最高層次的供應商
㈠ 求救！！！簡述供應商關系五個各作層次的主要內容
第一層次的供應商為「觸手可及」的關系，因采購價值低，它們對本單位顯得不很重要，因而無需與供應商或供應市場靠得太緊密，只要供應商能提供合理的交易即可。處理這類供應商的關系可採取現貨買進方式。第二層次的供應商要求企業對供應市場要有一定的把握，如了解價格發展趨勢等，采購的主要著力點是對供應市場保持持續接觸，在市場競爭中買到價格最低的商品。第三層次的供應關系必須做到雙方運作相互聯系，其特徵是公開、互相信賴。一旦這類供應商選定，雙方就以坦誠的態度在合作過程中改進供應、降低成本。通常這類供應商提供的零部件對本單位來說屬於戰略品，但供應商並不是惟一的，因而本單位有替代的供應商。這類供應商可以考慮長期合作。第四個層次供應商的關系就成為一種共擔風險的長期合作關系，其重要的特徵是雙方都力求強化合作，通過合同等方式將長期關系固定下來。第五個層次是互相配合形成的自我發展型的夥伴供應商關系。這種關系意味著雙方有著共同的目標，必須協同作戰，其特徵是為了長期的合作，雙方要不斷地優化協作，最具代表性的活動就是供應商主動參與到本單位的產品開發業務中來，而本單位亦依賴供應商在其產品領域內的優勢來提高自己產品開發的競爭力。
㈡ 中國最大的原器供應商
㈢ 供應商種類有哪些
我是包材供應商，呵呵
㈣ 如何選擇優秀的供應商
1.供應商供應物料的順暢：使生產不會因為待料而停工。
2.進料品質的穩定：保障生產成版品品質的穩定。權
3.交貨數量的符合：使公司生產數量准確。
4.交期的准確：保障公司出貨期的准確。
5.各項工作的協調：良好的配合使雙方的工作進展順利。
6.選擇合適的網路工具：配合網上流行的工具軟體可以使工作更有效率。
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㈤ 供應商的分類有哪些
供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。
1、交易型供應商:
是指為數眾多，但交易金額較小的供應商。
2、戰略型供應商:
是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。
3、大額型供應商:
指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。
他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。
4、優先供應商:
提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。
(5)最高層次的供應商擴展閱讀:
供應商之間的關系管理:
1.在供應商與製造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和准確性。
2. 實施並行工程。製造商在產品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD(質量功能配置)的產品開發方法創造條件，把用戶的價值需求及時地轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求。
3. 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與製造商之間應建立一種基於團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及製造過程中遇到的各種問題。
㈥ 供應商如何分類
供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關系，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。相應的，供應商可分為戰略供應商（Strategic Suppliers）、優先供應商（Preferred Suppliers）、考察供應商（Provisional Suppliers）、消極淘汰（Exit Passive）、積極淘汰（Exit Active）和身份未定供應商（Undetermined）。當然，不同公司的分法和定義可能略有不同。
戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。
優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。
考察供應商一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。當然，對於優先供應商，如果其績效在某段時間下降，也可調為考察供應商，「留校察看」，給他們機會提高，然後要麼升級，要麼降級。
消極淘汰供應商不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命周期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應商角度來說，產品已在生產，額外的投入不多，也樂得繼續支持你；從采購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現狀最好。當然，有些情況下，產品有可能成為「雞肋」，供應商不怎麼盈利（或不願意繼續供貨），采購方也不願重新資格化新供應商。那麼，供應商的力量就相對更大，給你的產品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方絕對是個挑戰。維持相對良好的關系就更重要。
積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止「魚死網破」的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。
身份未定供應商的身份未定。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。
供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單（Approved Vendor List; AVL）上的供應商。而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。切記「要解決問題，不能光靠制定政策」。
㈦ 手機配件供應商哪家排名第最高
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，成立於1987年，總部位於深圳。[1]1989 年，自主開發PBX；1994年，推出C&C08數字程式控制交換機；1997年，推出無線GSM解決方案；次年成立南京研發中心；2010年，首次入圍2010年《財富》世界500強企業排名；2012年7月，成為了全球第三大智能手機廠商；2016年，在全國工商聯發布「2016中國民營企業500強」榜單排名第一。 2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。[2]
㈧ 供應商在企業中的地位和作用
供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。
供應鏈上的企業之間的夥伴關系進入了一個更新的層次 －結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。
改變和創新整個產業策略最強而有力的理由在於滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產業中這種合作尤為突出。這是由於客戶所尋找的不僅僅是能提供產品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目並有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的夥伴關系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的產品和服務。
長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。
㈨ 京東商城最大的 10 家供應商是哪些年采購規模在什麼數量級
這個可以這么推導，京東是3C起家的，現在超過60%的銷售額也是來自於3C，且3C的品牌集中度較專高，所以TOP10供應屬商應該是來自3C，這樣的話，你就可以從 電腦，家電，手機三個品類去搜索，找出每個品牌的TOP10，最後統計出京東商城TOP10供應商，肯定八九不離十了。個人感覺應該包含以下品牌：聯想 海爾 蘋果