華澤集團經銷商

① 華澤集團的吳向東

吳向東先生，湖南醴陵人，華澤集團董事長兼華致酒行連鎖管理股份有限公司董事長；第十二屆全國人大代表，湖南省工商聯（總商會）副主席，中國青年企業家協會常務理事；中國酒業領軍人物。吳向東先生於1997年創立金六福品牌，2005年創立華致酒行連鎖管理股份有限公司，2006年成立華澤集團。他還是中國百強企業新華聯集團的第二大股東。2012年，吳向東先生當選十二屆全國人大代表。
吳向東先生是一位非常有生活氣息的企業家，他熱愛中國傳統文化，心繫慈善，熱心公益。

② 白酒區域性品牌必須解決哪些問題

轉載八部文章提供參考：
區域性品牌必須正視兩個課題
當前，區域性品牌必須正視兩個課題。一是如何構建區域壁壘？區域性品牌如何面對強（八部營銷策劃公司）大的全國性品牌和區域強勢品牌的外部擠壓？以河南皇溝酒業為例，其在河南商丘永城縣級市場上，年銷售收入已經超過8000萬元。當地一位企業老闆說：「不喝皇溝酒，對不起高全友（皇溝董事長）。」
而山東的乾隆杯酒業，其在濰坊昌邑縣級市場銷售已經突破9000萬元。皇溝酒業和乾隆杯酒業都是在白酒包圍圈裡建立了自己的根據地市場，做到了「我的地盤我做主」。對於區域白酒品牌來說，精耕細作、耐得住寂寞，把最簡單、最容易的事做好，小縣城也能做出大市場。
二是區域性品牌如何獲得持續性增長的「動力引擎」，實現從區域性品牌向全國性品牌的過渡。例如安徽宣酒特貢、臨水酒業異軍突起的經典案例。
根據北京方德咨詢近十年區域品牌研究與實戰咨詢總結，提出了區域品牌（縣級區域、地級區域、省級區域品牌）基於渠道與組織優化，以實現持續性增長的9F策略路徑：區域為王的戰略路線、產業鏈優化整合、資本整合、產品橫向與縱向結構化體系、品牌物化激活、不對稱營銷、金蜘蛛網格化工程、營銷流程再造、標准化體系打造等。並配合案例闡述，希望對區域品牌快速增長有所幫助。
三、構建清晰的區域品牌發展路線圖
對於區域性品牌來說，構建清晰的品牌發展路線圖是企業首要的經營戰略。「區域為王」和「兩翼擴張」是戰略發展之道，與此相匹配的低成本聚焦戰略路線和（八部營銷策劃公司）差異化競爭戰略是路徑選擇。與企業戰略發展對稱的是防禦型戰略和進攻型戰略。對於區域性品牌來說，營銷模式無定式，清晰的戰略規劃為基礎，合理的資源配置做保障。
對於銷售模式的選擇問題，則需要充分考慮區域品牌不同的發展階段。充分調動商業資源，採取貼牌、包銷等模式，以商家控價為主導的營銷模式，對於資源薄弱的區域品牌來說，是最優的低成本王者之道；而廠商控價一體化模式轉型，採取的是結構化多產品群狼戰術，是區域強勢品牌的不二戰略選擇。而巧借資本，實現區域品牌的華麗轉身，則是最完美的戰略性選擇。
陝西太白酒的成長與發展，就是區域品牌從小到大、由弱到強的完美典範。
案例鏈接：河北古順釀酒股份有限公司三年時間實現從零到億元的品牌突圍之道。
2009年，破產5年之久的古順釀酒被民營企業家趙德祥全資收購，引進北京方德咨詢機構，實現古順企業重塑。在對古順企業和品牌進行了深入的調研之後，北京方德咨詢提出了古順釀酒崛起的戰略路線圖：第一，品牌戰略地圖由地方文化品牌到「順文化」第一酒的消費形態定位戰略升級：即由邢台政商務第一酒，到邢台第一酒，再到中國「順文化」第一酒；第二，市場戰略規劃圖由邢台市第一酒到大邢台第一酒，再到大河北全面布局；三年內，聚焦資源於大邢台，實現區域市場佔有率達到50%。渠道模式地圖由商家控價模式到廠家控價模式的轉型，廠商價值鏈一體化共建共贏市場。
四、1+1+1產業鏈重組整合
從根本上來看，白酒（八部營銷策劃公司）產業價值鏈即基於白酒產業特徵的四維價值鏈：上游供應商價值、白酒企業價值鏈、下游分銷渠道商價值鏈以及終極消費者價值鏈。整個產業價值鏈是一個有機整體，不可或缺。
隨著市場對基酒資源需求的不斷增加，下游廠家對供應商的依賴性就會越強，對上游基酒資源的控製成為競爭成敗的核心要素；而分銷渠道與上游廠家以及下游消費者的關系同樣如此。如何把握行業價值鏈的核心競爭要素，並將其放大打造成企業的核心競爭力，將決定下一輪區域品牌是否崛起。
白酒行業經歷了「產品資源競爭」階段、「渠道資源競爭」階段、「終端資源競爭」階段、「資本資源競爭」階段以及「上游基酒資源競爭」階段。從一定程度上反應了產業價值鏈中的各個要素相互博弈的結果，也反映了在不同競爭階段企業要堅持「1+1+1戰略重組」，而非全面要素一把抓而獲得市場贏利。

「1+1+1戰略重組」盈利模式的使用，對區域品牌尤其是尚待復甦的中小白酒品牌提出三個具體要求。
一是白酒企業能夠對不同競爭階段、不同區域市場的核心要素有著清晰的了解；對於河南、河北、山東、安徽等相對封閉的市場來說，鎖定特定區域市場做深做透是一個很好的戰略性選擇；而對於江浙等開放型市場來說，撒網式捕魚則是企業獲得飛速發展的必然性選擇；
二是對企業的核心具備要素要有清晰的判斷，是產品開發能力還是渠道控制能力，是（八部營銷策劃公司）社會資源整合能力還是資本資源整合能力，企業只有清楚知道自己所擁有的核心資源能力，才能夠對自身資源進行有效整合；
三是實行「1+1+1戰略重組」盈利模式是對企業復甦的一個重要挑戰，它在一定程度上是對傳統營銷模式的顛覆，因此需要企業高層站在企業發展的角度看待變革問題，並積極推動企業戰略性重組。洋河能夠迅速崛起，在一定程度上是企業高層能夠統一共識並積極推動變革的結果；沙河王倒下卻很好地說明了企業變革對決策層統一意識的要求。
案例鏈接：重新掌控主動權，改變「為他人作嫁衣」的銷售模式——河北青竹釀酒有限責任公司產品結構升級，廠商共建市場實現雙贏的模式。
背景：失去終端掌控力的廠家。青竹酒業是一家擁有兩個中國馳名商標的白酒企業，這在國內並不多見。但是，長期的裸價銷售模式，導致企業盈利狀況很弱，幾乎沒有控制市場的能力，被經銷商牽著鼻子走。
因此我們決定從內部改革入手，逐步提升青竹酒業的市場競爭力。
據此，我們制定了「向廠商合作的良性模式發展，從打造本埠樣板市場開始突圍」的策略，同時我們提出了三個策略方向，幫助青竹酒業先穩固徐水市場，再逐步占據保定市場，最終發展成為河北市場五、區域強勢品牌：
一是由經銷商裸價模式到廠家控價的經銷模式轉型，強化廠商共同做市場；
二是由粗放型的市場布局到戰略型市場布局，實現1+4戰略市場布局模式；
三是成立經銷商+項目組+咨詢公司三維一體的聯合體，協助各區域樣板市場的打造。
成效：2009年～2011年3年的持續性合作，由試點到全面推廣，從經銷商裸價銷售模式（八部營銷策劃公司）到廠家控價代理模式的成功轉型；青竹酒業的經營業績、品牌形象均得到了大幅度提升，綜合利潤率提高了55%。
六、區域品牌進入資本整合
中國白酒第三輪資本浪潮的主題是區域品牌資本整合。對於區域性品牌來說，正充滿著對金融資本的渴望之夢。可以判斷，未來幾年內，中國區域品牌將迎來一股資本整合熱潮，隨著川酒、蘇酒以及徽酒資本整合的完成，魯酒、豫酒和東北酒將會進入資本整合期。正如一位白酒企業掌門人所說，未來十年，資本改變中國酒業。
2011年，中國白酒進入調整期，其顯著特徵是白酒的品牌格局、競爭層級以及競爭特性都發生了很大改變：中國白酒是一二線白酒的正面競爭，是強者之間的競爭游戲；資源戰與品牌戰是主題，企業間拼的是資本，拼的是實力。
由於受到一線白酒企業和區域中小品牌的雙向擠壓，營銷費用越來越大，競爭門檻越來越高，區域品牌白酒企業對資金的需要與日俱增， 資本企業帶來的是資金流與先進的管理理念。但企業擔心資本會改變所有權與經營組織結構，甚至會改變企業發展戰略，所以資本與白酒的成功整合，關鍵是經營理念與價值觀的重新整合，以順應新形勢下的市場競爭。對於區域品牌來（八部營銷策劃公司）說，有幾種資本路徑可以選擇。
路徑1：尋求資本支持，打造區域市場優勢。陝西太白酒業有限責任公司藉助華澤集團資本整合，實現企業管理與品牌優化。而藉助區域內資本支持，則是最好的區域品牌做大做強的資本整合之路；
路徑2：同業資本聯合，可以有效地規避區域類同業競爭問題，實現做大做強的戰略目標。這一點對於魯酒、豫酒等區域品牌集中區域來說，不外乎是一種共榮發展的有效捷徑。如山東花冠整合御思香，景芝整合板橋酒業等。

路徑3：多元化參股。名酒品牌的成功往往是多年的積累和精耕細作後的產物，而能夠一躍成為一線名酒的幾乎是鳳毛麟角。目前也有不少區域品牌已經積聚了大量的資金，如果本身不具備成為名酒的品牌，可以在這個時候進行資本多元化分配，投資到上下游相關多元化產業，比如參股銀行、能源材料等，也可以對產業鏈比如上游的高粱、小麥，下游的包裝材料等進行延伸。多元化的發展，可以從整體上將企業基礎做大，然後反哺主業。
七、橫向產品結構與縱向產品結構戰略要相匹配
區域酒類品牌普遍面臨一個問題：產品結構化體系缺失。具體體現在：產品線混亂，缺乏戰略主導產品，或戰略主導產品低端化、老化嚴重，渠道商與終端商積極性嚴重不足，企業不願意也沒有能力推廣中高端產品，使得企業發展後勁不足。
我們通過對近6（八部營銷策劃公司）0家區域品牌進行咨詢服務後總結得出，區域品牌要想獲得持續性發展，需要構建清晰的產品結構體系，實現橫向產品結構體系與縱向產品結構體系的戰略匹配，方能實現區域品牌的長遠發展。
橫向產品結構體系主要是實現企業老產品的合理升級問題；縱向產品結構體系主要是實現品類細分化市場，採取多產品群狼戰術，有效阻擊競爭對手，構建產品壁壘。低檔暢銷老產品承擔著快速回籠資金的重擔，企業不能輕易放棄老產品。但同時企業也面臨著一系列問題，一方面渠道與終端利潤攤薄；另一方面產品面臨老化，消費者消費信心不足，這就需要企業針對老產品進行戰略升級。
老產品戰略升級核心策略為「提價」與「橫向多元化」。老產品必須通過提價來滿足區域與終端對產品利潤的需求，否則老產品必然死於渠道抵制。而提價的核心在於老產品的升級，或產品品質升級，或產品防偽升級，或產品包裝升級。老產品戰略升級採取「橫向多元化」，是保證老產品活化最關（八部營銷策劃公司）鍵的策略，主要通過兩個層面橫向多元化發展，一是渠道優化，或採取老產品總經銷模式，或削減、優化中間渠道環節，採取直分銷模式，保證渠道間的良性發展；二是老產品細分多元化，採取分產品代理模式，或推出喜慶版，或推出商務版，滿足渠道間產品的穩定性。本文以陝西省太白酒業有限責任公司針對「普太白酒」的戰略升級，與正一品文王貢酒和高爐家酒的困惑為例，針對老產品升級問題進行詳細分析。
案例鏈接：陝西太白「普太白酒」如何進行「升級換代」？
面對普通太白酒出現品牌老化的情況，公司決定對其進行品牌升級，每瓶產品的零售價格提高到10元，較原來老太白酒提高了2元，外包裝每件由20瓶改為12瓶。
首先是瓶型的升級，新酒瓶比老酒瓶高大，原來的酒瓶里盛裝的是500ml的酒，現在每瓶多了50ml，改為550ml了。
其次是口感和品質也有所提升，酒體更加豐滿，口味有所變化，並在釀造技術上做了改進。新普通太白酒仍為兼香型。樣品酒研製出來後，公司數次提供給專家、消費者及經銷商進行品評，針對他們提出的意見進行改進。經過近一年時間的反復調制，新普通太白酒的口味、口感更醇、更香、更綿，更適合大眾消費者。
在瓶蓋工藝的設計上，新普通太白酒採用的是擰斷式瓶蓋。以前的瓶蓋不易開啟，還容易劃傷消費者的手。改進後的瓶蓋一擰即開，方便飲用，同時也在細節方面體現了公司的人性化設計。
增加了防偽功能，防止假冒偽劣酒在市場上流通。新普通太白酒在標簽、瓶蓋上都新增了（八部營銷策劃公司）防偽標識，瓶蓋頂上印有彩色圖案，工藝復雜，成本大，不易仿冒。同時在瓶身上增加了「過度飲酒有害健康」的警示語，以提醒消費者「適量飲酒，健康飲酒」。
升級後的老產品很快得到了市場的認可，上市後僅一個月，新增加了70多家經銷商。同時，新普通太白酒很受消費者的喜愛，經銷商銷貨的積極性更高了。
據陝西延安一經銷商透露，新普通太白酒從2007年4月面市以來，市場反響很好，賣得相當不錯。要求經銷新普通太白酒的經銷商越來越多，僅關中地區的新經銷商就達到了70多家。
對於區域品牌來說，實現縱向產品結構體系是企業持續性發展的關鍵策略。差異化細分品牌切割，主攻黃金價格帶。針對安徽市場，30元～200元中高端價格帶是古井貢酒、口子窖、迎駕等區域強勢品牌的主導價格帶，200元～500元價格帶是郎酒、洋河藍色經典等二名酒主導價格帶；10元～30元中低端價格帶是區域品牌主導價格帶，30元～200元中高端價格帶與200元～500元次高端價格帶，是區域品牌主攻的黃金價格帶。區域品牌的地域文化基因以及產品支撐能夠推動中高端與次高端價格帶的快速培育，關鍵是營銷系統與營銷戰術的打造。迎駕貢酒產品線結構化戰略突圍，其構建了迎駕糟坊、百年迎駕、迎駕星級（金星銀星）、生態年份酒清晰的產品架構，使得企業獲得持續競爭優勢。
案例鏈接：安徽文王貢：產品創新，再現老品牌新春天；專家級文王貢：開啟徽酒商務型低度、時尚、高價值時代
背景：徽酒的抱負與文王的困惑。徽酒的魅力源於它有一顆永遠「不安分」的心。當前，以古井、口子窖、迎駕為代表的徽酒品牌已經不滿足於僅在省（八部營銷策劃公司）內擁有高份額的市場佔有率，開始加速全國化進程的步伐。而以文王貢、高爐家、種子為代表的省內強勢品牌，正不斷對中檔價位市場進一步細分，以實現全省通賣。
談及文王貢酒，它是徽酒中低端白酒品牌中當之無愧的王者，它曾經在安徽創造出無數的佳績。然而在新一輪的增長潮中，文王貢並沒有跟上徽酒發展的節奏，被其他優秀的徽酒品牌甩開了距離。這一發展之惑，直接促成了其與我們的戰略合作。
溝通：新定位，分商務用酒的一杯羹。隨著我們對安徽市場調研的展開，發現安徽政商務白酒消費容量增長強勁，將面臨一次新的白酒消費升級。第三產業的迅速發展為安徽帶來了商務用酒的新潮流。因此，我們認為文王貢酒必須抓住此次契機，在競品都在訴求年份和歷史的形勢下，迅速佔領商務用酒的領袖地位，實現從原來「老百姓的酒」向「商務白酒」的角色轉變。因此，隨之而來的是與之相匹配的新營銷模式的構建。筆者認為：「中高端產品的上量需要廠家控價前提下的新廠商合作模式，而不是傳統的分銷模式，因此，新營銷模式的構建是文王貢酒新品牌形象打造的保障，我們將致力於為文王貢酒導入專業的新產品品牌辦事處，為文王的發展插上助推器。」
決策：實施品牌產品化，引導安徽「低度、高價值」白酒消費新潮流，營銷需要想像力。研究成功企業的發展路徑，我們總能發現，在不同的發展階段，其一招一式都大有規律可循。在鞏固期沉著穩健，在突破期則大開大闔，動靜之間將進攻的節奏與藝術展現得淋漓盡致。
鑒於此，八部營銷認為，當前文王在欲破而未破的當口，須以大膽的手法來提升其品牌形象與檔次，其中，品牌產品化的實施是核心點。因此，在文王意欲推出中高端產品「專家級」文王貢的情況下，我們全程參與其中，開始了品牌產品化的傾力打造。
打造方向一：低度。消費理念的悄然轉變，白酒消費新生代的消費特性，國家之於白酒行業相關限制政策（八部營銷策劃公司）的出台等因素，正在引導著傳統白酒走向低度化。在度數方面，徽酒與川酒、豫酒一樣，普遍度數偏高，主流品牌的度數均以高度為主。我們結合白酒度數的潮流所向，以及當地消費者對白酒度數偏好變化方向的前瞻性判斷，力主「專家級」文王貢酒向低度、優質發展，搶占安徽低度商務白酒第一品牌的位置。
打造方向二：高價值。低度白酒如何與優質白酒劃上等號，是一個很大的行業課題。而在這一問題上，筆者認為，文王貢酒在這方面是極具優勢的。文王董事長劉素敏是安徽省內唯一一位釀造專業科班出身的企業領導人，在她的領導下，文王的釀造工藝處於領先水平。
在具體的品牌塑造上，我們從四個方面，將「專家級」文王貢酒的「優質、高價值」的核心訴求點清晰地表達了出來。將「專家品牌」作為品質的核心訴求，品牌訴求實現100%聚焦；見證數字力量，品牌訴求數字化。將品牌（八部營銷策劃公司）領先的技術優勢具像展現；目標消費群升級，「專家」形象高端化、時尚化，給品牌附加以無可比擬的無形價值；媒介傳播內容的一致性、持續化。圍繞「領先品質」的訴求，廣告內容保持前後一致，持續傳播，提升品牌影響力。
成效：有著正確的策略指導，又有科學的組織、資源配襯，專家級文王貢酒上市僅一個多月，便完成了3000餘萬元的銷量，當前銷量佳績正在持續……一個「低度、高價值」的徽酒商務新時代已經開啟。

③ 經銷商如何在尋找新的產品道路中發展得更好

當然，過得下去不代表過得好、過得舒坦，每年新上市那麼多食品，不可能都會成功，碰上失利的新品，經銷商一年的投入和付出就會打了水漂，來年還得繼續尋找新品的道路並重新投入和付出。 進入互聯網時代以來，世界的變化實在太快，前一陣子還在為偷菜傷透腦筋，後一個鍾點又開始了圍脖秀；隔壁的阿三前兩年還在為了生意東奔西走，兩年時間再見到他已經就是某某新近崛起的著名品牌代理商，日子滋潤著呢。所以，食品行業的經銷商也應該有危機意識，要讓自己發展得更好、更快一些，不要淪為這個快速變化的時代棄兒，而應該成為弄潮兒。 一、 樹立目標 筆者認識的一個做奶粉的經銷商，以前也是夫妻檔、兄弟檔，代理了某國際著名奶粉品牌後賺得第一桶金，但生意一直起色不大，每年賺到的錢變化不大，雖然生意規模有所擴大，但利潤增加不多。後來他將夫妻檔改組成公司化運作，新引入幾個國內的奶粉品牌，組建了專門的業務隊伍運作，同時，隨著運作的進一步深入，對公司每年的發展都確定了明確的目標，這兩年又向奶粉專營店和超市店中店發展，目前已經成長為其所在地最大的奶粉經銷商。如果他當初不確定目標改組檔口，因其代理的國際奶粉品牌暢銷，盡管現在可能也是一個比較有錢的老闆，但要發展到現在這個規模恐怕很難。 思想有多遠，您就能走多遠。目標的制定既要符合企業的長遠目標，也要兼顧眼前的發展，因此，經銷商的目標制定也是一樣的，有願景，有三五年規劃，也有一年的短期目標，畢竟長期的目標是構建在短期目標不斷實現的基礎上。 二、組建團隊 這種要求其實已經不能算是要求了，但為什麼還要單獨列出來呢？筆者今年新接手了廣東市場的管理，我們在廣東市場也有好幾個經銷商，但沒有哪一個經銷商有自己獨立的業務團隊，經銷商的團隊全部由公司派駐和管理，經銷商僅僅是一個打款和送貨的機器，也因為這樣，幾年時間合作下來，經銷商不但沒有做大，許多還越做越小，大有退出經銷商行列的趨勢，至少與我們的合作可能很難維持下去；而公司在廣東市場這幾年也是只見播種，沒有收獲，連續幾年出現了巨額虧損，生意很難繼續下去。可以說這是一個雙輸的局面，經銷商錯失了這幾年行業快速發展的大好機會，沒有把自己快速做大，廠家失去了市場，花費巨資卻沒有構建出一塊屬於自己的根據地市場。 我通過與公司當地的業務員和管理層溝通得到的答復是廣東這邊的經銷商都是這樣的，都沒有自己的業務團隊，完全依靠廠家做市場，經銷商扮演的角色就是打款、倉儲、送貨。如果是這樣，廠家難道不能自己租一個倉庫買一台送貨車干就可以了，何必去招商呢，何必還要把這個經銷價差給到一個只會打款的經銷商？難道公司連這些本錢都沒有？因此，我強制性收編了公司的業務隊伍，把人員調往公司其它更需要業務員的地方，要求經銷商組建業務隊伍配合公司的市場開拓，雖然目前遇到的阻力較大，但我覺得未來還是更有希望，至少不會讓公司再繼續虧損下去，如果公司不能在廣東支撐下去，就算我們支持再大，也是曇花一現而已，對經銷商來說也是如此，我們都撤了，他在我們這里還怎麼賺錢呢？換一個品牌經銷說說容易，但要做起來何其艱難。 所以，組建好屬於經銷商自己的業務團隊才能讓經銷商的網路穩定，生意持續，而不僅僅是多花幾個錢，增加運營成本那麼簡單。 三、善待網路商 經銷商能夠在當地做大做強，口碑非常重要，也應該有一批長期跟著自己跑的鐵桿粉絲分銷商。食品經銷商完全依賴經銷商一己之力賣貨是不可能做大的，分銷體系的構建相當重要，經銷商把這些分銷商服務好了，自己的生意才有長期的保障。 經銷商在當地的生存是長期的，不可能像某些廠家那樣，這個市場做砸了換一個市場或品牌另起爐灶即可，所以經銷商選擇合作廠家或品牌就要考慮善後工作，一旦運作失利也不能給市場留下後遺症，更不能因此損害自己下遊客戶的利益，因為廠家可以跑路，但經銷商是跑不掉的，只要您還要在這個市場混飯吃，下游分銷商就有可能找上您。 舉一個最簡單的例子，食品行業因為自身的行業特性，其產品都是有保質期的，因為分銷商在銷售過程中不可能全部售完，在銷售遇阻（尤其是新品上市），碰上過了保質期也沒賣完的產品，分銷商的第一要求就是換貨或者退貨。如果廠家看到退換貨過多不願意調換，甚至有些廠家市場沒起來已經跑了路，這個時候的經銷商務必擔起這個責任，這是經銷商必須要考慮的問題，否則您再做別的品牌或產品，下游分銷商就不可能會支持您，這個時候您一個人去賣？ 善待網路商就是在給自己留後路，在為自己未來的持續發展買單、做鋪墊。 四、選准產品經銷組合 做單一品牌做大的食品經銷商有，但很少，況且單一品牌做大後資金壓力、利潤壓力特別大。當然，廠家對經銷商也有要求，不可能讓經銷商搞同業經銷，尤其是同時經銷競爭對手的品牌，越是大品牌對此要求越是嚴格。 但經銷商也要發展啊，投資都講究不能把雞蛋同時放在一個籃子里，更何況是產品經銷呢？這個時候經銷商可適當選擇一些二線品牌、甚至不知名品牌做補充經銷，豐富自己的產品線和利潤點，因為對於那些大品牌來說，只要自己的經銷商不去經銷那些與自己有直接沖突的品牌和產品一般也不會下格殺令，但對經銷商來說這些產品獲得的利潤有可能比自己經銷商的主力品牌還要高。 另外一個，就是經銷商可以選擇一些網路重疊的非食品類產品代理，這樣的話即可保證網路的快速覆蓋和業務團隊的整合運用，也讓經銷商有可能成就新品類的經銷冠軍，做成當地的雙料冠軍，這樣的經銷商現在也是越來越多，俗稱跨界合作或經銷，是一個時髦玩意。 五、掌控終端 現在的終端已經不僅僅是酒店那麼簡單，目前的終端已經涵蓋酒店、商超、團購甚至核心消費者。經銷商要想在當地發展順利，做大做強就要想方設法構建好屬於自己的終端網路，就是說要讓一部分核心生意，尤其是直接面對消費者的生意牢牢把控在自己手上，這部分終端構建好後不管是下游網路商還是廠家與您翻臉都不能動搖您生意的根基，這個事情做成了，經銷商的基石才算真正打牢。 白酒行業的茅台、五糧液推出的專賣店，大單位定製酒，華澤集團推出的華致酒行，食品行業的貝嬰美推出的生活館等都是將終端牢牢掌控在自己手上。前面提及的奶粉經銷商自建奶粉專賣店和在超市中構建奶粉店中店等也是掌控終端的典型手段。經銷商在當地要想做強就必須跨出這一關鍵步驟，前期可以嘗試、逐步推進，步子可以慢一點，但您不走，兩三年後您就只能看到新一代經銷商的崛起，您又要落伍時代潮流了。 經銷商的發展有講不完的話題，嘮不完的嗑。其實，任何事情均只要撥開迷霧即可見陽光，沒有那麼神秘。在飛機沒有上天之前，誰都不知道雲層後面藏著什麼，其實，就算現在下著漂泊大雨，雲層後面一樣是艷陽高照。所以，經銷商的發展同樣如此，沒有高深的理論，更沒有許多專家故作神秘的玄機。

④ 華澤集團和五糧液集團到底是什麼關系，為什麼華澤集團下有五糧液酒，而五糧液集團又有金六福

五糧液專業咨詢為你服務：原來大家都曉得金六福是五糧液品牌，但現在五糧液已經賣出了金六福這個品牌，也就是現在有兩種金六福。一種是五糧液的金六福 一種別五糧液以外的金六福（華澤集體金六福）。 其實 沒什麼好稀奇的 五糧液比較好的產品都會找一個比較好的公司 當全國總經銷 負責此產品的銷售。比如 華致酒行 代理的 五糧液年份酒 聯合酒業 代理的 48°五糧液 等等。

⑤ 華澤集團（金六福）怎麼樣

沒問題,我是金六福的經銷商,接觸過他們的業務員,挺好的,據說薪資福利都沒問題