供應商合作夥伴風險

⑴ 供應商合作夥伴關系與傳統關系的區別

供應鏈及其問題
早期的觀點認為供應鏈是製造企業中的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到製造企業的用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限於企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。後來供應鏈的概念注意了與其它企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，偏向於定義它為一個通過鏈中不同企業的製造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程，它是通過對顧客、零售商、分銷商、製造商和供應商的內部以及貫穿於供應網路中的物料流、信息流和資金流的協調整合，是一體化的供應鏈。一體化的供應鏈管理是基於網路流及部門、組織、流程以及地理分布上的集成為特徵的，更為強調側重組織接觸面的管理，即組織之間的協調、合作、運營的管理。根據供應鏈一體化的特徵進行供應鏈管理的前提，就是參與供應鏈組織的全體成員在經營理念上，必須從傳統經營理念強調尋求短期、企業級的績效的觀念轉變為供應鏈組織的存在，是為了使整個供應鏈都獲得持久穩定的高收益的觀念。公司不應再是競爭的主體，實體供應鏈之間的競爭將競爭的內涵擴大到了競爭合作的境界。
由於供應鏈是核心企業通過對信息流、物流、資金流的一體化控制，將供應商、製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，因此在實現供應鏈一體化的過程中應主要注意三個重要方面的問題，分別是信息集成、協調和組織聯接。首先供應鏈是跨行業與部門，涉及供應一種產品到最終消費者的所有活動，所以供應鏈管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點企業共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等。供應鏈夥伴必須協同工作，以便產品的生產與使用大致同步；其次在供應鏈競爭的時代，供應鏈的可靠程度取決於鏈上的最弱的一個環節，這就好比我們經常提及的「木桶原理」，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的加盟節點企業應該更加註重企業之間的合作，使各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能協調發展；再次供應鏈中的組織之間必須是緊密的組織關系，供應鏈夥伴需要確定並維持他們的溝通渠道，應該為一個目標而同心協力，否則供應鏈一體化是無法完成的。
供應鏈一體化營銷管理的內容
以供應鏈一體化為基礎的營銷不是等待產品生產出來之後才開始尋找顧客並進行推銷，而是以關鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標的全方位全流程的互動活動，因此供應鏈一體化營銷管理的內容可從如下幾個方面體現：
直面終端顧客，提供個性化服務，建立良好的顧客關系
首先通過顧客關系管理對顧客進行准確的合理分類和行為分析，然後根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點進行產品的設計和服務，為了贏得顧客、贏得市場應該與顧客建立良好的關系，讓顧客參與產品方案設計，知曉製造過程，進行顧客消費培訓，對顧客的抱怨應及時響應，從而達到為他們提供個性化服務。
直面終端顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的，只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售後服務的全面服務。
異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化
大家知道，供應鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉率和信息傳遞，使供應鏈上的各項資源得到最大化的合理利用，因此全行業的供應鏈管理是適應國際經濟發展潮流、提高科學管理水平的最佳選擇。在供應鏈管理環境下的企業各自都具有資源優勢，他們可以也都願意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅願意與供應鏈中的企業結盟，而且也願意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟來實現營銷目標。
讓供應鏈成為顧客化定製的生產線
以往產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事，營銷只有等到產品出廠之後才開始。而供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式，供應鏈一體化的營銷是從產品的構思開始，根據顧客資料庫的信息構思，與顧客開展「頭腦風暴」，讓顧客參與設計、評價，圍繞核心顧客進行生產和服務，而核心顧客的其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，保持庫存最小化以節約成本並提高效率。
信息化庫存使供應鏈成為庫房
供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、製造控制、包裝、運輸等在同一時間並行運作，從而使原材料能夠准時送到加工廠，產品能夠准時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是信息化庫存卻使物流更具敏捷性，這樣做的結果是公司節省成本，顧客收益最大。
讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務
傳統的營銷模式中，供應鏈節點企業之間是一種基於價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條「博弈鏈」，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈的良好運作是以供應鏈成員企業相互間充分信任和相互合作為基礎，供應鏈成員是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，其一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，他們是「一損俱損，一榮俱榮」的共生共贏的關系。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，那麼在現實環境下，將會被顧客所遺棄，這時供應鏈中的核心企業及其他成員將會採用一致行動，將其清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。所以良性的供應鏈一體化應是通過供應鏈上的無縫連接，讓所有企業一齊為顧客服務，使供應鏈中的每個成員在服務好終端顧客中分享好處。
通過現代信息技術提高顧客價值
現代信息技術是供應鏈一體化的紐帶，利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，且通過提供良好的在線顧客服務，讓顧客能便捷的通過網路解決自己的問題。因此現代信息技術是提高顧客價值的一個重要方面的內容。

⑵ 請問在企業選擇供應商中,會有哪些風險

1 交貨能力的風險，能否正常生產並及時交貨。
2 貨物質量控制的風險。
3 技術支持的風險，貨物銷售給你後，能否提供技術支持。
4 售後服務的風險，產品有品質問題時的響應時間與服務能力。

⑶ 供應商合作夥伴關系包含的含義

戰略合作夥伴關系
辭海說：戰略是「對戰爭全局的籌劃與指導。是依據國際、國內形勢和敵對雙方政治、經濟、軍事、科學技術、地理等因素確定的。戰略解決的主要問題是：對戰爭的發生、發展及其特點、規律的分析與判斷，戰略方針、任務、方向和作戰形式的確定，武裝力量的建設和使用，武器裝備和軍需物資的生產，戰略資源的開發、儲備和利用，國防工程設施，戰略後方建設，戰爭動員，以及照顧戰爭全局各方面、各階段之間的關系等。或泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃」。
從上述定義中，我們注意到，戰略運用的前提實際上是存在敵我雙方，或敵我友三方，而戰略合作夥伴關系則是我、友雙方共同對敵的結盟關系
全面合作夥伴關系
合作夥伴關系：在某些領域有互求關系而建立的合作關系；
全面合作夥伴關系：因為信任將在各個感興趣的領域都能展開合作的國家關系；
全面戰略合作關系：政治高度互信，領導人之間私交大多較深，基本上快類似於聯盟的關系，如中俄關系，中澳關系，中新（西蘭）關系

⑷ 供應商合作夥伴關系能為企業帶來哪些好處

1、可以縮短供應商的供應周期，提高供應靈活性；

2、可以降低企業的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉；

3、提高原材料、零部件的質量；

4、可以加強與供應商溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求的准確度；

5、可以共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度，縮短產品開發周期；

6、可以與供應商共享管理經驗，推動企業整體管理水平的提高。

(4)供應商合作夥伴風險擴展閱讀

供應商合作夥伴關系的建立、評價、維護通常需要以下過程：

1、供應商合作夥伴關系的建立途徑：

與供應商建立長期合作夥伴關系首先要得到公司高層領導的重視與支持。

2、建立長期合作夥伴關系要經過幾個步驟：

（1）首先採購部門要在對供應市場調研基礎上對有關部門的采購物品進行分析、分類，根據預先設定的夥伴關系型供應商要制定供應商分類模塊，確定夥伴型供應商對象。

（2）根據對供應商夥伴關系的要求，明確具體的目標及考核指標，制定出達成目標的行動計劃。

（3）通過供應商會議、供應商訪問等形式對計劃實施進行組織和進度跟進，內容包括對質量，交貨，降低成本，新產品，新技術開發等方面的改進進行跟蹤考核，定期檢查進度，及時調整行動。

（4）在公司內部還要通過供應商月度考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現，及時反饋並提出改進要求。

⑸ 一個企業供應商過多，對企業產生什麼風險

一家企業供應商過多，說明企業對每一家供應商的采購量有限，則小批采購與大批采購在價格和供貨及時性方面會有差異，企業的風險在於采購成本降不下來，同時供貨與生產使用需求無法更好配合可能影響生產與銷售。
同時，因為企業與供應商的關系不緊密，所以供應商的變動也可能頻繁，供應商的變動會體現在供貨質量的波動上，從而對企業生產管理和產品質量控制提出挑戰。

⑹ 供應商合作夥伴關系的供應商合作夥伴關系

具體來講，包含以下含義： 1）發展長期的、信賴的合作關系。
2）這種專關系由明確或口頭的合屬約確定，雙方共同確認並且在各個層次都有相應的溝通。
3）雙方有著共同的目標，並且為著共同的目標有挑戰性的改進計劃。
4）雙方相互信任、共擔風險，共享信息。
5）共同開發，創造。
6）以嚴格的尺度來衡量合作表現，不斷提高。

⑺ 如何與供應商建立戰略合作夥伴關系

隨著供應鏈管理思想在我國的不斷發展，越來越多的製造企業已經認識到，與上游供應商建立長期的戰略合作夥伴關系對企業長期發展具有不可替代的作用。因此，雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作夥伴關系，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。

一、製造商與供應商的關系現狀

供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。因此，本文所探討的供應鏈戰略合作夥伴關系主要就是指製造商與供應商之間的戰略合作夥伴關系。在我國，處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作夥伴關系，以求雙方的共同發展。

可見，個體的利己主義傾向使得個體理性和集體理性存在矛盾與沖突。如果製造商與供應商都從個體理性出發，決策時以追求自身利益的最大化為目標，結果往往無法實現帕累托最優。

二、戰略合作夥伴間的合作博弈分析

博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。

談到博弈論就不得不提「囚徒困境」。囚徒困境講的是兩個犯罪嫌疑人共同作案被拘留後關在不同屋子裡接受審訊：如果兩個都坦白，各判刑7年；如果兩個都抵賴，由於證據不足，各判刑1年；如果一人坦白並檢舉另一人，那麼坦白者釋放，抵賴者判刑9年。最終兩囚徒在追求個人最大利益的動機驅動下的納什均衡是（坦白，坦白），雙方各判刑7年，但這不是對雙方最有利的帕累托最優結果——雙方都抵賴——各判刑1年。囚徒困境向我們深刻地揭示了個人理性與集體理性的矛盾和沖突。當決策個體都以自身利益最大化為目標進行決策時，即使大家都遵循市場游戲規則，也不一定能實現集體或社會的最大利益。

同樣，對於製造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入「囚徒困境」。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作夥伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制，使參與人在滿足個體理性的基礎上能夠達到集體理性。

現以冶金行業中某一條供應鏈中的上游鐵礦石供應商和下游鋼鐵製造商之間的博弈為例，簡要說明製造商與供應商建立戰略合作夥伴關系的必要性和可能性。在此博弈中，作為製造商的鋼鐵企業和作為供應商的鐵礦石企業是兩個博弈參與人，並且簽訂了合作協議；但在今後的交易活動中，雙方都可以選擇遵守或不遵守協議，也就是說可以獨立地採取合作與不合作兩種策略。如果礦石供應商和鋼鐵企業能有效地整合資源，制定共同的目標，實現共同發展，那麼，雙方都可以獲得800萬元的利潤；如果一方合作另一方選擇背叛協議，那麼背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元，合作方將會因為對方的違約而損失400萬元，背叛方將獲得（1200－X）萬元利潤；如果雙方都不遵守協議，就只能獲得400萬元的利潤。

根據雙方事先簽訂的協議，開始交易時彼此都採取合作的態度，各獲得800萬元利潤。但利己主義的動機有可能使鋼鐵企業和鐵礦石企業從個體理性出發，背叛協議以求獲取更大的收益。但是，當1200－ X＜800

⑻ 如何與供應商建立合作夥伴關系可以從哪幾方面出發

供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業供應鏈（Supply Chain）上的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。

供應商管理的內容包括供應商開發；供應商評估；供應商聯盟；供應商績效管理等。

1.選擇供應商的原則和步驟
在電子製造企業中，標準的采購流程可以劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。
供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關繫到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。
在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本准則是「Q.C.D.S」原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。
2.選擇供應商的流程及標准
采購商選擇供應商建立戰略夥伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

此外，與供應商關系管理的建立，還涉及到廣泛的基礎信息，例如：

供應商（現行的，過去的，潛在的）的基礎資料，包括組織，人員，聯絡方法，地址，交通等；
有關供貨品種、價格、品質、周期等方面的信息；
供貨狀態與歷史數據，實際采購、供貨情況的詳細記錄；
潛在的供應品種，能力等；
審核、評估的、改進的記錄；
重要的溝通、或事件處理（例如聯絡、退貨、爭議等）記錄；
雙方合作的項目，未來的發展計劃；
雙方交流的文件（例如合同、變更、設計資料、品質標准等）；
供方的其他信息，例如設計狀態、進度，相關計劃安排等；
對狀態趨勢的預測；等等。

與供應商建立合作夥伴關系,可以考慮兩點：
一是讓供應商早期參與新產品研發；
二是扶持與培育當地供應商。
讓供應商早期參與研發是與供應商建立戰略合作關系的最佳途徑之一。這樣做，不僅能有效地縮短新產品上市的時間、降低研發成本、提高產品質量，更能卓有成效地提高企業的市場競爭力。而扶持和培育當地供應商是與供應商建立戰略合作關系的重要基礎。

⑼ 供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別

一、兩者的意義不同：

1、供應鏈合作關系的意義：

（1）減小不確定因素，降低庫存：所面對的供需關繫上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確。

（2）快速響應市場：集中力量於自身的核心競爭優勢,能充分發揮各方的優勢，並能迅速開展新產品的設計和製造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。

（3）加強企業的核心競爭力：以戰略合作關系為基礎的供應鏈管理，能發揮企業的核心競爭優勢，獲得競爭地位。

（4）用戶滿意度增加：產品設計；產品製造過程；售後服務。製造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。

2、傳統供應商關系的意義：

（1）可以縮短供應商的供應周期，提高供應靈活性。

（2）可以降低企業的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉。

（3）提高原材料、零部件的質量。

（4）可以加強與供應商溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求的准確度。

（5）可以共享供應商的技術與革新成果，加快產品開發速度，縮短產品開發周期。

（6）可以與供應商共享管理經驗，推動企業整體管理水平的提高。

二、兩者的概述不同：

1、供應鏈合作關系的概述：供應鏈合作關系是供應鏈各企業之間在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的合作關系。

2、傳統供應商關系的概述：供應商合作夥伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，它是指在相互信任的基礎上，供需雙方為了實現共同的目標而採取的共擔風險、共享利益的長期合作關系。

三、兩者的特點不同：

1、供應鏈合作關系的特點：能改善和提高供應鏈企業的財務狀況、質量、產量、用戶滿意度和業績等。其發展使得供應鏈管理從以產品、物流為核心轉向以集成、合作為核心。

2、傳統供應商關系的特點：供需雙方的關系未能很好地協調，競爭多於合作，造成了更多的時間浪費在解決日常問題和供應商頻繁選擇上，未能達成雙贏的目的。

⑽ 建立供應鏈合作夥伴關系可能存在哪些風險

1、信息不對稱的風險
2、信任風險
3、協同風險