發階段就能基本達到客戶需求，此後基本無需在產品研發上投入更多費用。將小籠包作為主打產品，其作用主要為引流，帶動發糕、豆漿等高毛利產品的銷售。正因為產品改進空間有限，我們則需要在營銷上下功夫。品牌定位品牌名稱：小籠女 小籠包品牌口號：風華絕代的小籠包品牌形象：利用卡通形象打造出一個易於傳播的逗比女漢子形象（可直接借鑒陳妍希小龍女造型）產品定價：為保證產品利潤空間，定價略高於市場定價。目前市場價5塊錢7個一籠，我們賣5塊錢6個一籠，關注微信號，再送1個。既完成了吸粉，又讓品牌生而高端。核心思路要規模，要上市，要規模，要上市，要規模，要上市（重要的事情說三遍）執行思路新品發布：必須召開新品發布會，從小籠包開始，從面、水、餡、揉、蒸、三個維度，五個層面，對小籠女的包子進行全面呈現，從一開始還沒有門店的時候，就向市場呈現出一個完全不同的早點品牌。這么有新聞點的事件必定會吸引媒體的跟蹤報道（不報道就花錢），通過不斷的微博和軟文造勢，通過美化過的圖片挑逗未來消費者的味蕾，所有宣傳全部集中到下午3-4點這種最容易餓的時間段，做到真真正正的飢餓營銷。門店部分：門店選址必須在人流量最大的地方，門店的主要的作用除了賣貨，更要吸粉，每天安排店員12小時站在門口發放傳單，推薦路人關注微信號。可用包子代金券或者便宜又可愛的做成小豬小牛的小饅頭小包子作為引誘。市場部分：由於產品改進空間有限不是重點，味道還行，能飽肚子就行，那麼體現差異化的地方主要就依靠市場營銷。市場部主要負責維護打造包粉文化，而最簡單的方法就是利用微信公眾號，公眾號沒有其他目的，就是負責逗客戶笑，比如每天早上60秒語音講個笑話，死磕自己，娛樂粉絲。比如讓講講生活中糗事，選出精彩的群發給大家，吸引大家UGC（初期沒人互動也可以去糗百上抄段子說是粉絲發的），粉絲參與的越多，對品牌就越有感情，客戶看到微信號開心了，看到小籠女的包子自然也會開心，最終網路上粉絲文化將帶來線下的口碑傳播，銷量肯定是不用愁，以後不管是賣包子還是熱乾麵，粉絲不管3721肯定都會買賬。這才是純正的O2O、粉絲文化。除此之外，市場部還必須不斷策劃各式事件營銷，比如犀利哥開特斯拉送包子、陳妍希狀告小籠包侵權、創始團隊內斗分裂諸如此類。雖然只有一家店，我作為創始人也會積極主動地花錢奔赴各大創業論壇，公開發表演說，我會用PPT給廣大創業狗描繪我是如何利用互聯網思維（預計）在三年內將一個包子店做上市的，我還將召開新聞發布會，宣布年底拿出20%的利潤為所有門店的白案工程師配備24k純金擀麵杖一根。線下花錢邀請各大媒體出通稿，線上承包各大段子手8:20集中吐槽，之後當然還要在知乎自問自答一篇《如何看待小籠女給員工發純金擀麵杖》，這些手段將大大提高小籠女的品牌曝光度，為下一輪風投進場和吸引加盟商打下堅實的基礎。