代理商的困境
在很多行業呢，經銷商和代理商基本都混為一談了。但是真要比較風險的話，代理商風險更大一點，代理商代理一片區域，有任務量。風險自然大
B. 白酒的中小經銷商面臨哪些困境
1997年以後開始起步的酒水經銷商和代理商，在順利起步的前提下，可持續增長超過四年的綜合比例小於10％，這從很大程度上反映了中小酒水經銷商面臨著生存和發展的困境。各廠家紛紛大刀闊斧削減層級，一方面，將經銷商的重心下沉，鼓勵大的代理商直接向終端配送服務；另一方面，大量銷減中小經銷商、代理商的數量，以期更有效的管理。（安徽八部營銷策劃公司）此外，高額的終端營銷費用，已經讓很多代理商「望而生畏」，不敢輕易「涉足終端」。
酒水代理商在整個酒水流通過程中，起著承上啟下的作用。隨著市場重心向買方市場轉移，終端的決定性力量凸現，酒水代理商的生存和發展正面臨前所未有的考驗。從酒業來看，酒類代理商在渠道「扁平化」的形勢下，正面臨來自製造商和終端商家的「雙重擠壓」，使得他們的銷售區域和業務范圍越來越小。
據有關調查數據顯示，1997年以後開始起步的酒水代理商，在順利起步的前提下，可持續增長超過四年的綜合比例小於10％，這從很大程度上反映了中小酒水經銷商、代理商面臨著生存和發展的困境。
事實上，目前傳統渠道的粗放經營已面臨全面改革。為緩解渠道壓力，各廠家紛紛大刀闊斧削減層級，一方面，將經銷商的重心下沉，鼓勵大的代理商直接向終端配送服務；另一方面，大量銷減二批中小經銷商的數量，以期更有效的管理。此外，高額的終端營銷費用，已經讓很多代理商「望而生畏」，不敢輕易「涉足終端」。對於中小型經銷商而言，做終端則意味著發生有投入無銷售的可能性結果。
在此情況下，中小經銷商、代理商的生存與發展的環境面臨著極大的挑戰。在各區域寡頭巨擘面前，中小經銷商勢單力薄的資本能力和營銷網路，勢必成為滾滾大潮前進中破碎飛濺的水花。在當前酒水傳統渠道轉型期，中小經銷商、代理商起步艱難、發展艱難已是酒水經銷領域中的一個現實。
C. 如何解決代理商庫存管理困難，票據混亂
「兩庫」管理中，實物庫的管理尤為困難，在傳統的管理模式中，可以說極少數的公司能夠很好的管理好公司的實物庫。雖然近幾年我們的公司老闆以及決策層以及意識到這個問題的重要性，但是想要真正的管理好自己的實物庫，有效的降低和杜絕庫存的盈虧數，那是一個非常困難的事情。
傳統管理倉庫的現狀：
1．倉庫越便宜越好，許多經銷商倉庫往往都選擇在工廠的舊廠房或是舊倉庫，很少有願意去租專業庫的。
2．倉庫的多功能合一，倉庫也是車庫甚至是員工的住宿供應商行業公司的重點「兩庫」管理，即現金庫和實物庫。
3．倉庫的多功能也混雜其中
4．損耗商品多，且沒有進行集中妥善存放。
5．條塊管理不清晰，產品未曾實現分區管理。
6．商品疊放不規范，往往是貨箱上下不齊，上面向左歪或是向右歪，最底的箱子可能已經壓變形了。
7．貨堆上看不到貨卡，倉庫內的管理帳目簡單。
8．防盜，防火，防鼠。防潮措施不到位，很少考慮貨品之間的質量影響問題。
9．很少考慮倉庫內的清潔衛生
D. 快銷品經銷商面臨的困境與如何自我提升發展
利潤越來越薄，已經淪為廠家的高級搬運工大型商超進入門檻越來越高、費用越來越大，結算越來越難資金周轉越來越慢現金流越做越小已成為越來越多的經銷商的感慨。隨著市場向縱深發展，不少製造商直接參與並控制分銷渠道，掌控終端、渠道扁平化發展趨勢、大型商超賣場的迅速崛起使經銷商的地位日益尷尬。渠道變革正向深度分銷、現代物流配送方向發展，經銷商的輝煌將要走向分化或黯淡．對中國經銷商昔日的輝煌、今日發展的尷尬有著更多的感受，經銷商如何擺脫經營發展的困境，如何持續發展和提升是營銷界和經銷商朋友一起探討的焦點話題，筆者從事十多年快消品營銷，曾經接觸過無數經銷商，經歷和見證過快銷品行業許許多多經銷商的興衰，對此現象也經過深入的思考，現就此方面的問題提出自己的觀點，供從事營銷和經銷的朋友參考； 經濟轉型與中國市場經濟的環境特性造就了中國經銷商：廣闊的地域、不完善的商業流通模式、中國獨特的關系營銷使得製造商在產品市場覆蓋、深度分銷、產品推廣、市場管理等重要環節都需要更熟悉本地消費者、具有當地營銷資源的經銷商，經銷商在產品和消費者之間扮演著重要的角色。同時經銷商藉助自己的資源優勢和獨特地位，靠產品流通差價和廠家的支持完成了原始積累，也迅速壯大。 製造商靠自己建立網路、推廣產品的費用太高：市場經濟初期，受經濟、文化、商業機制導入時限等因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現象的影響市場上流行什麼(實際是商家流行賣什麼)我就買什麼！這一行的老法師都明白，想一個產品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率創造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。 但是，在中國，公路運輸成本高，地域廣闊，真正有消費能力的消費群並不集中，超市量販等大型賣場才剛剛誕生，很大一塊銷量來自於數以千萬計的小零售店。靠廠家的力量去對這么多售點鋪貨，並維持物流，一定會賠死。沒有各級批發商的踴躍參與，廠家不可能創造流行、維持流行！製造廠想立足於市場，必須將產品通過經銷商、批發商分銷，擴大產品的覆蓋面，能否有效於通路合作調動各級經銷商、批發商的積極性，很大程度上決定了企業能否生存在中國，批發通路的力量不可迴避，不可阻擋，無法替代！ 正是由於製造商的這種需求奠定了批發商、經銷商的生存基礎和商業價值。 市場環境和流通行業結構發生改變，使得經銷商前有強敵（製造商的密集分銷直營政策），後有追兵（異軍突起的超市渠道）：其一、80年代，製造商對經銷商的要求只有三點：接貨、回款、把貨發給下游的大批戶。隨著市場經濟的成熟，尤其是國際知名 追捧的營銷改革方向。從最早的代理制到後來的經銷制、助銷制再到密集分銷、設經銷戶，乃至最後廠方直接設辦事處和銷售分公司，製造商的手越伸越長，經銷商的壟斷經銷區域越來越小，壟斷經銷的優勢越來越弱，廠方的密集經銷思路搶走了經銷商的財路！其二，流通行業的結構發生了變化，多年來，中國市場的銷售主渠道是批發市場、大型商廈和零售店。而批發市場在流通渠道的上游，各大商廈、終端售點在這里拿貨，消費者的計劃性消費整箱購買也在這里實現。 批發市場商品品種多、價格低，但信譽差，服務差、環境差、產品企業的進入，導入了高水平的市場競爭手段，製造商紛紛開始強調終端銷售，密集分銷也成了大家質量無保障。 大商廈有質量保證、環境好、服務水平相對較高，但品種不全、價格高，櫃台營業員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。 超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環境、服務和質量保證，又有低價格、多品種的特點，而且商品明碼標價、開架售貨，便於選擇。是順時而生的產物。 一個大賣場火起來，方圓幾里地的零售店老闆叫苦連天：它的售價比我們進價還便宜，又是開架售貨，我的生意全被它搶了。於是十幾平方米的小店也揭竿而起、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業時間便利店如雨後春筍，自發成長。 受商品價格高、品種不全、櫃台式銷售等劣勢所限，98年以來，全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞，轉型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。 自選式大賣場提供充足的貨品和低價優質服務，24小時便利店深入居民區提供生活便利，兩者結合一統零售業天下已成不可阻擋之趨勢。 超市量販快速成長，成了批發商的另一個競爭對手！ 對行業變化把握不足和經營決策失誤造成很多經銷商經營手法過時，不能適應市場的競爭：筆者接觸的很多經銷商只是在乎和關注眼前的利益，選擇產品、組建業務隊伍也只是短期行為比較多，很少去研究行業的發展、競爭的趨勢，更談不上去提升自己的經營思路和管理水平，結果造成行業環境變化時手足無措，經營決策時拍腦袋，不斷失誤，使自己不斷陷入困境。曾經在江西見過幾個做百貨經銷的客戶基本沒有帳目管理，所有的收貨、欠款收據都保存在隨身攜帶的公文包里，不可想像如果不慎公文包遺失，他靠什麼去與客戶進行結算。還有一位經銷商朋友主要為幾家大型連鎖超市長期供貨，由於平時沒有認真去分析和管理，在一家超市出現經營虧損倒閉時，自己在裡面的幾十萬貨款成了泡影，用他自己的話說，幾年的經營利潤又給收回去了。由於沒有完善的客戶管理體系和規范財務分析系統和有力貨款回籠措施，使得經銷商的應收款、呆帳、死帳遠遠超出企業的正常標准，從而造成資金周轉困難。 選擇合作夥伴或產品失誤，造成資金困境：由於大多數經銷都是私營或合夥經營，經營管理處於家族管理或靠感性決策的初級階段，選擇經銷品牌時靠感覺、感情、拍腦袋來作出選擇，經銷品牌失敗和滯銷的可能大大增加， 每一次選擇的失誤都會為自己造成不可想像的經濟損失和資金占壓；筆者認識的山東的一位做百貨經銷的朋友，因為早年供職於國營百貨站供銷科，積累了豐富的百貨行業經驗和營銷資源，在國營百貨站解體後，自己經營做經銷商，靠經營寶潔、大寶、丁家宜、索芙特等知名暢銷化妝品年營業額迅速上升，短短幾年積累了豐富的資金和網路資源，一度成為山東百貨行業的龍頭經銷商，但是由於近幾年連續引進了幾個沒有推廣成功品牌，造成大量的庫存積壓，資金流動迅速減慢，經營也出現了很大困難，不得收縮經營范圍；幾次交流都感慨萬分千萬要慎重引進品牌，我引進的三個失敗的品牌，每個都為我造成了近百萬的虧損，現在倉庫里還有幾百萬的庫存垃圾還要我不斷負擔倉儲費用。 明確發展思路，制定系統可行發展策略：沒有目標的船永遠不會到達成功的彼岸，沒有清晰的目標就象一個流浪漢一樣找不到回家的路，經銷商也一樣，應該認真研究和分析行業發展趨勢、市場競爭特點並結合對自身資源的評估，制定清晰的發展目標和詳細發展規劃，營造自己的核心競爭優勢，在進行經營決策時減少失誤。如在廣東中山的一家百貨經銷商比較早地認識到未來的競爭就是終端的競爭，自己的核心優勢未來應該是如何為廠家和產品的市場推廣服務，在此策略的指導下，較早採取介入終端賣場經營、控制終端和提升為廠家推廣服務的能力，通過多年的發展，完全避免了大多數經銷商所面臨的困境，自己的運營能力不斷提升，現在成為經營十多個世界知名百貨品牌、年銷售額上億國際知名經銷商，他成功的關鍵用它們自己的話說就是我們比較早好把握行業的發展，並清晰自己的定位、並堅定不移的營造自己的核心優勢； 走企業化管理之路，搭建系統規范、適應市場競爭的管理運營平台，提升自身的經營管理能力： 規范流程的管理系統是經銷商發展和提升執行能力的保障，再好的思路也要依靠執行，而思路和執行的銜接依靠的是系統完善的運營模式，如合理的管理架構，規范的工作流程，有效的激勵措施和強有力的執行隊伍等。我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學，學人家怎麼開拓市場，怎麼管人，怎麼管貨、怎麼管錢，我早就開始企業化運作了 我這兒有庫管、有財務、有銷售經理，每項制度健全、報表系統嚴密、嘿嘿！都是慢慢學的。一家年銷售在幾個億的日化企業，經營十多個國際知名品牌，具有強勢的終端談判能力，更值得自豪的是連續多年，企業經營狀況良好，資金周轉平均達到15天/次。之所以具有如此成就，用他門自己的話說就是：我們做國際品牌不僅使我們賺了錢，更重要的是我們引進並學會先進的企業經營管理，我們的管理規范完全可以和世界級企業接軌。 渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當年風流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規則的轉變，市場發展的趨勢誰也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想發展，要害的是你能否真的接受企業化經營管理觀念並付諸於行動。 整合上下游市場資源，營造自己的核心優勢：身為經銷商戶，面臨生存環境的變化，除了要有明確的發展思路和企業管理的系統平台，還要把握機遇，從以下幾個方面營造自己的核心優勢。 1、終端建設：密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經之路，產品終端表現將是各廠家以後的長期競爭焦點。製造商將不再需要批發商做大區代理，而更多的希望寄託在廣設經銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。批發商靠壟斷經營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經銷商和製造商談判的必備籌碼。經銷商欲在明天的市場上不被製造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網銷建設是必經之路。 終端建設，從開發到管理到形成固定的網路需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經濟效益不佳，但這是對企業未來核心競爭力提升的一種投資，是一個必然經歷的過程，在這個過程中需要勇氣、需要恆心、更需理智和決心因為這是市場環境發展的要求，無法迴避。 2、正視周邊市場的開發 ：批發商不能局限於自己所在的城市，也不能把拓展周邊市場理解為找幾個大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場，在所有二三級城市、農村市場都執行深度分銷，廣開經銷戶，甚至設直營辦事處、分公司的企業畢竟不多，大多數廠家還是需要經銷商來覆蓋農村市場。所不同的是廠家現在要求的已經不僅是銷量，更多的是終端表現！ 3、超市渠道的競爭力 ：超市將成為重要的零售業態，國外市場和國內的發達城市已經驗證了這一規律。能否在超市渠道擁有自己穩定強大的客戶網路，良好客情關系和有力的業務部隊，對於批發商以後的銷售成長會產生深遠影響。 4、前向發展與後向發展 ：前向發展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經銷商自己創立品牌（貼牌生產）淡化製造商的功能使其降格為生產加工車間。（註：需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求，無充分把握不可輕為。） 後向發展：建立自己的終端銷售店，（如：乳品經銷商設奶站、售奶亭；消費品大批商開超市）是一個不錯的想法，但這種做法勢必分散你的注意力，而且會帶來新的經營管理難度，執行要點是首先要擺正主副關系，其二要在自己的確有餘力的情況下實施。 市場風浪之中能未雨綢繆，及時調整競爭方向順應市場潮流的方為贏家，在流通領域內成為積極適應市場變化，不斷革新、不斷進步的搬運公司、搬運企業，當為新一代經銷商的市場定位！
E. 請問中小經銷商面臨生存困境有哪些
資金難，利潤低，腐敗嚴重
F. 批發商、零售商、代理商的優勢和劣勢
經銷商 ：獨立的經營機構，擁有商品的所有權（買斷製造商的產品/服務），獲得經營利潤 ，多品種經營
經營活動過程不受或很少受供貨商限制，與供貨商責權對等
代理商 ：不一定是獨立機構，不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務），賺取傭金（提成）
經營活動受供貨商指導和限制，供貨權力較大。
分銷商：就是從代理商或經銷商那裡拿商品，再進行銷售，是代理商或經銷商的分貨渠道。
批發商：就是大批進商品，一定量以上出商品，靠的是量賺錢和在批進商品的價格和小批量商品的差價。
零售商：靠每個商品的利潤賺錢，指將商品直接銷售給最終消費者的中間商，是相對於生產者和批發商而言的，處於商品流通的最終階段。
G. 代理商如何規避內部人員風險
①作為代理商公司，
單純的每天給客戶提供一份技術指導分析報告是不夠的；
單純的只管開發客戶、不管客戶盈虧更是不夠的；
如果是這樣，絕對不能避免客戶因為操作虧損、而又不能正確面對、正確處理，而導致產生攻擊代理商、攻擊市場的行為，會給代理商產生非常惡性的被動的經濟糾紛；一旦養成了、產生了「只能賺得起、輸不起」的客戶，代理商公司很顯然會非常的被動，無異於懷抱「定時炸彈」，這個後果是非常可怕的，危害性相當大的。雖然代理商初期會獲得收益。
②所以，精明的代理商一定會想方設法，防微杜漸，防患於未然，有效的方式是：
一，定期組織客戶，進行技術培訓教育，操作心理教育，感情溝通。讓客戶明白：代理商公司的職責，就是開戶服務的，即使客戶不在公司開戶，在哪裡開戶，都是一樣的。我們代理商公司，面對公司，所做的技術培訓也是出自於友情的的支持；我們公司和客戶，所處的位置是一樣的。說白了，公司並不欠客戶什麼，公司也沒有義務和責任對客戶承諾什麼。盡管如此，我們還是盡可能的幫助大家，為的就是提高客戶的投資理財技能。這種集訓的講座，應該每月定時進行一次，所以投入的資金是有一點的。資金投入可能比較的多。
二，進行視頻分析指導。投入少，效果一樣的好。公司的分析師應該承擔這項工作，當然，目前有能力做這種視頻指導的分析師還是比較少的。所以，我推出了這項服務，而且價格非常的低。如果您公司需要的話，歡迎訂購。也是對我的一種支持幫助。
二是要特別重視客戶感情維護。
三是平時做好做足「感情功課」，把客戶「情緒風險」（交易風險不可能為零。）化解在萌芽狀態，化解於無形。
H. 如何處理多家代理商所引起的渠道沖突
利益是聯系經銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關系，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經銷商有足夠的利益空間。
第一，充分保障經銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面 手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調動經銷商的銷售積極性，又可以為經銷商帶來額外的利潤，但要注意採取相應的配套措施，以防止經銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產品組合建議，增加經銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那麼 4S 店兼營什麼最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經銷商收益。最後，廠商還可以與經銷商建立戰略聯盟關系，形成利益共同體，共同合作經營，共同創造更多效益。
第二，採取有效激勵措施，充分調動經銷商積極性。傳統的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風險，另一方面也易導致經銷商為完成指標而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經銷商大會，經常走訪經銷商，通過溝通，了解經銷商需求並幫助解決，比如規定銷售代表 SR 必須每周至少四次到經銷商處與經銷商銷售代表 dsr 開碰頭會，指導和督導 dsr 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應該定期對經銷商進行有針對性的培訓，並建立一套完整的訓體系。再次，對於經銷商的個性化需求，廠商也應該盡可能地關注，比如經銷商子女課後輔導等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關心，可以有效提高經銷商的忠誠度。最後，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰性又合乎實際的指標外，還必須定期考核，比如規定經銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標經銷商的資格，提高經銷商的整體水平。
第三，通過有效的溝通和協調管理，減少沖突。首先，經銷商之間存在的竄貨等水平沖突，要求廠商制定統一的價格和促銷活動，平衡各地區差異；其次，對於廠商與經銷商之間存在的回款等方面的垂直沖突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經銷商及早回款；最後，廠商還可以通過控制經銷商數量的方式，有效避免經銷商之間的沖突。比如，某著名衛生用品生產商規定，同一城市一般採用獨家經銷，如果業務發展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經銷商 3 個月時間發展，達不到預期目標，才可以考慮增加經銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯合利華，它曾經引進印度的管理經驗，在中國大力發展經銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經銷商，最終導致經銷商間沖突不斷，管理混亂。
第四，管理好經銷商的下線客戶，有助於經銷商管理。關注經銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產品與市場的結合度，從而有針對性地為經銷商提供營銷建議。寶潔、聯合利華、尤妮佳等知名企業都已經建立了管理分銷渠道的信息系統，實現了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業與經銷商的關聯作業系統，可以在統一的信息平台上實現企業與經銷商間的資源共享和協同作業，了解經銷商下線客戶信息，從而有效提高經銷商的管理水平。相信沒有哪個經銷商敢輕易與對自己下線客戶了如指掌的廠商叫板。
總之，經銷商作為企業與市場連接的中介，在價值實現過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理外，還必須關注並盡量滿足經銷商的需求，這樣才有可能實現廠商與經銷商的共贏