如何處理與經銷商的矛盾

㈠ 業務跟經銷商吵架怎麼辦

說幾句是在的，你可能不願意聽，不過忠言逆耳：
首先，搞清楚經銷商和業務員之間的關系，誰是主體，誰來產出價值，誰又為誰服務，工作想搞好，是否必須2個人合作；
其次，經銷商都是做生意的人，雖然惟利是圖但是應該不會在嘴上計較，所以你主動提出和解，應該可以化解；
最後，經銷商大小是個老闆，底下也多多少少會有下屬，要面子的人給他就完了，如果這個人真的很差勁，最壞的辦法就是再找經銷商，後路留好，做事也就輕松，不會有負擔了。
年輕做事業不拘小節，我們這里土話說：「該裝孫子還得裝"，呵呵.

㈡ 業務員如何處理與經銷商的關系

隨著競爭的加巨，市場操作模式的多樣化,業務員與經銷商的關系也越來越復雜。 顧客就是上帝!這是所有廠商都天天掛在嘴邊上的話。部分業務員順理成章的理解為---經銷商就是上帝!經銷商才是我們的衣食父母。在他們眼裡廠家，經銷商還有自已的利益完全是一致的，只要有了銷量大家都賺錢，銷量從哪裡來?廢話!銷量當然眾經銷商那兒來，只要經銷商打款進貨，產品就有銷量，自己就有業績。怎麼讓經銷商進貨呢?當然是靠客情關系了!沒聽說嘛---酒量大銷量就大!天天跟經銷商一起吃喝玩，看著比親兄弟還要親。 往往吃完飯經銷商就會拿出一張市場費用申請。吃完人家嘴短啊，也不管有沒有此項費用把字一簽:「行你去做吧。」過幾天經銷商就拿著票據和報銷單找到了業務員，也不知道能不能批下來就打腫臉充胖子，看都不看清楚就大筆一揮簽了名，簽完名還挌下一句話:「費用批下來請我喝酒啊!」這類業務員平常無所事事，一到了月底就天天往經銷商的辦公室里跑：「X哥或X總,您這個月還沒給公司回款了吧?」經銷商：「回款?我現在倉庫還一大堆貨呢，現在根本就走不動，我進這么多貨幹嘛，貨賣完了我自然會打款!」業務員：「哎呀!X哥啊這個月你可一定得給兄弟幫幫忙，我這個月任務還沒完成呢，就差10萬了，您也不用多打，打10萬款就夠了。」經銷商:「光進這么多貨，銷量現在就這么一點，賣不出去怎麼辦?」業務員:「這你有什麼好擔心的？產品過了期我們公司管換，又不會讓你有損失，你就當幫兄弟一個忙吧，先把這個月的回款任務完成了，不就這么點貨嘛，這樣吧下個月我多給你兩萬元的市場費用總可以了吧．」經銷商:「我可真受不了你，這次我就幫你一回吧!你自己說的事可別忘了啊!」業務員把胸脯拍的砰砰響:「放心，我什麼時候說話不算了?」 就這樣月復一月，又到了月底，經銷商一看庫存還十幾萬，自己花了近１０萬的市場費用沒報下一分錢，而市場的月銷量去連４萬都不到．經銷商蒙了，找業務員，業務員東躲西藏不露面。經銷商急了無耐之下告到了廠里，結果業務員被辭退，廠商都承擔了巨額損失。這樣的案例經常在我們的身邊發生，可為什麼會導致這樣的結果呢？從此類業務員身上我發現以下幾點： １．只會做人不做事。 ２．眼中只有回款沒有市場，只有經銷商沒有消費者。 ３．哥們義氣害死人，跟經銷商空許諾，為了達成業績開空頭支票，殺雞取蛋。 還有一類業務員是把自己當成是經銷商的「上帝」。小B是國內某大公司的區域經理，小B的市場操作經驗非常豐富，從產品上市到資源整合利用、通路開拓、分銷渠道管理、銷售團隊打造等樣樣都做的很到位，市場銷量一直處於領先地位，可以說小B是個難得的干將。可是越來越多的經銷商開始對小B不滿，甚至一個樣板市場的經銷商年年換。為此小B對自己的工作進行了反思。很快小B發現了自身存在的一些問題：小B發現自己過於驕傲，經常掛在嘴邊的一句話：「我們公司有強大的品牌號召力，優質的產品，一流的服務，成熟先進的市場操作模式，雄厚的資金實力，誰做我們的經鎖商誰賺錢，誰『不聽話』就收拾誰。「做工作非常專斷，很少考慮經銷商的感受。比如： 1.為了打擊競品，阻止其它品牌入市，小B要求經銷商降低了出貨價又加大了促銷力度，結果銷量上來了，經銷商沒利潤了。 2、為了使市場服務更細致，小B要求經銷商增加了送貨車輛及業務員，經銷商的經營成本又提高了。 3。看見銷售額提高了，小B又提高了經銷商的銷售任務，而且必須按時按量的回款，這樣經銷商的資金角度庫存壓力又加大了。 4、對於「不服從管理」的經銷商就一個字---換。結果搞的人心慌慌。 小B總結了自己3點不足： 1。跟客戶只有工作關系，忽視了客情。結果把工作做好了，沒人說好。 2。做工作太獨斷，缺少與經銷商的溝通。 3。只關注銷量不關心經銷商的贏利，只注重市場開發不考慮經銷商的投入產品比。 1．業務員與經銷商之間不存在「上帝」關系，只有一個共同的上帝---消費者。 2．業務員與經銷是是同舟共濟的合作關系。 3．業務員同時是溝通廠、商之間的橋梁。 4．廠家(業務員)和經銷商之間的利益並不是完全的統一，而是對立的統一。 1．做好「三個代表」代表廠家的利益、代表經銷商的利益、代表個人的利益。並將三方的目標統一起來，朝著一個共同的目標（市場銷量）去努力。 2．多溝通，要達到三個效果：一、端正態度。二、確立正確的經營思路。三、具體問題找出具體解決方案。 3．在工作的基礎上建立個人友誼，個人友誼為工作服務。 4．既要做好管理，確保公司政策的落實，又要為經銷商做好服務，多干實事。 5．作為廠方的代言人，要善於化解廠商矛盾，協調關系，處理經銷商矛盾要做到「有理、有利、有節」，最大的調動經銷商的資源去做市場。

㈢ 如何有效解決鞋業經銷商與代理商尷尬矛盾

一邊是代理商(分公司)心急如焚的招商心切，花去高昂的市場費用、召開訂貨會費用，卻不能招來有效的經銷商，甚至連有意向的客戶都很少；一邊面臨著經銷商那種不冷不熱、不明確的態度，著實讓代理商焦頭爛額，束手無策。 看準客戶類別 現在去市場選擇品牌的終端零售商大致分三種：一種是做鞋行業零售多年，從市場低檔鞋做起，但迫於市場的壓力，逐步向品牌化轉變。這類經銷商層次相對不高，自由散漫已成習慣，沒有品牌操作概念；另一種是經營其他品牌效果不理想，想換個品牌來做，但自己認為做鞋多年，一開口就是很牛的那種；還有一種就是以前做其他行業，剛涉足鞋行業，想選個品牌來經營。那不禁有人要問：那為什麼就沒有做其他品牌經營的較好的客戶，現在想再開一個店來選品牌的呢？在實際的市場中，這部分客戶還是有的，但不屬於以上所列的在市場中選品牌來做的客戶類型，因為這部分客戶經營比較好，相對來說對品牌操作比較熟悉和了解，對市場中的其他品牌也知己知彼，如果他想新開店再做個別的牌子，根本就不用選擇，直接就會奔著他心目中的品牌去了，根本用不著在市場中選擇。 問題出在哪裡？出在你的回答並沒有令經銷商滿意，並沒有回答出他想要的東西 ，故沒能打動他的心。想要有好的回答，就必須有好的提問方式。但以上三類客戶的共同特點(不懂鞋)決定了他們並不能提出更好的、更深層次的問題，這就不能對他們的提問作很高的要求，但你的回答必須深入、透徹，才能對客戶產生吸引力。否則即便我們的招商條件再優惠，甚至說我們免費軟硬體裝修，免費鋪貨、拿去代銷一切全免，他一聽還不知道是真是假呢，最終還是會揚長而去。那到底該如何回答客戶的這些問題，如何與客戶交流呢？ 客戶來檔口裡轉悠看款的時候可以主動上去詢問對方的來歷，當確定這個地區還是空白市場或者還是在招商指標內的情況下，可以和客戶邊聊天邊邀請對方坐下，聊天中可以按順序咨詢以下問題：客戶店鋪的具體地點、經營場地、經營形式、現經營的品牌、經營的情況、客戶的經營歷史、當地市場的現有的品牌及運作情況，忌問：為什麼原來的品牌不做了呢？(肯定是生意不好才不做，難以啟齒)你現在想選個什麼樣的品牌？(他們自己也不知道選個什麼樣的品牌，難以回答)等等。 在客戶回答以上問題的同時，代理商腦中開始描繪當地市場的一個經營圖景(沒有到過的市場)。或判斷客戶陳述的以上問題是否屬實(已經到過的熟悉市場)，以此來判斷此經銷商的性格特徵和誠信度，針對他的如上陳述，對其市場要做專業分析，如經營成本、盈利分析、遠景分析、市場分析等等，最終引導為經營品牌分析。把以上的分析擺在經銷商面前，然後再引用目前經營本品牌與此經銷商類似的市場成功的案例加以推薦，有實例的最好能輔以照片說明，這樣更具有說服力。 這時候客戶已經對本品牌產生的濃厚興趣，會問及他們最關心的問題， 公司相關的營銷政策，這個時候可以給客戶介紹自己分公司(代理商檔口)的營銷政策，同時要跟客戶介紹自己的營銷模式和運作方式，更加註意的是自己的營銷模式和運作方式區別於其它同類品牌(在市場產品同質化的今天，這是能否吸引客戶的關鍵所在)，然後針對客戶的一些提問進行針對性交流，解答客戶的一些疑問，最後確定客戶意向情況並約定時間去當地市場考察後再作決定，留給客戶一份本品牌的相關資料並留下客戶的聯系電話、地址。 初次交流留給客戶的信任很重要，你的對話要體現對客戶利益的負責，讓他感覺到踏實，不是唯利是圖的商人，也可以讓他去看一下跟他鄰近的區域做的好市場，讓他親自去體驗，這樣效果最好。

㈣ 如何看待製造商和經銷商的矛盾如何調節

個人認為，製造商再牛沒有經銷商的推存產品也走不長遠，所以作為有遠見有前途的製造方具有更高層的素質，時時為經銷售的利益所想，會作出讓步與改善。
作為經銷商方，如果製造商的產品價格、質量、服務都做得很好的話，也不必要太過於計較平時溝通中所產生的小小誤會與矛盾，大家互利互贏，愉快合作共創輝煌明天的！

：）希望你能看明白我所表達的。。。呵呵

㈤ 怎樣才能處理好與經銷商或代理商之間的利益關系

利益是聯系經銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關系，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經銷商有足夠的利益空間，也即把整個蛋糕做大。改善市場開發、市場管理和品牌建設能力等宏觀層面，顯然都有利於把蛋糕做大，但並非一日之功，這里就不再詳細展開了，我主要從利潤管理、激勵考核、沖突管理和下線客戶管理等四個方面提出一些建議，希望能對你有所啟迪。第一，充分保障經銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面 著手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調動經銷商的銷售積極性，又可以為經銷商帶來額外的利潤，但要注意採取相應的配套措施，以防止經銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產品組合建議，增加經銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那麼 4S 店兼營什麼最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經銷商收益。最後，廠商還可以與經銷商建立戰略聯盟關系，形成利益共同體，共同合作經營，共同創造更多效益。第二，採取有效激勵措施，充分調動經銷商積極性。傳統的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風險，另一方面也易導致經銷商為完成指標而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經銷商大會，經常走訪經銷商，通過溝通，了解經銷商需求並幫助解決，比如規定銷售代表 SR 必須每周至少四次到經銷商處與經銷商銷售代表 DSR 開碰頭會，指導和督導 DSR 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應該定期對經銷商進行有針對性的培訓，並建立一套完整的訓體系。再次，對於經銷商的個性化需求，廠商也應該盡可能地關注，比如經銷商子女課後輔導等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關心，可以有效提高經銷商的忠誠度。最後，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰性又合乎實際的指標外，還必須定期考核，比如規定經銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標經銷商的資格，提高經銷商的整體水平。第三，通過有效的溝通和協調管理，減少沖突。首先，經銷商之間存在的竄貨等水平沖突，要求廠商制定統一的價格和促銷活動，平衡各地區差異；其次，對於廠商與經銷商之間存在的回款等方面的垂直沖突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經銷商及早回款；最後，廠商還可以通過控制經銷商數量的方式，有效避免經銷商之間的沖突。比如，某著名衛生用品生產商規定，同一城市一般採用獨家經銷，如果業務發展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經銷商 3 個月時間發展，達不到預期目標，才可以考慮增加經銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯合利華，它曾經引進印度的管理經驗，在中國大力發展經銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經銷商，最終導致經銷商間沖突不斷，管理混亂。第四，管理好經銷商的下線客戶，有助於經銷商管理。關注經銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產品與市場的結合度，從而有針對性地為經銷商提供營銷建議。寶潔、聯合利華、尤妮佳等知名企業都已經建立了管理分銷渠道的信息系統，實現了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業與經銷商的關聯作業系統，可以在統一的信息平台上實現企業與經銷商間的資源共享和協同作業，了解經銷商下線客戶信息，從而有效提高經銷商的管理水平。相信沒有哪個經銷商敢輕易與對自己下線客戶了如指掌的廠商叫板。 總之，經銷商作為企業與市場連接的中介，在價值實現過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理外，還必須關注並盡量滿足經銷商的需求，這樣才有可能實現廠商與經銷商的共贏。

㈥ 如何處理代理商之間的關系

利益是聯系經銷商與廠商的紐帶，要處理好二者之間的關系，就必須在不損害廠商利益的同時，保證經銷商有足夠的利益空間。
第一，充分保障經銷商的利潤空間。利潤是利益的根本，要保障經銷商的利潤空間，廠商可以從以下幾個方面 手：首先，通過季度獎勵、年終獎勵等政策，既可以調動經銷商的銷售積極性，又可以為經銷商帶來額外的利潤，但要注意採取相應的配套措施，以防止經銷商片面追求獎勵而大量積壓貨物；其次，通過提供合理的產品組合建議，增加經銷商的利潤空間，這樣做同時也可以避免經銷商代理競品給廠商帶來的不利影響。例如，4S 店利潤空間一度縮水，代理商勢必尋求其他利潤來源，那麼 4S 店兼營什麼最賺錢呢？答案肯定不是競品。相反，廠商可以建議代理商兼營一些互補產品，比如不含酒精的啤酒、防困口香糖，等等。這樣既不會損害廠商利潤，又能增加經銷商收益。最後，廠商還可以與經銷商建立戰略聯盟關系，形成利益共同體，共同合作經營，共同創造更多效益。

第二，採取有效激勵措施，充分調動經銷商積極性。傳統的返點、折讓、賬期等方式，一方面會減少廠商利潤或增加廠商風險，另一方面也易導致經銷商為完成指標而大量積貨，造成不利影響，而通過間接激勵方式滿足廠商利潤之外的其他需求，往往會起到更好的效果。首先，廠商可以定期召開經銷商大會，經常走訪經銷商，通過溝通，了解經銷商需求並幫助解決，比如規定銷售代表 SR 必須每周至少四次到經銷商處與經銷商銷售代表 DSR 開碰頭會，指導和督導 DSR 的客戶拜訪工作，解決客戶問題等。其次，廠商應該定期對經銷商進行有針對性的培訓，並建立一套完整的訓體系。再次，對於經銷商的個性化需求，廠商也應該盡可能地關注，比如經銷商子女課後輔導等生活方面的問題，如果廠商能給予一定的關心，可以有效提高經銷商的忠誠度。最後，在考核評估方面，廠商除了制定既具有挑戰性又合乎實際的指標外，還必須定期考核，比如規定經銷商合同半年一簽等，一方面形成競爭氛圍，另一方面可以及時取消不達標經銷商的資格，提高經銷商的整體水平。

第三，通過有效的溝通和協調管理，減少沖突。首先，經銷商之間存在的竄貨等水平沖突，要求廠商制定統一的價格和促銷活動，平衡各地區差異；其次，對於廠商與經銷商之間存在的回款等方面的垂直沖突，廠商可以針對回款時間給予不同的扣點，激勵經銷商及早回款；最後，廠商還可以通過控制經銷商數量的方式，有效避免經銷商之間的沖突。比如，某著名衛生用品生產商規定，同一城市一般採用獨家經銷，如果業務發展迅速，需要覆蓋新的渠道，廠商需給原經銷商 3 個月時間發展，達不到預期目標，才可以考慮增加經銷商來覆蓋新的渠道，這樣做有效避免了經銷商間的蠶食。與之相反，比較典型的例子是聯合利華，它曾經引進印度的管理經驗，在中國大力發展經銷商，以增加市場覆蓋率，最多時曾在一個城市建立 7 家經銷商，最終導致經銷商間沖突不斷，管理混亂。

第四，管理好經銷商的下線客戶，有助於經銷商管理。關注經銷商的下線客戶，可以幫助廠商從微觀上找到銷量增減的原因和產品與市場的結合度，從而有針對性地為經銷商提供營銷建議。寶潔、聯合利華、尤妮佳等知名企業都已經建立了管理分銷渠道的信息系統，實現了對分銷體系中商品、信息和資金流動的高效集成管理。通過建立企業與經銷商的關聯作業系統，可以在統一的信息平台上實現企業與經銷商間的資源共享和協同作業，了解經銷商下線客戶信息，從而有效提高經銷商的管理水平。相信沒有哪個經銷商敢輕易與對自己下線客戶了如指掌的廠商叫板。

總之，經銷商作為企業與市場連接的中介，在價值實現過程中不可或缺，廠商除了加強自身管理外，還必須關注並盡量滿足經銷商的需求，這樣才有可能實現廠商與經銷商的共贏。

㈦ 如何處理批發商與經銷商發生矛盾問題,批發商怨枉銷售人員進貨肘許下承諾,但銷

想要處理好批發商與經銷商之間的矛盾，那麼就需要按照合同來辦事，不管之前許下什麼承諾，都需要拿出足夠的證據才行。

㈧ 采購如何利用廠方和經銷商的矛盾

廠方與經銷商發生矛盾是經常的事，當矛盾無法調解時，他們都會爭先跑到采購面前，欲借采購之力揚自已之威。一方掌握促銷資源，一方是最後發言人，二者不統一采購也不能隨意做決定，這種事會令采購非常頭疼；但反過來想，卻又是經營突破的難得機會，充分利用矛盾，沒准會有意外的大收獲。 廠方與經銷商的矛盾經常出現在哪幾個方面？ 一、價格變動。通道費用、運營成本及生產成本的增加推動著快速消費品價格一路上漲，價格變動的矛盾體現為兩類：一類是廠方想漲，經銷商利用地方終端經營權，借機控制漲價行為，不希望失去該產品的價格優勢。二類是經銷商想借漲價之機大大提升毛利水平，廠方則只想按前期毛利水平漲價，希望零售價與同類產品相當或稍低。 二、市場費用的投入。投入不對等是矛盾的集中點。廠方想投費用，希望經銷商共同承擔一點，實現銷售的大幅提升，經銷商一毛不拔，使得促銷活動無法實施。經銷商想低價傾銷庫存，廠方不願投入特殊陳列費，銷售效果不佳。 三、新品上櫃。廠方極力想盡快推出新品，經銷商因對新品信心不足或資金周轉有問題而不能進貨。 四、訂貨與資金周轉。廠方拚命地要經銷商訂貨，經銷商因資金周轉的考核千方百計地拖延。 矛盾是經營的阻力，也是經營的動力。面對這種桌面上的對立矛盾，愚蠢的采購會置之不理；盡職的采購會積極地去解決它，因為這樣的矛盾同樣影響賣場的經營；精明的采購會把這些矛盾進行演變，廠方要賣場政策支持向上級交差，經銷商要控制廠方保全自已利益，賣場要資源的傾斜。采購只要用心，就會發現並製造機會。 一、如何利用供價上漲機會要資源。供價上漲常常隱藏著更大的資源空間，一旦廠商與經銷商觀點不統一，采購要在雙方話語中聽得出背後的故事。廠方想漲，經銷商不想漲，采購大可不怕，大量壓進低價暢銷商品，並進行廣告推銷，市場影響一形成，廠方的壓力則更大，雖然漲價是遲早的事，但糧倉豐滿，打仗不愁。如果是經銷商想借機把價格大幅提升，采購可以讓廠方提供參考價或者是同行價，以此打壓經銷商。還可與市場同步，先行調高售價，並根據廠方參考價及賣場要求的毛利率水平，核准一個供價，更多地擠出經銷商供價的水份。 二、廠方與經銷商市場投入的不對等，采購要兩邊打壓與引誘。投入的不對等往往與品牌特點有關，也受廠方或經銷商當期經營戰略方針決定，這種矛盾最容易使合作陷入僵局。采購面對各執一詞的抱怨，萬不可一味同情支持方，打壓被動方。反之，采購要用手中的權力在語言和操作中，盡量冷待投入方，同時用美好願景展示引誘不投入資源的一方，那麼投入方會盡量勸說另一方，被動的一方在形式所逼之下，會採取一些讓步，矛盾解決了，雙方確認的市場投入才會在賣場獲得預期的效果。 三、新品上櫃，一場關系三方利益的嚴峻考驗。采購只有在費用考核有缺口時才會大量引進新品，差異化的新品也是采購力捧的，但市場上更多的是同質化的新品。同質化新品浪費賣場大量陳列資源，影響庫存周轉天數，采購不會全盤皆收，廠方卻極力相爭不願落後。因為擔心投入與收益的不對等，經銷商會拒絕新品投入，這時廠方會先行與賣場溝通進場意向，希望采購從中干涉。采購可以借機把廠方的新品投入價碼再次拉高，一方面通過新品引進硬性要求對經銷商進行強逼。經銷商會認為采購非常重視這批新品，後期必有特殊支持，不如順風而行，何必影響客情關系。 四、經銷商貨源不及時，采購不能坐以等之。貨源不及時的原因有很多，特別針對重點品種，采購要盡可能地了解市場動態，避免斷貨影響。如果是經銷商資金問題斷貨，采購應用備選渠道打壓經銷商，同時擾亂廠方的進貨考核管理體系，逼迫雙方盡早協調好貨源問題。如果是廠方因漲價或是策略問題，故意縮減市場貨源，采購應用強制手段支持經銷商利用其它渠道調集貨源，同時進行大力度促銷，在市場貨源不充足時來一場低價秀，迫使廠方放棄繼續玩游戲的念頭。 其位不同，所謀不同。廠家在乎的是產品知名度、排面大小、鋪市率及貨品豐滿度，而經銷商在乎的是賬期短、回款快還能多賺錢，采購更看重銷售能力、毛利收入、收費水平和市場影響力。采購不應在矛盾的漩渦中騰空跳出，而應是一個大力神手，調和矛盾，巧奪智攻，利用好各種資源在非常規時段製造有非凡影響力的營銷事件。

㈨ 經銷商如何處理好與廠家的關系

作者: 唐江華 許多經銷商在與廠家打交道時往往不知道怎樣討好廠家，給人的感覺整個就是一個弱勢群體。就算這個經銷商身家上千萬、過億元有時也得忍氣吞聲來自廠家的「欺壓」，更有許多經銷商前期辛苦打市場，待市場稍有好轉，經銷權卻易幟換人了。 氣就氣在許多經銷商並沒有弄明白個中的緣由，還在年年上演「苦情戲」，把自己搞得很受傷。那麼，經銷商究竟怎樣跟廠家打交道才能得到廠家的青睞，不至於讓自己受傷呢？ 一、協助廠家做好市場規劃並每年取得預期目標 只有對自己的市場不了解，對廠家的產品不了解的經銷商才會被廠家忽悠，盲目接產品，然後又莫名其妙被更換，成為廠家的開路先鋒卻並不能享受豐收後的果實。經銷商接產品時一定要先了解市場，看看廠家這個產品在自己所在市場的未來發展趨勢，最好是帶著廠家的這款產品走訪一下自己關系好的二批商或生意夥伴，聽聽來自市場一線最真實的聲音；也可以讓一些同行的廠家駐地代表幫助自己參考，或者到臨近已經有運做該款產品的經銷商處去拜訪、考察，總之，了解得越多越好。 真正做市場的廠家是很喜歡經銷商這樣做的，對市場負責就是對廠家負責，沒有哪個廠家願意自己的產品像流星，莫名其妙起來又莫名其妙消失。一旦了解清楚所接產品就要協助廠家拿出具體的市場開發規劃，分階段做，越詳細越好。廠家一般也有自己的市場開發規劃，但他的這個規劃是共性的，是針對廠家的全國市場或者重點市場做的，有時並不適應你所在市場的需要，如果你照搬執行，市場的起勢可能就沒有那麼快，或者根本就不可能會起來。更何況你的規劃與廠家有沖突時，把矛盾擺在前面就避免了以後合作過程中再來扯這些事要好得多，也更能得到廠家的理解，還樹立了一個非常懂市場的經銷商形象。 規劃做得好就要實現規劃中的預期目標。很多經銷商在忽悠廠家投入時吹得天花亂墜，一旦廠家照其所說投入後卻又沒有讓市場冒出半點水花，根本不是他事先所忽悠的描繪，這樣的經銷商就算市場最後被廠家強行運做起來了也難逃被更換的命運。你的規劃和你的最終預期目標實現總是八九不離十，廠家才會認可你是真正懂這個市場、懂這個產品情況的經銷商。 二、保持與廠家高層的定期溝通和匯報 許多經銷商因為經常與駐地經理打交道，一年也難得見上一次廠家高層的面，也就忽視了與廠家高層打交道這個環節。如果你這個市場能夠有非常多的亮點，也許會讓高層更多地來拜訪你、更多地關注你，但你前期的運做支持又怎麼得到高層的重視呢？全國市場那麼大，真正非常有亮點的市場畢竟還是少數，所以，保持與廠家的高層定期溝通和匯報就顯得很有必要。怎麼溝通？ 1、學會用電子郵件。把你對市場的看法、市場的現狀形成文字發給廠家高層；如果市場上存在問題，就要拿出你自己解決這個問題的方式方法供高層參考，而不是問高層領導怎麼解決問題； 2、學會發信息。年節期間的祝賀信息要發，平時的市場信息更要發； 3、偶爾打打電話。這種電話就不要提問題了，因為電話裡面真正能夠解決問題的非常少，你的電話就是經常邀請高層到自己的市場走走、看看，他來不來是他的事，你的邀請很重要，會讓他覺得你很需要他，有一種被滿足的感覺。同時，他真正有時間來你的市場時，你還怕你的一些問題不會得到解決？ 有些經銷商認為與高層打交道就是要送禮、要送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，是很不劃算的，除非你想做短期經營，在這個廠家撈兩筆就收手，否則，你難保不掉入陷阱出不來。 因此，我們提倡的是一種健康的交往方式。 三、力爭成為廠家的年度重點市場和重點產品代理商 成為廠家的重點市場才會有機會成為當地品類經營的前三名，打牢自己的市場，賺取更多的利潤，贏得廠家更多的市場支持。廠家的支持畢竟是有限的，以中國市場的物大地博，指望所有的市場都能夠起效，無異於痴人說夢。成為廠家的重點市場有哪些條件呢？ 1、你的市場容量夠大，廠家的投入有足夠的產出回報； 2、你有專業的團隊配合廠家的投入。關投入沒有人去執行，這種投入很輕易就打了水漂，而依賴廠家臨時組建團隊來執行，因為磨合問題，市場的啟動就沒有那麼快； 3、駐地經理是廠家認為能夠擔當重點市場操盤的理想人選； 4、你的網路資源很好，有一個較好的平台。譬如自己的直控酒店較多，自己的下線網路、支持自己的核心網路較多，能夠一聲召喚就願意跟隨自己走的，願意幫助自己接貨的餓分銷客戶較多等； 5、你的信譽度很好。與其他的廠家合作時沒有什麼不愉快，現在的其它品類合作廠家給予你的評價較好等。 一旦有機會成為重點市場就要把握機會，給到廠家理想的回報，這樣，你接下來再度成為重點市場才有可能。年年都是廠家的重點市場你就是想不賺錢都不行，這個時候你不賺錢就意味著廠家沒有回報，是兩廂情不願的事了。 而成為重點產品代理商主要是基於市場起來後廠家的分產品經銷策略來說的。市場未起來前，廠家一般不會動這個心思，市場一旦起來，基於市場風險和進一步整合市場優質經銷資源的需要，廠家一般會拿出新的產品招募新的合作經銷商。這種事情，你不要去阻攔，更不要背後使拌去攪和這種事情，市場不是一個人可以獨吞的，有人幫你一起來守這個市場，你要感謝人家才對。你需要把握的就是盡可能成為廠家在該市場的重點產品代理商，每年需要重點運做和投入的產品要想辦法牢牢抓在手裡，市場的大頭在你這里，又有這么多經銷商朋友幫助你一起運做這個市場，你還擔心什麼呢？難道你想讓那些優質經銷商資源去經銷競爭品牌與你發生正面沖突？ 這個問題想得通的經銷商才有機會做大，也才能夠真正得到廠家的喜歡和支持。 四、處理好與廠家駐地經理的合作關系 這個問題許多經銷商都想得到，也是這么做的。但處理好與駐地經理的關系不是你請他吃兩餐飯、送兩條煙就能處理好的。怎麼辦？ 1、幫助駐地經理每年完成廠家下達的任務是最重要的。沒有哪個駐地經理任務沒完成會有好臉色給經銷商看的。 2、多在廠家領導面前表揚駐地經理的勤奮、能幹、會做市場。駐地經理在廠家領導心目中的地位越高，你得到的支持和好處就越多，你就是要幫助駐地經理在廠家面前講得起話。 3、駐地經理的一些小費用主動幫助其承擔。每個駐地經理都有一些難言之隱，有些費用可能自己開口說做了，結果到廠家領導那裡時又不能報批，這個時候的經銷商就不要逼迫他，還可以主動幫助他承擔，只要有機會，駐地經理就會還你這個人情。 4、形成定期溝通機制，幫助駐地經理解決市場問題以及與自己公司的協調。 駐地經理一心一意幫助自己做市場能夠賺錢的還是自己，駐地經理最多得到的就是一個發展，如加薪、晉級等，因此，雙方的合作越好對雙方的利益就越大，而彼此之間的沖突就完全沒有必要了。 但對於某些不做市場、貪得無厭的駐地經理經銷商也絕對不能姑息，要積極向廠家舉報並收集證據進行檢舉，除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經銷權和直接利益過不去。 五、幫助廠家做好售後服務，配合廠家處理好當地職能部門的關系 經銷商如果認為服務只是廠家的事情，那問題就大了。做服務一是可以直接樹立在消費者心目中良好的經銷形象，一是可以增加回頭客，帶來直接的經濟利益。另一個就是幫助廠家解決了一些實際問題，在廠家的印象分大增，自己謀得利益的機會也大增。 優秀的經銷商還有自己獨立的售後服務部，尤其是家電行業。那種出了問題就往廠家身上推的經銷商是最愚蠢的。 我認識的一個經銷商在一次職能部門抽檢產品時被告知產品存在一點小問題，要按照要求罰款。這個經銷商當時立即就把這個問題往廠家身上推，也沒有出面去協調，結果等到廠家來出面處理時，被相關職能部門獅子大開口開罰單，雖然後面幾經協調，廠家在這件事上還是處於被動，受到了一定的損失。如果這個經銷商當時主動一點，以自己的身份積極協調，就不可能讓廠家受到很大的損失，因為職能部門對經銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不一樣的，這已經是一個「潛規則」。近段時間，廠家找了個理由把這個經銷商給更換了，我估計這個經銷商到現在還沒弄明白自己被更換的真正原因。 六、理順與廠家相關職能部門的關系 廠家的職能部門也很多，譬如廣告部、策劃部、市場督導部、財務部、計劃部、物流部等，經銷商如果不注意這些職能部門的協調，表面上來看，關系不大，實際上關系大得很。隨便說幾點大家就明白了： 1、財務部的協調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有沒有了； 2、廣告部的預算是有限的，他可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉銷的道理你不可能不明白吧？ 3、市場有了倒貨，督導部說沒空過來，就算過來了他說查不出來是哪裡的貨？你去看著別人賺錢吧； 4、物流部說車子緊張，汽油加不到，你急需的貨被別的市場發走了；你不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的； 5、你報的計劃被計劃部告知貨物沒有了，因為他把你的計劃調配給其他的經銷商和市場了； 6、策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多些，因為你的市場特別。 還有很多這樣的例子。你說你要向廠家領導投訴，你拿證據出來啊，領導不可能認為自己的團隊就都是這樣不可救葯了，那不是打他的耳光嗎？因此理順與廠家相關職能部門的關系就顯得非常有必要了。怎麼做？ 1、抽時間拜訪。去廠家辦事時順便到相關職能部門走動走動； 2、配合駐地經理協調這些職能部門的關系。駐地經理知道這些職能部門的嗜好，不妨在不違背原則的前提下投其所好； 3、職能部門來自己的市場公幹時再忙也要抽時間陪陪以顯重視，最好一起吃餐飯，聚聚，順便了解一些廠家其它市場的情況。因為從這些人嘴巴講出來的東西有時比駐地經理講出來的還真實可靠； 4、多協助這些職能部門做一些自己力所能及的事情。 七、做廠家的獨家代理 我這里所說的獨家代理不是說獨家代理廠家的所有產品，事實上這樣的廠家還是很少的，也是不現實的。我說的獨家代理是指自己經銷的行業品類就只做這個廠家的，沒有競爭廠家的產品。譬如，經銷商經銷的白酒就只有一個廠家的，也許這個廠家在這個市場上還有其他的經銷商，但你經銷的白酒就只有這個廠家的。 經銷商這樣做的好處就是能夠集中精力把自己經銷的品類做成所在市場前三名，在獲得市場影響力、賺取足夠利潤的同時，也能夠得到廠家更多的支持。對這樣的經銷商廠家一般都會傾力支持，扶持經銷商做大做強，因為廠家沒有後顧之憂，不擔心資源被競爭品牌借用。之所以許多經銷商做不到這一點就是因為賭了一口氣，認為廠家可以找多個經銷商，我就可以接多個產品。當然，也有經銷商是自身認識不清楚，認為多接產品就能夠多得到資源，這種小聰明在正規廠家那裡是不受用的。 八、不貪污、截留廠家的市場費用 說起來容易做起來難。經銷商貪污廠家費用好象是理所當然的事了，因為「地球人都知道」！其實，真正靠貪污廠家費用做大的經銷商實在是太少了。經銷商要明白一個最基本的道理，你的市場如果沒有費用也能夠運做好，這樣的好事可能就不會輪到你了，尤其是市場啟動和發展階段，貪污的費用越多，市場成功的可能性越小，市場不成功，你能得到的好處又有多少呢？弄請了這個道理，經銷商不要貪污、截留費用就好理解了。 當然，隨著市場的日趨成熟，大力度的促銷往往對市場是一種傷害，這個時候經銷商能夠多爭取一點費用支持，會做的經銷商就會把多餘的費用轉化成自己的利潤，同時也能夠按照廠家要求完成期初的市場任務。 舉個例子，娃哈哈在某市場已經是高度成熟的產品了，這個經銷商為了迎接春節旺銷向廠家申請一次5%的渠道促銷力度，預計做300萬銷售。按照廠家理解，5%的促銷力度可能屬於正常，因為其它市場也是這么做的，所以就批復了。經銷商拿到批復後，把這種力度進行了轉換和截留，一是5%的促銷品用自己經銷的其它產品替代，采購價加上返利就已經賺了一筆；二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩定，經銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減後市場照樣可以實現300萬的銷售，而且市場情況更穩定；經銷商節約下來的1~2%就成了自己的利潤。對於這種貪污、截留廠家一般都是睜隻眼閉隻眼。

㈩ 銷售經理如何對付難纏經銷商

當發現你所期待的客戶不是很好溝通時，你面臨的選擇區間會變得極為有限。這筆生意你丟不得，可是做這筆生意如果賠了錢，你一樣負擔不起。對峙會使生意泡湯，可是妥協卻會吞食掉你的利潤。打破僵局的辦法是，避開對方的鋒芒，引導你的客戶走一條雙贏的道路。
一個優秀的銷售人員可以一直說「不」，仍能做成生意。只有那些缺乏生意經驗的銷售員，才會在顧客提出無理要求的時候，還表示欣然接受。那麼，在精明的商家以各種手段誘使銷售員接受他們的條件時，如何既保障自己的利益，又維持良好的關系呢?下面有八條法則可以把客戶從態度強硬的思想狀態中拉出來，帶他進入雙贏的思維空間中來。
1.做好談判前的准備工作
清楚自己能夠接受的最低價位，而且多創造些談判期間可以利用的可變因素，盡量讓談判繼續下去，以從中找到可行的解決方案。很多銷售人員認為價格是自己擁有的惟一變數因素，但僅僅考慮價格最後的結果只會既削減了利潤，又增添了買賣雙方彼此間的敵視。
正確的做法應該是把目光集中在客戶與你的共同利益上來，例如：在談判的過程中，要多談些關於售前、售中和售後服務的話題，在談判中加入培訓計劃和考察計劃，為稍後即將談到的價格，找到它的價值所在。
2.當你受到了攻擊，要保持冷靜
先聽一聽，盡可能多地了解客戶的思路。顧客一旦進入他的思路里，爭辯根本無法使他動搖，在這種情況下，勸說的最好辦法就是聆聽。原因是這樣的：首先，新的信息可以擴大活動的空間，增添變數因素數目；其次，靜靜地聆聽有助於化解怒氣；第三，如果你是在聆聽，你就沒有做出任何讓步。
3.不要偏離主題
談判會令人變得不知所措，客戶經常會因為沒能取得絲毫進展而沮喪。這時候最關鍵就在於保持頭腦冷靜，注意客戶的言語及神態，並且耐心等到平靜時，總結一下談判所取得的進展。例如：設想一下，你是不是可以這樣說，把話題重新引到你所期望的主題中來：「我們已經在這些問題上工作3個小時了，試圖達成一項公平合理的解決方案。現在，我建議重新回到付款條款上來，看看是否能做出總結。」
4.確定公司的需求
銷售人員在討價還價時，必須時刻銘記兩個焦點：客戶的利益和本公司的最大利益，最佳的談判並不是一味地去滿足客戶的需求，而是關注問題的解決，達到雙贏。不明白自己公司利益的銷售人員極有可能做出無謂的讓步。
5.確定談判的風格
切勿採取具有挑釁性質的談判風格。例如：如果你這樣說：「你使用我們的服務要比普通客戶多50%，你們應該為此付費……」這會招致客戶立刻擺出防範的架勢，更好的說法應該是：「很顯然，服務是整個項目中的關鍵一項，目前你們使用的頻率比普通客戶多50%，至使得我們的成本驟然上升，讓我們一起來找出一種即能降低服務成本，又能保證服務質量的辦法」。
6.把最棘手的問題留在最後
原因有兩點：首先，解決相對簡單的問題可以為發展下去創造勢頭。其次，通過討論簡單的問題可以發現更多的變數因素。在你談判進入核心階段時，這些因素會起一定的幫助作用。
7.起點要高，讓步要慢
討價還價是談判過程中最常見的事了，你可以從一些你能做出讓步的方面開始下手。大量的例子表明，你的期望值越高，談判結果就越理想，而你的期望值越低，談判的結果就恰好相反。在談判開始之前，一旦你降低了自己的期望值，你就已經在自己的腦海中做出了第一步退讓。客戶則會很自然地向你直逼下去。有句老話：「先讓者輸」。
8.不要陷入感情欺詐的圈套中
精明的買家甚至會以感情因素為誘餌促成交易。這里列舉三種不同的技巧，你會發現，這三種技巧在對付那些總是喜歡利用感情因素來作為慣用伎倆的客戶是非常有用的。
A.迴避。要求休會，與上司商量一下，或者重新安排會議。時間和地點的改變會使整個談判場面大為不同。
B.當你的客戶大聲嚷嚷或主動表示友善時，安靜地聆聽。不要做點頭狀，保持與客戶的目光接觸，神情自然，但千萬別對客戶的行為予以鼓勵。當長篇的激烈演說告一段落，你可以建議一個有建設性的計劃和安排。
C.公開表達對客戶的意見，但這樣做法要把握好時機，不要讓顧客感到下不了台，而使整個談判過於匆忙。
最後總結一下，與咄咄逼人的客戶進行有效的談判時，其核心在於要避開它的正面攻擊，使他們相信共同致力於問題的解決才是有利可圖和卓有成效的。如果你最頑固的客戶對你的攻擊屢擊不中，那麼他自然就會放下拳頭。