萬科供應商平台2016

❶ 想在網上找到合適的供應商，有什麼平台推薦

1.如果是五金沖壓、模具供應商我可以推薦給你。
2.具體要求說明一下。

❷ 2019年萬科地產智能停車系統有哪些供應商

近年來，隨著人民生活水平的提高，城市的車流量越來越大了，各停車場相互獨立，車位信息交流共享存在障礙，使「停車難、難停車」的問題日益嚴峻，讓國內外諸多用戶享有快樂出行、便捷停車、智慧通行等全方位服務。迪蒙還擁有智慧停車管理行業最完善的、從研發到生產的產品線和融合解決方案，產品涵蓋：停車場系統、停車場收費系統、停車場管理系統、智能停車場管理系統、智能停車場系統、卡機、地感、車輛檢測器、網路控制器等等。

❸ 萬科采築供應商門戶提報產值時顯示供應商或法人非協同不能提報協同產值單怎麼處理

萬科是較規范的企業，采購供應必須是簽訂協同備案，才能在供應商門戶提報產值時通過 。

❹ 萬科的城市配套供應商是什麼意思

根據萬科供應商評估管理體系，採用第三方質量評估成績與項目現場合作評價相結合的評分辦法，萬科對總包、裝修總包、景觀園林、門窗、基礎工程、材料設備七大類供應商進行了分級，這些都是他的城市配套的供應商

❺ 有哪些好用的供應商采購系統

目前甄雲科技就不錯的，提供采購供應商管理系統產品、實施、運維一站式解決方案
同時可為企業構建商城化的間接物資采購平台。

❻ 如何與萬科等建立統一的采購平台

編者按 觀念篇、管理篇、網路整合篇、工程「合金」篇、品牌整合系列……萬科在向全國各大城市急劇擴張的同時，企業內部管理體系正進行著「顛覆性」的改造。
2001年6月，對采購渠道的整合終於取得重大進展——四家建材供應商成為萬科的戰略合作夥伴。從分散采購到網上招投標，再到戰略供應商制度，一個以互聯網為手段的采購聯盟初見端倪。
王石要講一個故事：「如果經營理念不能適應現代企業制度，即使有了互聯網也是沒有用的。」
故事要從1992年那個春天開始。
92年，萬科確定以中高檔城市居民住宅的成片開發為主要業務發展方向，在中國的版圖上拉出了一個大十字戰線。各地公司一直沿用的分散采購模式，引起了集團的關注。
「無法形成規模優勢，議價力大打折扣。有時同一產品同一廠家，不同地區的公司輪流去洽購，耗費大量人力物力不說，最後拿到的價錢還不一樣。」
「即使沒有互聯網，萬科也是要對采購渠道進行整合的。」王石回憶說。96、97年，集團有意讓當時的貿易公司統籌管理各地采購業務，試圖使萬科的采購環節處於「可控狀態」。但後來，該計劃因種種原因而擱淺。
99年萬科完成調整，再次進入擴張軌道。到2001年第一季度，已經成功進駐全國9大城市，集團土地儲備量已經接近900萬平方米，預計年底會增加到1100—1200萬平方米。按照王石的說法，萬科進入了「有優質土地儲備、實力比較雄厚、有發展前景和潛力」的時期。
采購環節重新成為改造的重點——一是希望集中集團采購需求，形成較大的購買規模，取得更大的議價力；二是形成穩定的供應商和產品渠道，減少中間環節，保證產品質量；三是建立「萬科化」的采購模式——專業、規范、透明。
不過這一次，萬科有了互聯網。
從網下到網上
2000年5月，聯動電子商務有限公司成立，www．a－housing．com成為萬科建材采購的電子商務平台。同年10月，a－housing．com試運行，12月正式投入使用。
「莫總說過，萬科要把更多的精力去做腦力活，比如產品的定位、營銷策略。至於一輪輪的建材招標，我們認為是體力活，應該交給專業的采購企業來做——聯動就是這樣的專業公司。」聯動總經理黃會青說，「我們定下的目標是：統一標准、整合資源、提高效率、降低成本、提高住宅品質、改造傳統企業。」
就像當年在公司內部推行辦公自動化工具一樣，集團明令要求各地公司：所有采購業務必須在網上完成。
「效率肯定是提高了，」黃會青說，「以前從招標到成交，起碼一兩個月，現在招標書上網沒幾天，投標的就來了。所有文件都基於互聯網生成，菜單式的，點擊就行。就像做機票代理，以前騎自行車送票，一天送50張，現在用面的，一天可以送200張，順帶還可以在面的上做個廣告，絕對是不一樣的效果。」
由於所有交易資料都集中到網上，提高了交易透明度，也避免了過去因為人員調整變動而導致歷史資料丟失的弊端。「就像建起了一座圖書館。以前找別人要資料，還得看他高不高興、能不能給，現在只要上網就能查到歷史成交數據。」
最近成都公司要購買一批燈具，相中了一家企業。有關采購人員到網上一查，發現深圳萬科曾經向這家企業采購過，成交價比這次對方報價低很多。成都公司據此力爭，指出對方報價中的不合理因素，立即把價格壓了下來。
從分散到集中
從2000年12月到2001年6月中，a－housing．com的交易總額達3億元，供應商會員超過1000家。網上采購越來越得到同行們的認同，河南建業、北京萬通、世紀中天、上海金橋、西安新大陸、沈陽華新等55家外部房地產企業陸續加入a－housing．com采購方會員行列。
然而，正如設計工程部材料設備中心經理吳松所說，采購並不僅僅是招標，最關鍵的還是要達成交易，購買到適用的、價廉物美的東西，獲得優質的售後服務。選擇產品、選擇合作夥伴等傳統流程仍然不可忽略。
今年年初，上海萬科上網招標一批電梯。經過網下議標，報價並不是最低的三菱卻憑著較高的市場佔有率中標。此事引起了王石的重視，並有了「雖然網路的效率非常快，但價格未必是定標的唯一標准」的感悟——萬科的采購渠道整合還有繼續深入的必要。
歸根到底，互聯網、電子商務只是一種工具，其最根本的意義是改造企業的運作模式，因此黃會青說，萬科的電子商務不是做秀：「我們是有了商務，再用互聯網工具去改造它，並且在改造的過程中找到新的機會。就像《萬科》周刊一樣，是一種文化侵略。」
王石也在許多場合一再強調，萬科無意華爾街。他關注的，是另外一個問題。「做一個軟體，開一個網站，是很容易的事情。但從傳統的采購方式改為網上公開競標，實際上打破了舊有交易方式所形成的利益集團。這個利益集團不一定是吃回扣，而是已經形成了的關系網路。」
在2001「網路聯盟年」里，萬科希望建立一種全新的關系網路。「在現在這個時代，競爭並不一定是你死我活，而是可以取得共贏的。在競爭中，我們也可以結成網路、結成聯盟。」郁亮如是說。
據估計，萬科今年的采購量將達到10億元，但分攤到幾千個品種、過千家供應商頭上，可能只是一個小數目。如果對所采購的材料實行規范化，減少招標種類，增加單一品種的采購量，同時篩選出產品性價比高、具有優良信譽的供應商，使之成為萬科某一類原材料的供應者，將是怎樣一種雙贏的局面？
最關鍵的區別
基於這樣的思路，2001年3月，萬科出台了《材料設備采購規定》，推出了新的采購模式。新模式以「統一采購」為原則，引入「戰略供應商」概念。模式包含四個層次，頂層是集團戰略供應商采購，第二層是區域戰略供應商采購，第三層是網上招投標采購，底層是不適用招標的小額直接采購。
3月7日，a－housing．com上發布了一份《萬科企業股份有限公司柴油發電機組統一采購招標書》——標的：住宅用柴油發電機，功率100－1000千瓦；數量：集團需求。
隨後，潔具、電梯、塗料等統一采購招標書也陸續發布。
5月底，網上招標結束。賓士發電機（深圳）有限公司、美標（中國）有限公司、廣州日立電梯有限公司以及卜內門太古漆油（中國）有限公司成為萬科第一批集團戰略供應商。
6月21日，四家供應商和萬科簽署了為期一年的戰略合作協議書。此後一年內，萬科各地產公司的相關需求將不再具體招標，而是按照協議書里具體規定的價格和付款條件直接上網采購。有關資料顯示，戰略供應商提供給萬科的產品價格，是萬科「歷史上」同類采購產品中最低的。
「關鍵不是網上和網下的差別，而是集中與分散的區別。」莫軍一語中的。「只有通過批量、規模采購，才能在與廠家接觸的時候處於優勢地位。這與互聯網沒有關系，互聯網只是大大加速了集中過程。」王石如是說。
在簽約儀式記者會上，有記者問：「網上采購是一個開放的平台，萬科可以在很多供應商中進行選擇，現在鎖定了供應商，是否把選擇的圈子縮小了？」
莫軍侃侃而談：「萬科評選合作供應商有七大優先原則：資質等級優先、品牌優先、質量優先、價格優先、供應商的服務承諾優先、與萬科有良好合作記錄優先以及產品在其它市場應用情況優先。今天簽約的戰略供應商，是在很多家有著同樣著名品牌、同樣優秀產品和服務的供應商之間綜合比較而得出的結果，應該是最優的選擇。萬科與他們合作，既可以獲得價格優惠，又擁有產品和服務的品牌保證，確保萬科產品的優良品質和價格優勢。」
王石從另外一個角度予以回答：「雖然萬科開發項目很多，但甲供材料的采購量並不大。在短期內，具有排他性的合作才對供應商有足夠的吸引力。不過，協議是一年一簽的，從長期看，萬科還是占據主動地位。」
多贏格局
四家戰略供應商都是行業佼佼者，對戰略合作有著清晰的認識和美好的憧憬。
美標公司中國地區董事總經理許貫興直言：「以前萬科是各地公司分別向我們采購，現在集合成一個大集團，buying power（購買力）越大，bargaining power（議價力）就越大，要求也一定比其它買家高。這對廠家是一種正面的壓力，推動我們改善產品和服務，提高效率。中間環節減少了，供給更貼近需求，成本就有了降低的空間——這就是我們的武器。所以與萬科合作，盡管產品售價降低了，我們賺到的好處未必減少。」
供應商節省下來的人力物力，將用到售後服務、新產品開發上；萬科降低成本後所得到的利益，一部分將讓利給消費者，另一部分將使萬科的業績有更好表現，回饋廣大股東。郁亮說，這是多贏的合作。
作為戰略供應商，雖然美標的許先生沒有提到這次簽約背後的潛在購買規模，但廣日公司的潘勝燊總經理已經深刻體會到「戰略合作」帶來的廣袤商機。中城房網主要成員之一、很早就在a－housing．com上進行采購的河南建業，已經參與了萬科的廣日電梯捆綁采購。廣日除了向河南建業報出令人驚喜的低價外，還承諾提供各種轎箱裝修組合、維護站等優厚條件。
據王石介紹，到今年年底，60－80％的中城房網成員都會實行網上采購，其中不少成員也希望通過戰略合作方式達到節省采購流程、降低采購成本的目的。「如果可以拿到很好的價格，我們為什麼不利用你的戰略供應商？」一些成員單位明確表示。
「中城房網成員在各地都是非常優秀的發展商，戰略供應商非常願意和這些優秀的發展商合作。」因此，聯動公司將在今年下半年，會同四家戰略供應商在全國做一次巡迴推廣。「這種推廣是雙贏的，」黃會青說，「我們與供應商的合作模式是：你為我提供產品的同時，我也希望你的生意做大；你的生意做大了，我也肯定受益。」
王石更是充滿信心：「隨著參與的發展商越來越多，萬科的捆綁采購規模肯定會越來越大，將來單一產品的戰略供應商就不會局限為一家了。」
未完待續
就在戰略供應商協議簽署前夕，萬科享受到了戰略夥伴的另一個好處。深圳萬科看中了美標公司的一款潔具，但該潔具的水箱容量超出了萬科的設計標准。正當深圳萬科進退兩難的時候，美標公司表示：已經根據要求設計出新的型號，請萬科盡管下定單！
賓士、美標、廣日、ICI……這些響當當的牌子，將成為萬科房子品牌的組成部分，正好切合萬科正在進行的品牌整合計劃。「希望眾多品牌的加盟，使萬科房子的品牌得到更大的提升。」郁亮說。
在集團采購會議上，莫軍向與會人員描繪了一幅具像的遠景：「下一步，我們要擴展戰略供應商的合作層面。除了材料、設備采購之外，我們的土建、設計、裝修等環節也要採用戰略供應商或合作夥伴模式。甚至推而廣之，在小區配套方面也形成這樣的戰略合作品牌，比如7－11便利店、麥當勞、肯德基、媽媽的乾洗、爸爸的保安（笑）……總之這些店也是優質名牌，都可以和萬科的品牌結合在一起。」
當然，這是萬科采購故事的「待續」部分了。

❼ 求一款免費的供應商管理軟體

這種軟體有很多功能都差不多，看一下易訂貨吧。

❽ 萬科電子采購平台是什麼模式有什麼優勢劣勢

電子采購平台的優勢的話就是他在電腦上面進行操作會比較方便。

❾ 供應商管理應該選哪個平台

在中國企業中，可以說所有的企業都是想法設法的降低采購成本，而且還要確保產品的質量，以及如何快速的推廣，推廣情況如何查看等問題。企業如何管理供應商，物料渠道，采購成本分析等。面對以上問題，企業應該實施SRM供應商管理系統，以便解決企業問題。那麼SRM供應商管理系統哪些比較好用，又能解決企業現有的問題？
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1、 甄雲
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