ariba供應商系統

㈠ 類似阿里巴巴的海外B2B平台Ariba是如何開展供應鏈金融的

簡潔一點就是BB是商家和商家之間的交易,比如阿里巴巴，慧聰網，馬可波羅，商機網CC是個人和個人之間的交易，淘寶網，騰訊拍拍，BC是商家和個人之間的交易，比如當當網，網BB（Business To Business），是指一個市場的領域的一種，是企業對企業之間的營銷關系BC是英文Business-to-Consumer（商家對客戶）的縮寫，而其中文簡稱為「商對客」。「商對客」是電子商務的一種模式，也就是通常說的商業售CC實際是電子商務的專業用語，是個人與個人之間的電子商務

㈡ 可以通過ariba來做外貿嗎

按它的功能原理來說是有幫助的，但是對於你的工作有沒有幫助那的你自己去了解了。輔助類軟體很多，比如：雙喜軟體，一款客戶搜索與開發系統，能搜客戶，能發開發信。看自己需求，哪一方面不足補哪一方面！

㈢ sap srm 和ariba的區別

sap狀態

在SAP中，某些業務對象會有狀態的屬性，用來控制和約束該業務當前的操作。
比如PM模塊的工單和PS模塊的項目定義，狀態這個屬性並不存放在各個業務的業務表中，而是由SAP統一管理。

【系統狀態】
以I開頭，主數據表是TJ02，描述表TJ02T
表TJ04可以據業務對象號(如WBS是PRN)，可以查出所有相關的狀態

【用戶狀態】
以E開頭，每個用戶狀態都關聯一個用戶參數文件，相同的狀態編碼在不用的參數文件下意義不用，
主數據表為TJ30, 文本表是TJ30T

對於每筆業務，都有一個唯一的對象編號，欄位名一般為OBJNR，存在在業務表中(AUFK, PROJ...)
JEST：存放了該對象編號的當前狀態
JCDS：存在對象狀態修改的歷史記錄

Function mole： STATUS_READ 讀出某個業務對象的當前狀態(注意包括業務進行中BUFFER的狀態)
STATUS_UPDATE 修改狀態(批量新增或者修改狀態)
I_CHANGE_STATUS 狀態更新(取消一個當前狀態，激活一個新的狀態)
補充一點，還有一個取項目的狀態描述的FUNCTION是：STATUS_TEXT_EDIT在【ABAP】項目相關開發中的一些經驗總結里有詳細的用法介紹。

㈣ 聯想，SAP，德勤聯合部署，Ariba到底是個啥

Ariba是隨著SAP在中國數據中心的建立於今年2月份才進入中國市場的。
聯想之所以在這么短的時間內就決定採納Ariba，是因為現在全球190多個國家和地區的超過280萬家企業在Ariba上進行B2B交易，每年交易額超過1萬億美元，聯想可以在這樣的資源匯聚平台上實現更低成本的采購，結識更多的潛在客戶與合作夥伴，高效完成發現供應商、生成訂單、管理供應商合同與發票等一列與采購相關的流程。

㈤ 有人了解ariba采購系統嗎

Ariba平台，是一個綜合體平台，其中最著名的CSN是一個用於企業對企業(B-to-B)貿易交易所的網路基礎設施，它通過其網路連接計劃連到非Ariba B-to-B采購和在線市場應用程序。

㈥ 采購用sap系統的流程急

可以直接撥打SAP咨詢熱線了解：400-619-0727。SAP Ariba提供電子采購和供應鏈雲解決方案,始終在線且易於部署,讓企業能藉此快速實現價值。以下信息也供參考：
采購申請：即采購需求，一般也可通過運行MRP產生，或是手工創建（間接采購），采購申請經過審批後轉換為采購訂單。
貨源與價格確定：指SAP中的采購詢價、報價管理功能，一般國內企業很少使用這個功能，基本上線下管理，或是通過SRM管理。通常情況下根據商務談判結果，直接在SAP中維護供應商、采購價格、貨源清單等基礎信息。

采購審批：SAP中采購申請具備審批功能，需要每次輸入采購申請號進行審批，使用起來不大方便，不能實現類似於OA辦公系統的流程審批。

訂單處理：將采購申請下達為采購訂單，或手工錄入采購訂單，由采購人員完成，包含物料、價格、數量、送貨日期等信息，一般情況下采購訂單與采購合同對應。

訂單跟蹤：指采購員監控訂單執行情況，不生成系統憑證。

貨物接收：收到供應商貨物後，庫房辦理入庫，生成入庫憑證，庫存金額增加，形成應付暫估。

發票校驗：收到供應商發票後，根據入庫憑證匹配發票的數量和金額，生成發票憑證，形成應付賬款。

付款清賬：應付賬款到期後，進行付款清賬，此步驟是采購流程的最後一個環節。

經過以上步驟，在SAP中生成的單據有采購申請、采購訂單（訂單處理）、入庫憑證（貨物接收）、采購發票（發票校驗）、付款憑證（付款清賬），其中收貨處理和發票校驗環節有會計憑證生成。

㈦ Ariba系統報價超時提交怎麼處理

ariba系統就是采購者輸入用戶名和密碼進入系統後，根據自己的需求選擇供應商品牌以及產品。 由於系統已經設定好了供應商的折扣以及對應的單價，用戶只需選擇即可。 選擇完成就可以生成一個訂單，系統會自動發給對應的供應商。 這樣就完成了一次采購了。

㈧ 如何正確使用供應鏈管理系統軟體麻煩告訴我

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供應鏈管理軟體系統的使用適得其所時，效果最佳；但若想用來遮掩作業流程的瑕疵，則毫無功效可言
過去十年來，各大企業莫不投下鉅資，為其供應鏈安裝計算機軟體系統，以管理公司內部各作業單位、供貨商及顧客間信息的流通。自1999年至2002年，軟體廠商已經賣出價值超過150億美元的供應鏈管理授權軟體，而這僅是整套程序的第一步；上述數字還未包括昂貴的安裝成本，以及日後的維修合約費用。
這些軟體系統以及其開發商，像是SAP及Oracle等公司，還有供應鏈專家，例如Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，都非常引人注目，因為這些軟體都號稱可以追蹤及預測顧客需求，並因而使公司產品流量的調整更加精確。當供應鏈管理軟體系統發揮作用的時候，有助於降低存貨水準，改善交貨效率，並且確保不會發生供不應求的現象，這些全都可提高顧客的滿意度。有一名供應鏈主管甚至宣稱這種軟體系統乃是其業務賴以維生的氧氣。
但是，這些軟體實際使用結果其實好壞參半。有些公司（包括戴爾計算機及沃爾瑪（Wal-Mart）百貨）充分發揮這套科技的威力，改進其供應鏈，甚至在某些方面還因而改變其商業模式。可是有些公司則碰上麻煩，甚至公開承認他們砸下好幾億美元，卻徒勞無功。
健全的供應鏈管理乃是基本前提
簡而言之，供應鏈包括公司產品的流通、與產品有關之信息的流通，以及公司與其供貨商及顧客間經手之金錢的流通。如果公司將支持這些流通的程序管理妥當，就可以一方面迅速滿足顧客下單需求，另一方面將存貨維持在最低水準；如果無法做到，供應鏈就會出現斷層。舉例來說，顧客下了訂單，卻聽說產品已經缺貨，而其實公司可能根本還有庫存。又譬如原料未能及時在卸貨碼頭出現，答應顧客的交貨時間老是延誤。工廠將因顧客取消訂單，無法達到最大產能，最後可能出現銷售下滑，利潤減少，甚至存貨報廢的結果。
僅憑計算機軟體系統，並不足以矯正供應鏈管理上的基本問題，事實上，還可能雪上加霜。軟體系統真正為公司帶來的利益，在於將有瑕疵的商業流程加以修補，而在軟體安裝前就已先著手處理的公司，對於降低存貨水準，及預測顧客需求都將更有把握。一旦加上軟體系統，改進的速度可望加快，效果也更持久。
但事實上，很多已經安裝供應鏈管理工具的公司對使用結果並不滿意，因此，我們在此把重心放在協助經理人改善安裝不良的問題。一旦公司找出解決辦法，使軟體系統與改進後的作業流程互相配合，因而提高供應鏈的效率，那麼他們就會覺得付出的投資總算得到較好的回報。
採用結果差異甚大
為了找出供應鏈管理軟體系統安裝成功的原因，我們從財星雜志一千大企業中挑出63家高科技公司，對其1995年至2001年間的紀錄進行研究，這六年剛好也是投資熱潮的第一波。我們研究的樣本包括製造硬體、網路設備、半導體及電子器材的公司，但不包括軟體公司。我們只挑選這一類型的公司，因為他們是採用這種應用軟體系統的先鋒，但是，我們相信研究結果對於高科技產業以外的公司一樣適用。我們也從其它行業挑選了一些公司作為例子。我們選用存貨周轉率（inventory turns）做為衡量標准，此項指針直接影響到投資資本報酬率、流動資金，以及銷貨成本（主要是報廢及存貨處理相關成本之影響），因此極為可靠，足以判斷供應鏈是否健全。供應鏈主管向來不斷面臨加速存貨周轉率的壓力，正如一名主管所述：存貨水準高低決定我的生死。產品組合已經定型，我的工作就是拚命加快周轉率。
我們發現，平均而言，花錢投資供應鏈軟體系統的公司，其存貨周轉率比那些未投資的公司來得快。已投資的公司當中，周轉率最快的前三名，其比率較排名最後的三家高出100﹪。不過，更令人驚訝的是另一項發現：未投資於軟體系統的公司，也比排名最後那三家公司表現得更好，其中有些公司的周轉率甚至還有改善。
有一家電子製造商在伺服器存貨方面遇到問題，某些項目存貨過多，某些則又不足。該公司有先見之明，先重新設計製造流程，俾使其打算投資的供應鏈軟體系統能充分發揮效用。該公司對需求模式穩定的產品，訂定固定的生產水準，並且以平均的方式補充庫存，其它產品的生產水準，則交由預測需求准確，著有績效的經理人決定。還有一些產品，業經事實證明無法預測其需求量，則采依單生產的方式處理。在公司還未為新軟體花一毛錢之前，這三種生產制度就已開始運作。
使之發揮作用
正如前述，安裝成功與否，其主要差別在於供應鏈是否已經健全，或至少在軟體安裝的同時是否已獲改善。此外，公司上下應該都已准備就緒，如果管理階層、信息科技部門及使用者無法體會到供應鏈迫切需要改進，他們不太可能使該軟體系統的效用充分發揮。
當產品利潤下降、需求減少、顧客要求供貨商為其管理存貨，或新產品問世時，就是迫切需要將供應鏈管理加以改進的時候。以個人計算機組裝業為例，此行業在1990年代每年成長10﹪左右，但卻因價格戰爭以及軟體與微處理器廠商享有暴利，而變得無利可圖。市場生態把這些公司推入火坑，迫使他們必須追求新的作業效能。其它公司則面臨挑戰，必須重新製造迫切感，因為只有靠這種迫切感，才能使大家接受必須改變的事實。
我們的研究對象當中，那些不但安裝供應鏈軟體，而且重視顧客需求預測信息的搜集與運用，據以訂出存貨水準，同時注意顧客關切重點，例如准時交貨及存貨充足的公司，往往在兩年內就使存貨周轉率大為改善，幅度高達100﹪至150﹪。如果未在安裝軟體之前先進行此項分析，流程的缺點往往會擴大，因為當流通的信息品質不佳時，計算機化的結果，只會使其傳播的速度更快而已。幸而對那些未進行這類分析的公司而言，所使用的企業軟體往往是為其量身定作，再行安裝。因此打算改善安裝不良問題的公司，可以慎重其事，一面將各個特定流程確定，一面慢慢調整其范圍。
但是，計算機軟體的績效表現，不只看其產品特性如何，也與使用者運用的方式有關。在此一認知之下，我們找出公司常犯的錯誤，並就解決策略提出建議。我們得出下列四大指導原則：只對最重要的流程瑕疵進行調整、只對能實現的事做出承諾、加強對使用者實施訓練，要求所有參與者都負起責任。由於這些正是公司出錯之處，好好加以改正，不但能提高軟體的績效表現，也能讓公司付出的投資得到更好的回報。
只對最重要的流程瑕疵進行調整
有些公司一發現供應鏈失靈，就大張旗鼓，重新設計流程。表面看來，這會比完全不予修補來得好，但是我們發現，這些計畫往往徒勞無功。其實，那些經濟影響力最急迫的流程才必須加以調整：預測需求、訂定存貨水準、避免缺貨現象（即毫無庫存），以及確保准時交貨。然後，他們可以利用計算機軟體執行這些業經改善的流程。
某家個人計算機組裝公司認為，其最重要的流程瑕疵在於業務團隊與預測分析師彼此間的互動關系，該公司的業務團隊以業績目標為准做出不切實際的預測，而非以顧客需求為准做出務實的預測。於是公司決定迫使兩個團隊合作，共同做出預測。業務人員與分析師多次會商，會商氣氛刻意設計得十分緊綳，終於讓業務團隊的預測依據曝光。一旦雙方就預估數值達成共識，就將之導入供應鏈管理制度，該數值因而直接納入決定個人計算機產量的工廠系統。這種作法讓公司得以大幅減低過氣產品的產量，缺貨現象也大為減少。
與之對比，一家計算機網路公司在使用供應鏈管理預測軟體系統時，幾乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在，亦即：其銷售獎金方案變相鼓勵生產過剩。軟體系統精確地讀出生產過剩的訊息，並發出警告，但卻無人理會，因為產品銷路熱門，無論產量多少，總能找到買家，而且利潤驚人。所以，當計算機軟體系統發出警訊，指出需求已經開始下跌時，經理人及業務人員卻因不符合公司最佳利益的盈餘壓力及銷售獎金，未能提高警覺而受到蒙蔽。結果原料存貨開始堆積如山，接著就是大量報廢。如果該公司先將獎金方案加以改正，大可避免發生這種後果。
另一案例中，一家包裝消費品公司面臨嚴苛的挑戰，有30﹪的訂單交貨逾期；顧客大批大批地流失，因為僅是確認一張訂單就要花三天時間；而且在某間倉庫堆積如山的產品，在附近另一家倉庫卻宣告缺貨。看來似乎只有在供應鏈管理軟體系統上投資個好幾百萬美元，才能解決。不過，這項投資規模之大，反而促使該公司先開始重新考量其供應鏈流程，俾使軟體系統的功用得以充分發揮。於是該公司將存貨管理集中化，也開始注意保持各工廠產量與存貨的平衡，並要求供貨商進行存貨管理。
公司把這些流程釐清後，才開始安裝軟體系統，以處理存貨管理、生產排程、訂單管理及生產與物流規劃。該公司注意到改革所涉范圍甚廣，所以分階段安裝軟體系統，以確實掌握每一項新投資的利益。結果，該公司准時交貨的比率提高到98%，存貨周轉率增加3倍，而且前置作業時間縮短1/3。
只對能實現的事做出承諾
很多軟體系統安裝計劃只有在對使用者的承諾遠超過能力所及時，才能得到支持，但是若想滿足每個人的期望，往往必須付出昂貴的代價，遭遇重重困難，同時可能拖累原本應優先改革的項目。補救之道唯有回過頭，重新簡化努力的目標。某家醫療保健公司，透過一連串講習會，承諾將完全滿足各種不同用戶群的需求，因而在安裝供應鏈管理軟體系統上，大獲支持。但是，鼓吹安裝軟體的說客既未解釋需費時多久，也未說明成本為何。幾個月之後，這些說客不得不對用戶群承認，他們不僅只能得到原先期望的一小部分成果，而且就連獲得這一小部份成果也比原先預期等得更久。該公司因而完全失去用戶對該項計畫的支持，不得不回到原地，重新出發。結果策略出現重大轉變，改革重心移往新產品上市的管理，以及產品訂價自動化，這些正是供應鏈中最令人頭痛，在銷售及利潤損失方面付出最多代價的問題所在。透過縮小改革范圍，該公司終於以較少的代價獲得更大的收獲。保運通提示:
供應鏈管理軟體只是一個毫無思維的系統，而供應鏈的過程是復雜的，因此需要與企業的管理相結合，靈活運用，才能實現供應鏈管理軟體的作用，實現它的效果。